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公司的真正優(yōu)勢(shì)則在于，管理層能否把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)能力整合到核心競(jìng)爭(zhēng)力中，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)及時(shí)應(yīng)對(duì)不斷變化的機(jī)遇。

多元化公司就好比一棵大樹(shù)，樹(shù)干和大樹(shù)枝是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹(shù)枝是業(yè)務(wù)部門(mén)，樹(shù)葉、花與果實(shí)則是最終產(chǎn)品。為大樹(shù)提供養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的根系，則是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果僅僅從最終產(chǎn)品處著眼，就會(huì)看不清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力；就如同僅僅通過(guò)觀察樹(shù)葉，無(wú)法判斷樹(shù)的強(qiáng)壯程度一樣。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，它尤其強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)不同的產(chǎn)品能力并將多個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)整合到一起。另外，核心競(jìng)爭(zhēng)力也能把各種工作組織到一起，同時(shí)提供價(jià)值。

核心競(jìng)爭(zhēng)力與溝通和參與緊密相連，它要求人們跨越組織界限進(jìn)行深度的協(xié)同合作，涉及許多級(jí)別的員工和所有的職能部門(mén)。因此，構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的各種技能，必須集中在一起并由思維開(kāi)闊的人進(jìn)行利用；如果思維狹隘的話，就不能以有創(chuàng)意的方式，將自身技能與別人的專長(zhǎng)結(jié)合到一起。

核心競(jìng)爭(zhēng)力并不會(huì)因?yàn)槭褂锰喽粨p耗，這一點(diǎn)不同于有形資產(chǎn)；有形資產(chǎn)會(huì)隨著時(shí)間的推移而減少，但核心競(jìng)爭(zhēng)力在被應(yīng)用和共享時(shí)反而會(huì)得到增強(qiáng)。然而，核心競(jìng)爭(zhēng)力也需要培養(yǎng)和保護(hù)。知識(shí)得不到利用的話，就會(huì)逐漸消亡。核心競(jìng)爭(zhēng)力是把現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)合到一起的黏合劑，也是新業(yè)務(wù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。多元化經(jīng)營(yíng)和進(jìn)入新市場(chǎng)，也要以它為指導(dǎo)依據(jù)，而不僅僅是依靠市場(chǎng)的吸引力。

以3M 公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例。在規(guī)劃多元化業(yè)務(wù)（包括報(bào)事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶）的過(guò)程中，該公司將可廣泛共享的技術(shù)能力運(yùn)用在感光膠片、涂料以及黏合劑等產(chǎn)品中，并設(shè)計(jì)了各種方式把它們組合起來(lái)。事實(shí)上，3M 從未中斷過(guò)對(duì)技術(shù)的投資。盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來(lái)極為多樣化，但背后起支撐作用的卻是幾項(xiàng)共享的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

相比之下，有些大型公司雖然具備打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的潛力，最終卻失敗了。這主要是因?yàn)槠涓吖軐又皇菍⒐疽暈槎鄠€(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)的集合體。

確定核心競(jìng)爭(zhēng)力

一個(gè)企業(yè)至少可以通過(guò)三種方法檢驗(yàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力讓公司有機(jī)會(huì)進(jìn)入多個(gè)不同市場(chǎng)。比如，顯示器系統(tǒng)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以使一家企業(yè)參與計(jì)算器、微型電視機(jī)、筆記本電腦屏幕和汽車儀表盤(pán)等各種相關(guān)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。這就是卡西歐可以進(jìn)軍手持式電視機(jī)市場(chǎng)的原因。

其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來(lái)的可感知價(jià)值有著重要貢獻(xiàn)。顯然，本田的引擎技術(shù)起到了這一作用。

最后，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿的。如果核心競(jìng)爭(zhēng)力是各項(xiàng)技術(shù)與生產(chǎn)能力的復(fù)雜結(jié)合，其被復(fù)制的可能性就微乎其微。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力中的一些技術(shù)，卻難以復(fù)制其內(nèi)部復(fù)雜的協(xié)同與學(xué)習(xí)的整體模式。

從核心競(jìng)爭(zhēng)力到核心產(chǎn)品

公司確定的核心競(jìng)爭(zhēng)力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，我們稱之為核心產(chǎn)品，即可以體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)或多個(gè)實(shí)物產(chǎn)品。比如本田的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)能力之間的關(guān)鍵紐帶，推動(dòng)了公司最終的大規(guī)模生產(chǎn)。

核心產(chǎn)品，可以說(shuō)是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。從核心產(chǎn)品的角度思考問(wèn)題，能夠使公司分清品牌份額與制造份額的區(qū)別：品牌份額是指最終產(chǎn)品的市場(chǎng)份額（如占美國(guó)冰箱市場(chǎng)的40%），而制造份額是指公司所生產(chǎn)的某一特定核心產(chǎn)品占此類產(chǎn)品的份額（如占世界壓縮機(jī)總產(chǎn)量的5%）。在臺(tái)式激光打印機(jī)“引擎”市場(chǎng)上，佳能公司因占有世界制造份額的84% 而享有盛名，但它在激光打印機(jī)市場(chǎng)的品牌份額卻很小。

分清核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關(guān)重要，因?yàn)槿蚋?jìng)爭(zhēng)在不同層面上遵循的規(guī)則不同。為了長(zhǎng)期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很有可能要在各個(gè)層面上成為贏家。在核心競(jìng)爭(zhēng)力層面，公司的目標(biāo)是在某類產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)方面，謀求世界領(lǐng)先地位。在核心產(chǎn)品上占領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，有能力影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域和最終市場(chǎng)的發(fā)展。隨著核心產(chǎn)品應(yīng)用范圍的擴(kuò)大，公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上得以不斷減少成本、縮短時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。簡(jiǎn)而言之，定位準(zhǔn)確的核心產(chǎn)品能帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和多方面成本降低。

建立戰(zhàn)略架構(gòu)

公司高管層應(yīng)該把大量時(shí)間花在制定公司的戰(zhàn)略架構(gòu)上，這種戰(zhàn)略架構(gòu)能為建立核心競(jìng)爭(zhēng)力確立目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)是公司未來(lái)的路線圖，它能確定應(yīng)培養(yǎng)哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及這些核心競(jìng)爭(zhēng)力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的。

戰(zhàn)略架構(gòu)可以激勵(lì)組織從聯(lián)盟關(guān)系中不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，并且?guī)椭M織確定內(nèi)部開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)，因此公司可以大幅節(jié)省為獲得未來(lái)市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需要的投資。如果一家公司不清楚應(yīng)當(dāng)培育怎樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者不知道哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該加以嚴(yán)格保護(hù)以免被無(wú)意轉(zhuǎn)移，它怎么可能明智地選擇合作伙伴？所有這些問(wèn)題都取決于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)。

公司是圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)組織的。為了培育足夠強(qiáng)壯的根系，公司必須回答一些基本問(wèn)題：

如果我們不能有效地控制這種特殊的核心技術(shù)，我們?cè)谶@種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力能維持多長(zhǎng)時(shí)間？

這種核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)客戶的利益有多重要？

如果我們喪失了這種特殊競(jìng)爭(zhēng)力，將來(lái)會(huì)錯(cuò)過(guò)什么機(jī)遇？

戰(zhàn)略架構(gòu)必須將資源分配的優(yōu)先順序透明化。它為高管層提供了一個(gè)資源分配決策的模板；它可以幫助級(jí)別較低的管理人員理解，為何要確立這樣的資源分配優(yōu)先關(guān)系；它同時(shí)還約束著高管層，使他們保持決策的一致性。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略架構(gòu)對(duì)公司及其服務(wù)的市場(chǎng)進(jìn)行了定義。創(chuàng)建一個(gè)戰(zhàn)略架構(gòu)，可促使公司認(rèn)識(shí)到并重視整個(gè)跨事業(yè)部的技術(shù)和產(chǎn)品聯(lián)系，而這種聯(lián)系將為公司提供一種獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

正是由于資源配置的一致性及與之相適應(yīng)的管理體系的建立，戰(zhàn)略架構(gòu)才變得具有活力，并能創(chuàng)造出良好的管理文化、團(tuán)隊(duì)合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護(hù)和以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光考慮問(wèn)題的氛圍。這也是為什么戰(zhàn)略架構(gòu)不會(huì)輕易地被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的原因。戰(zhàn)略架構(gòu)同樣也是公司與客戶，以及與其他外部利益相關(guān)者溝通的工具。它在指出大方向的同時(shí)，也考慮了具體的行動(dòng)步驟。

人員的重新布局

高管層在事業(yè)部經(jīng)理和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的協(xié)助下確認(rèn)了至關(guān)重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力后，就必須要求業(yè)務(wù)部門(mén)確認(rèn)與這些能力密切相關(guān)的項(xiàng)目和人員。總部的管理者還應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)相關(guān)部門(mén)對(duì)這些代表核心競(jìng)爭(zhēng)力的人員做一次審核，確定他們的位置、數(shù)量以及個(gè)人素質(zhì)。

這樣一來(lái)，就向中層管理者傳遞了一個(gè)重要的信息：核心競(jìng)爭(zhēng)力是整個(gè)公司的資源，可以根據(jù)公司的管理進(jìn)行重新分配。任何員工都不應(yīng)為某一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)所獨(dú)有。要把某些人才留在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)揮作用，該事業(yè)部的經(jīng)理必須證明，這樣做能夠使公司對(duì)員工技能的投資創(chuàng)造最高收益。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃或預(yù)算編制過(guò)程中，事業(yè)部經(jīng)理都必須給出合理的理由才能把這些擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才保留在本部門(mén)中，以進(jìn)一步強(qiáng)化。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的管理者所做出的積極貢獻(xiàn)應(yīng)該為全公司所知。要知道，一個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理不會(huì)為了讓其他事業(yè)部（即自己的晉升對(duì)手）獲得好處，而同意調(diào)出關(guān)鍵人才。有良好合作意識(shí)的事業(yè)部高管應(yīng)該得到表?yè)P(yáng)，要肯定其團(tuán)隊(duì)合作精神。只要事項(xiàng)的優(yōu)先順序是清楚的，人員的調(diào)用才不會(huì)被視為是出于個(gè)人喜好或公司政治而安排的。另外，公司應(yīng)采取一些措施，使核心員工放棄那種“自己永遠(yuǎn)只屬于某個(gè)事業(yè)部”的認(rèn)識(shí)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉，它們構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略核心。高管層必須讓公司在核心產(chǎn)品的制造方面贏得領(lǐng)先地位，同時(shí)通過(guò)旨在利用范圍經(jīng)濟(jì)的品牌建設(shè)獲取全球份額。企業(yè)只有在被視為由核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品和專注于市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元等多個(gè)層面構(gòu)成的組織時(shí)，才能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。

C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahalad）加里·哈默爾（Gary Hamel）|文

C·K·普拉哈拉德是美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院公司戰(zhàn)略和國(guó)際商務(wù)杰出教授（2010 年4 月逝世）；加里·哈默爾是倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略與國(guó)際商務(wù)客座教授，Strategos 咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人，管理創(chuàng)新研究所主任。

時(shí)青靖 |譯

本文有刪節(jié)，原文參見(jiàn)由哈佛商學(xué)院出版社、中信出版集團(tuán)、《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版于2015年11月聯(lián)合出版的“哈佛商業(yè)評(píng)論管理必讀”系列叢書(shū)之《大師十論》。

*本文來(lái)源：微信公眾號(hào)“哈佛商業(yè)評(píng)論 HAFUOHAGHAF ”（ID：hbrhinese），原標(biāo)題：《競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以模仿你的一切，除了真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力》