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OTA巨頭稱霸,在線旅游還有創(chuàng)業(yè)機會嗎?

產(chǎn)業(yè)投資 本文作者:鄭慧 2018-08-30
對于創(chuàng)業(yè)者來說,如何在巨頭的生態(tài)內(nèi)外尋找新的賽道,與之形成差異化競爭,是影響成敗的關(guān)鍵。

2018年7月,曾有著“共享住宿第一股”之稱的住百家由于遲遲不出具年報,而被終止掛牌新三板。

這樣的消息對于互聯(lián)網(wǎng)旅游類的創(chuàng)業(yè)公司早已不是新鮮事。這個領(lǐng)域一直不乏創(chuàng)業(yè)者,但能夠“活下來”的卻越來越少。自2016年起,就有多家在線旅游創(chuàng)業(yè)公司因為熬不過資本寒冬而紛紛倒閉或轉(zhuǎn)型,麥兜旅行、淘在路上、愛旅行、來來會??這個名單至今仍在不斷拉長。

強勢的巨頭是擺在創(chuàng)業(yè)者面前難以逾越的障礙。2016年以前,攜程通過一系列資本運作,先后投資、參股或收購了去哪兒、藝龍、途牛、同程等平臺,成為OTA(在線旅行社)中不折不扣的老大,也由此改變了行業(yè)的競爭格局。前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,2017年,攜程、去哪兒和飛豬旅行這前三大OTA巨頭共計占據(jù)71.6%的交易份額,而以前兩者為主體的攜程系,則占據(jù)了63.9%的市場份額。

從人人趨之若鶩的風(fēng)口到避之不及的泥淖,在線旅游創(chuàng)業(yè)者遇到的問題不僅是巨頭對流量和市場的壟斷,還有諸如缺乏有效的商業(yè)化模式、無法與巨頭形成差異化競爭、獲客成本高企等因素。投資人朱嘯虎曾在一次采訪中直言:“細分市場依然不乏賺錢的機會,但想要做成互聯(lián)網(wǎng)平臺的機會幾乎沒有?!?/p>

不過朱嘯虎也指出,攜程不能通吃,如果創(chuàng)業(yè)者能夠沉到線下做好產(chǎn)品和服務(wù),抱緊攜程大腿,也能做成賺錢的生意。不論這樣的說法是否合適,但接受巨頭們的地位和規(guī)則,的確是目前最好的選擇。旅游市場體量巨大,新需求和新趨勢也在不斷涌現(xiàn)。對于創(chuàng)業(yè)者來說,如何在巨頭的生態(tài)內(nèi)外尋找新的賽道,與之形成差異化競爭,是影響成敗的關(guān)鍵。

To C:用互聯(lián)網(wǎng)為“重業(yè)務(wù)”賦能

成立于2013年的“6人游”是一家經(jīng)歷過大浪淘沙的在線旅游創(chuàng)業(yè)公司,也見證了一眾同行者的倒下。

以淘在路上、麥兜旅行為代表,很多在線旅游平臺在形式上采用了雙買手制度、眾籌等新穎的方式,但本質(zhì)上都是以中介形式出售碎片化旅游產(chǎn)品,商業(yè)模式與攜程并無明顯差異。此外,大量的廣告投入、補貼和促銷,使得這些創(chuàng)業(yè)公司不得不依靠融資來續(xù)命。另一方面,以面包旅行、蟬游記為代表的游記社區(qū)類APP,則一直沒有找到合適的商業(yè)變現(xiàn)渠道。

而6人游從一開始就選擇了一種偏傳統(tǒng)旅行社的“重業(yè)務(wù)”模式:以小包團形式,向用戶提供以出境游為主的中高端定制旅行全程服務(wù)。

在創(chuàng)始人賈建強看來,休閑旅游是以服務(wù)為導(dǎo)向的。做定制游需要不斷優(yōu)化供應(yīng)商,培養(yǎng)定制師,傳授公司文化及理念,從而提升用戶體驗、實現(xiàn)用戶積累,最終形成自己的品牌。賈建強表示:“在休閑旅游這個品類里,其實沒有所謂的紅海式競爭。即便巨頭進來也并不可怕,大家只要服務(wù)好自己手里的客戶,踏踏實實把用戶不斷做大,這個市場足夠給你每年翻一倍的機會?!?/p>

6人游認為自己不會與攜程形成正面競爭,但仍然不可避免地受到巨頭的影響。

2016年初,攜程上線定制游平臺,6人游隨即成為這個平臺上的一員,獲得大量客流。但2017年春節(jié)期間,攜程突然單方面中止合作,措手不及的6人游只得重新布局,加大對于自營微信公眾號和自開發(fā)APP的營銷。這一轉(zhuǎn)型使得6人游付出了高額的營銷費用。財報顯示,6人游2017年營收同比增長144%,而凈利增長-160%,若去除大額股份支付對管理費用的影響,那么同比增長72%的銷售費用就是6人游未實現(xiàn)盈利的主要原因。

不過,賈建強告訴記者,公司一直保持著正現(xiàn)金流的狀態(tài),并且已經(jīng)在2017年完成了從渠道依賴到直客市場的轉(zhuǎn)型。6人游目前渠道客源從40%以上降至4%-5%,僅與飛豬、馬蜂窩有少量的合作。

根據(jù)預(yù)期,6人游在2018年將繼續(xù)保持增長,實現(xiàn)3億至4億元營收,而相關(guān)費用則不會有太大變化。同時,6人游將從2018年開始優(yōu)化供應(yīng)鏈,提升毛利。以7月份的數(shù)據(jù)來看,其收入大概在4000萬元以上,毛利13%左右。這意味著,6人游有望在今年擺脫虧損狀態(tài)。

賈建強曾在此前的采訪中說自己是“風(fēng)險厭惡者”,但他告訴記者,這其中固然有個性的因素,但更重要的是,這個業(yè)務(wù)模式本身就不適合做高風(fēng)險的事?!叭绻沂墙袢疹^條的張一鳴,我肯定上來狂砸量,直接推到一個億的用戶規(guī)模,但是定制游不一樣。我們用四五年的時間,見證了所有以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品去追求規(guī)模化和快速成長的公司都‘掛’了。”賈建強說。

雖然不追求規(guī)?;?,但賈建強十分重視可復(fù)制的高成長,而用互聯(lián)網(wǎng)為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)賦能則是最合適不過的路徑。在他看來,互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在于兩點:一是獲客體系的可復(fù)制性,二是流程程式化、部分標(biāo)準(zhǔn)化帶來的高產(chǎn)能、高效率。據(jù)賈建強介紹,定制師原來在旅行社可能一年只做100萬、200萬元的流水,但是現(xiàn)在可以做500萬甚至1000萬元的流水。

“互聯(lián)網(wǎng)+”并不是一個全新的概念,但是那些經(jīng)歷了時間和市場的淘洗后留存下來的創(chuàng)業(yè)公司,才算是真正摸索出了一條合適的道路。與此同時,泛旅游行業(yè)里的新機會、新賽道也隨著趨勢的更迭而不斷涌現(xiàn)。五年前,賈建強在酷訊的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)了旅游行業(yè)的消費升級,感受到中產(chǎn)的崛起,繼而出走創(chuàng)業(yè),隨后愈演愈烈的消費升級也印證了他當(dāng)初的判斷。如今,一家成立不久的創(chuàng)業(yè)公司,則瞄準(zhǔn)了“供給側(cè)改革”帶來的新機會。

To B:深入整合線下資源

成立于去年8月的“千嶼”同樣也是一家用互聯(lián)網(wǎng)基因為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)賦能的創(chuàng)業(yè)公司。

據(jù)創(chuàng)始人甘宜哲介紹,目前中國市場上有1700萬客房,但其中僅250萬有品牌,剩下的大多是零散的單體酒店。于是,千嶼瞄準(zhǔn)了存量酒店的“供給側(cè)改革”,即整合單體酒店,將其品牌化。具體來說,千嶼會為自己的合作方提供一站式品牌服務(wù),包括運營管理、渠道銷售、會員體系與信息化系統(tǒng),而作為交換,酒店需要冠名為“千嶼”,同時向千嶼交納營收3%-5%的管理費。

目前除了與美團、攜程等平臺合作外,千嶼也通過自己的微信小程序接受訂單。如果說攜程只是將線下資源變得更加公開、更可交易的話,那么千嶼則是深入到了實際業(yè)務(wù)層面,直接對這些資源進行整合。這種模式就像是酒店行業(yè)里的“滴滴”,也類似于如今便利店的翻牌代運營。

與傳統(tǒng)酒店品牌加盟相比,千嶼的合作門檻更低,操作也更為靈活。擁有20間客房和擁有120間客房的酒店,都可以成為千嶼的合作方。

千嶼將體系中的酒店分為千嶼聯(lián)盟、千嶼精選和千嶼S三個類別,分別對應(yīng)經(jīng)濟型、舒適型和中端酒店。根據(jù)千嶼提供的數(shù)據(jù),在3個至6個月內(nèi),合作酒店的入住率平均提升了20%左右,而千嶼自身8月的GMV有望突破千萬,月環(huán)比增長在200%左右。

為B端提供服務(wù)的輕資產(chǎn)模式使得千嶼能夠?qū)崿F(xiàn)迅速擴張。據(jù)甘宜哲介紹,千嶼目前布點了10個城市,約有160家門店,且每天都在以3家-5家的速度增長,未來也將拓展到更多城市。在甘宜哲的計劃中,未來三年到五年,千嶼將在中國1450萬的非品牌客房中實現(xiàn)10%的滲透率,這相當(dāng)于三大酒店巨頭的總和。

快速搶占市場在甘宜哲看來十分關(guān)鍵。他清楚自己的商業(yè)模式并沒有明顯的商業(yè)壁壘,因此走得比別人快,時刻保持對自己模式的深刻理解就顯得十分重要。甘宜哲表示,千嶼早期主要的業(yè)務(wù)是靠地推完成的,本身不需要過多的宣傳,所以只挑了“千嶼S”這部分業(yè)務(wù)透露給市場。而現(xiàn)在,他選擇不再遮掩。

經(jīng)過一年的時間,千嶼已經(jīng)積累了一定的體量和實力。甘宜哲認為,即便這個時候巨頭想要入局,無論是華住還是攜程,都沒有必要以一己之力從頭開始做?!拔乙呀?jīng)做得很好了,為什么不投資我呢?即便其中有一個要自己做,我也可以去找另外的巨頭。更何況,巨頭也有自己的基因和成長邏輯,不是每件事都能做好的。”甘宜哲說。

賈建強的策略也是相似的,對于他而言,做好自己的業(yè)務(wù),讓6人游成為一家具有價值的公司才是首要任務(wù)??梢?,在OTA巨頭壟斷流量的形勢下,避開與其直接競爭,找準(zhǔn)新的商業(yè)模式,并且迅速讓自己成為這個模式下最具競爭力的那一個,無疑是最為明智的做法。但無論是6人游還是千嶼,都需要用可持續(xù)的高成長來向市場證明自己。6人游的獲客能力能否支撐其業(yè)績?nèi)珙A(yù)期般增長,而千嶼的擴張速度又是否能幫助其實現(xiàn)超越漢庭體量的目標(biāo),到了明年,時間終將給我們一個答案。

*本文來源:《財經(jīng)》雜志,作者:鄭慧,原標(biāo)題:《OTA巨頭稱霸,在線旅游還有創(chuàng)業(yè)機會嗎?》。

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