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在傳統(tǒng)航空公司的發(fā)展歷史上，IT技術一直是處于支持的地位，是“最后有錢才投資”的一個板塊。除了在運行控制領域，因為涉及飛機運行安全必須做一些投入之外，在其它領域IT技術并不是從一開始就像現(xiàn)在這樣受到重視的。這也是為什么很多航空公司的IT是外包給外部的IT公司。這種狀況在進入互聯(lián)網(wǎng)應用爆發(fā)之后才得以改變，尤其是移動技術的流行，使得航空公司重新意識到了IT的重要性。

一些對新事物比較敏感的航空公司“覺醒”得比較早，例如航旅IT圈曾經(jīng)專門撰文提到過的美國達美航空公司，在面對互聯(lián)網(wǎng)的新環(huán)境時，由于回購了此前外包出去的旅客服務系統(tǒng)和運行控制系統(tǒng)而在IT基礎能力方面獲得了領先的競爭力。

然而，我們必須正視的一個事實是：大多數(shù)航空公司的盈利能力和抗風險能力其實是很差的。以中國的航空公司為例，在動輒近千億的營業(yè)額中，有時僅有幾個億的利潤，甚至會因為外部環(huán)境（如經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢、油價波動等）而發(fā)生巨大的虧損。從CFO的角度看起來，如果一家航空公司在IT方面每年投入上億元的資金，相比辛苦贏得的利潤而言，這是一筆很大的錢。而與市場營銷費用、基建投入等財務項目比起來，IT投資并沒有讓CFO看到直觀可見的回報。

一些市場營銷費用的投入在市場上總是能激起一些風浪，令CFO有所耳聞目睹；

一些基建的錢花掉以后也會讓CFO看到明顯的成效，例如一幢大樓的出現(xiàn)；

但是當一億元的IT投資花掉以后，只是變成了服務器、網(wǎng)絡帶寬、代碼、和年復一年的運維投入。

這些狀況其實說明了一個問題，即在重新重視IT的航空公司內(nèi)部，并不知道如何去評估IT投資的價值。

針對這個狀況，試圖做一些探究。這項工作的目標是以合適的方式去評估航空公司的IT投資所帶來的價值回報。但是，做IT投資價值評估并不是在IT投資發(fā)生之后才需要做的一項工作，而是貫穿在整個航空公司IT投資管理過程中的一項工作。為此，本文將從四個方面進行探討：一是如何制定航空公司的IT投資策略、二是如何劃分航空公司的IT投資類別、三是如何管理航空公司的IT投資預算、四才是如何評估航空公司的IT投資價值。

如何制定航空公司的IT投資策略

與任何投資一樣，航空公司的IT投資能否創(chuàng)造預期的價值在最開始的階段就已經(jīng)被“注定”了，這個階段就是制定IT投資策略的階段。航空公司的IT投資策略要做到專注、前瞻、敏捷。

首先是專注。航空公司的IT投資要專注于對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐。

如果一家航空公司的CEO發(fā)現(xiàn)自己批準的IT投資并沒有得到自己想要的結果，那么他首先要做的是自我反省，其次才是去追責CIO。為什么這么說呢？

不僅是航空公司，很多企業(yè)的IT投資浪費掉的原因是公司戰(zhàn)略的不穩(wěn)定。一家航空公司在經(jīng)歷了以飛機運行安全為中心的發(fā)展階段之后，下一步發(fā)展的戰(zhàn)略是什么？也許是降低成本，轉型低成本模式；也許是提升服務，強化旅客忠誠度；也許是拓展新業(yè)務，獲取新的收入；也許是通過并購，擴大承運規(guī)模；也許是開拓國際航線，走向國際化；等等。根據(jù)經(jīng)營管理者自身的思考、以及管理團隊的能力，管理層會制定一個發(fā)展戰(zhàn)略。這個發(fā)展戰(zhàn)略可以每年做階段性重點的微調(diào)，但如果發(fā)生每年搖擺，就會是一家公司的災難。

成功的IT投資策略就是專注于對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐。在充分剖析理解航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過層層分解即可提煉出IT投資需求，再根據(jù)優(yōu)先級來確定投資預算。在這個階段，航空公司的CIO及其領導的IT部門對領悟公司戰(zhàn)略的能力就是非常重要的。

其次是前瞻。航空公司的IT投資要能識別出未來的需求，對未來進行投資。

正如在本文開頭描述的那樣，很多CFO要求在IT投資項目投資結束后就開始投資回報的評估，事實上這樣做的結果總是不令人滿意。這里有一個很重要的原因，那就是IT基礎設施或應用系統(tǒng)的建設往往是面向未來的。即使是根據(jù)業(yè)務的一項具體需求定制的系統(tǒng)，也需要一段時間的運行才能顯示出效果。

在制定航空公司的IT投資策略時，一定要注意到這個特點。不管是管理層描述的需求、還是業(yè)務部門描述的需求，都要從其中識別出那些和未來相關的需求，這些需求才是IT投資策略中要重點關注的。例如，當IT部門向地面服務部門咨詢關于旅客服務系統(tǒng)的需求時，地面服務部門會提出很多系統(tǒng)改進的需求，然而旅客服務系統(tǒng)真正即將遭遇的問題極有可能是來自旅客的訴求，比如升艙服務、當場更改常旅客計劃會員的信息等。又如，當公司管理層提出需要即時看到公司的一些運營數(shù)據(jù)時，隱藏在這個需求的背后的未來需求將是能給出數(shù)據(jù)變化的原因和行動建議。

很多IT投資項目由于不能識別未來的需求，而在系統(tǒng)在投產(chǎn)的時候就已經(jīng)不再滿足使用者的需求了，最后獲得的評價就是這個IT投資的錢沒有獲得應有的價值回報。

第三是敏捷。應對蜂擁而至的業(yè)務需求，要能進行快速的IT投資決策。

當今的商業(yè)環(huán)境是一個瞬息萬變的環(huán)境。如何應對不斷涌現(xiàn)的IT建設需求呢？除了努力做到上面所提到的“面向未來投資”之外，在航空公司IT投資策略中需要包含一種敏捷投資的管理方法。

從業(yè)務部門來看，對于IT支持的需求總是來自于當前遇到的問題。尤其在營銷部門，營銷人員往往以“點子多、腦袋活”為榮，一些新鮮的創(chuàng)意源源不斷的產(chǎn)生，這對于公司而言是一件好事，畢竟一個沉悶的營銷部門是難以想象的。但是，這給IT部門帶來了很大的挑戰(zhàn)。

有些航空公司在最初的IT投資策略中，會決定養(yǎng)一批IT技術人員來應對這些要求“朝提夕改”的需求，然而問題往往比預計的要嚴重。一方面這些需求需要投入的IT人力資源總是大于預先測算的資源，令現(xiàn)有的IT人員難以應付；另一方面，業(yè)務單位需要的系統(tǒng)其實并不總是很簡單的，IT部門發(fā)現(xiàn)自行研發(fā)的難度巨大，而在公司外部可以有現(xiàn)成的系統(tǒng)可以采購或租用。在這種情形下，超過2個月的投資決策會引發(fā)業(yè)務部門的不滿，也會令公司錯失一些機會而導致?lián)p失。

在應對這類事情方面，除了需要建立快速決策的管理機制外，對于航空公司的IT部門還有著更高的要求：IT部門必須時刻了解這個行業(yè)的變化，哪些外部的IT公司可以提供什么樣的解決方案？這些解決方案的具體功能和局限如何？這些情報信息要時刻掌握和更新，甚至在并沒有出現(xiàn)采購需求的情況下，做必要的POC（Prove of Concept），這也是保證快速決策一個很重要的因素。

很多事情在設計階段就決定了成敗。因此對于航空公司IT而言，在最初的階段制定很好的IT投資策略非常重要。良好的IT投資策略具備專注、前瞻、敏捷的特點。

*本文來源商旅IT圈，原標題《如何評估航空公司IT投資的價值？（一）》。