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（一）服務(wù)與產(chǎn)品的售賣組合

我覺得所有線下經(jīng)營業(yè)態(tài)都可以被放到一個坐標系中，坐標系中的一條軸是服務(wù)、另一條軸是產(chǎn)品。

服務(wù)型商家的售賣單位一般是時間，服務(wù)質(zhì)量非標化；而產(chǎn)品型商家的售賣單位是件數(shù)，產(chǎn)品質(zhì)量標準化。

比如按摩、健身房等是典型的按時間售賣，衣服首飾等是典型的按產(chǎn)品售賣。餐飲和奶茶等商家，在客單價相對穩(wěn)定的前提下，最終也是偏向服務(wù)型售賣時間的（所以對于餐飲行業(yè)來說，翻臺率是最重要的指標）。

那么在線上渠道崛起之后，售賣產(chǎn)品的線下業(yè)態(tài)是被打擊得最厲害的，因為產(chǎn)品是標準化的，可以在網(wǎng)上買的就沒必要去線下。而售賣服務(wù)的商家相對來說影響偏小。

所以，現(xiàn)在線下業(yè)態(tài)都在談一個詞“體驗”。零售業(yè)態(tài)都在往自己的模式中加入更多體驗和服務(wù)的元素，試圖給標準化的產(chǎn)品加上一層非標的外衣，吸引人們進店消費。

（比如，餐飲和零售的最明顯體驗差異就是食物的“溫度”屬性。所以最常見的關(guān)東煮、包子、烤腸等，都是對零售的標準化產(chǎn)品進行加溫，帶來更好地體驗和更高的毛利。）

也由于線下實體商店和客戶的接觸點更多，所以更容易營造全方位的體驗，并且和用戶產(chǎn)生更多地互動，最終就在用戶心中留下了一個 360° 的品牌形象。

但是，服務(wù)型商家也有一個瓶頸，就是售賣時間的生意天花板極低，難以擴量，所以這些商家呢也開始研究和推出標準化的產(chǎn)品。

于是，上海的全家開始出現(xiàn)餐飲區(qū)，而餐飲商家開始推出標品的外賣套餐選擇，這就是所謂的“餐飲零售化，零售餐飲化”的典型例子。（其實這套宜家早就玩的很溜了，有多少人去宜家是為了餐區(qū)而不是家具？）

所以，我相信由于獲取流量和持續(xù)增長的雙重需求，最終新零售的一個很大的特點就是服務(wù)和產(chǎn)品的售賣結(jié)合

（二）線上與線下的結(jié)合

對于所有線下業(yè)態(tài)來說，最終的賬都可以用一個公式來算：

利潤 = 進店人數(shù) * 轉(zhuǎn)化率 * 客單價 * 利潤率

我們上面已經(jīng)講了，線下服務(wù)型消費的壞處之一是服務(wù)人數(shù)是有上限的，所以要用產(chǎn)品化來解決。

這也是為什么喜茶現(xiàn)在已經(jīng)開始賣軟歐包。

當一個品牌火到排隊人數(shù)那么多的時候，就說明供給能力跟不上需求端了，而且由于喜茶這類產(chǎn)品需要現(xiàn)做的特性（售賣服務(wù)，有附加體驗，時間屬性產(chǎn)品），決定了供給能力注定是有上限的。

所以企業(yè)的盈利能力實際已經(jīng)達到瓶頸了，那要賺更多的錢，最好的方式就是擴產(chǎn)品線，讓每個用戶的客單價提高，那么售賣奶茶配套產(chǎn)品，而且是標品產(chǎn)品就是最好的選擇。

但是，線下服務(wù)的另一個問題是，流量上限（也就是進店人數(shù)）也是有天花板的。

一般來說，一個商圈的自然流量，就是一家店能夠獲取的最大流量上限了。這和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)也是不同的，每家互聯(lián)網(wǎng)公司理論來講流量上線都是無窮的。

所以，新零售的另一個特點就是線上與線下的流量結(jié)合，全渠道獲客與變現(xiàn)。

過去，各種餐飲零售公司的營業(yè)增速往往和投入是成正比的，且并沒有邊際效應(yīng)遞減。所以互聯(lián)網(wǎng)公司的單位經(jīng)濟模型是不斷變化的，而餐飲零售公司是基本固定的。

這就是說，一家餐飲企業(yè)，能賺多少錢基本取決于開多少家店。每開一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本，而且獲得預(yù)期內(nèi)的回報。

所以很多 VC 覺得，線下的生意仍然是 PE 的投資機會，不適合 VC 投資。但在新零售時代，如果全渠道問題解決了，線下的流量獲取后可以繼續(xù)導(dǎo)流到線上消費，用戶終身價值也會顯著提高。

那么最終，也許增長潛力和速度的問題可以被部分解決，企業(yè)的估值也就會更高了。

（比如喜茶既然這么招客戶喜歡，又形成了一定的品牌認知，以后何不趁勢出個自己的線上平臺，在其上售賣奶茶、面包之外的標準化產(chǎn)品組合呢？）

（三）新零售的終極狀態(tài)

我之前有段時間在觀察美團的布局，發(fā)現(xiàn)他們用或自營或投資的方式，布局了一整條生態(tài)鏈上的企業(yè)，從最上游的進貨方、到中間的餐飲企業(yè)管理工具、再到最后的外送等等。

我覺得美團在做的就是餐飲業(yè)態(tài)中底層服務(wù)設(shè)施的搭建，最終一整個鏈條上都是美團的生態(tài)。

那么想象一下，從進貨開始到最后的外送環(huán)節(jié)都已經(jīng)搭建完成，中間還有一整套 ERP 系統(tǒng)，那么每一個餐飲商家，其實都是美團的虛擬服務(wù)商，都是外層的服務(wù)顧客的觸手。

那么新零售的極致也是一樣的，每一家實體店，都是具備基本銷售能力的體驗中心和品牌養(yǎng)成館，每家店也都是一個大體系中的庫存外包，也是線上售賣的區(qū)域分揀中心。

所以，最終不論是阿里還是京東，最終的終極狀態(tài)都應(yīng)該是把基礎(chǔ)設(shè)施做到最好，讓每一個生意人都成為變相的打工者。

而這個事情確實挺適合便利店來發(fā)揮的，寫到這里，長遠來看還真是更對便利蜂有所期待了

（四）新零售的投資邏輯

最后，基于以上這些分析，對于投資人（尤其是早期投資人）來說，我覺得有兩個投資機會存在：

1）投中有線上線下協(xié)同效應(yīng)的，有服務(wù)和產(chǎn)品結(jié)合點的，能夠快速通過單點做出口碑和品牌的商家和團隊。（雖然還是很難，但假設(shè)能部分滿足這些，之后就可以交給 PE 來投資擴張了）

2）能夠在線下零售生態(tài)鏈條中進行賦能的，比如類 ERP 系統(tǒng)等。

*來源42章經(jīng)，作者曲凱，原標題《新零售的投資邏輯》。