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Unbundle

我在便利蜂、喜茶、迷你KTV、千聊、狼人殺|17 年的五個(gè)小風(fēng)口，這篇文章中曾經(jīng)提到了一個(gè)點(diǎn)，當(dāng)時(shí)就引起很多人的興趣，那個(gè)點(diǎn)叫做：

Unbundling the facilities（解構(gòu)硬件基礎(chǔ)設(shè)施）

雜志和專輯的存在形態(tài)，本身就是被古老的硬件條件限制的結(jié)果。突破了雜志這個(gè)紙質(zhì)載體的限制后，哪怕42章經(jīng)每周只發(fā)一篇文章，也可以是一本優(yōu)秀的【周刊】；突破了唱片這個(gè)硬件CD的限制后，哪怕只有一首單曲，也可以是一個(gè)完整而獨(dú)立存在的優(yōu)秀【專輯】。

像寶潔這樣的大品牌正在被無數(shù)的獨(dú)立領(lǐng)域小品牌肢解（Unbundle）。

（被肢解中的寶潔）

但以上這些 Unbundle 的本質(zhì)是什么呢？

是渠道的變化。

所有的公司都是追求發(fā)展和增長的，傳統(tǒng)公司的做法是：抓住一群用戶，不斷地給這群人提供更多的產(chǎn)品或服務(wù)。

而互聯(lián)網(wǎng)公司的做法是：做好一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，不斷地獲取更多的用戶。

為什么會(huì)有這樣的差異呢？

因?yàn)閷?duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，渠道是核心的資產(chǎn)和成本中心，所以傳統(tǒng)企業(yè)做事情要圍繞渠道。而線下渠道能接觸到的人群是相對(duì)固定的，所以理性的選擇就是圍繞已經(jīng)抓住的渠道人群做更多事情。

但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，渠道的成本是趨近于零的，所以企業(yè)在更多地圍繞用戶做文章。比如對(duì)于快消品商家來說，貨架的位置和數(shù)量是固定的，要最大化貨架的轉(zhuǎn)化率，那么要做的就是盡量讓每個(gè)產(chǎn)品滿足最多數(shù)人的需求，所以很多產(chǎn)品都是多功能的，比如洗發(fā)水都要有去屑、潤發(fā)、護(hù)發(fā)、防脫發(fā)等等功能。

這樣的好處是，一款產(chǎn)品能夠滿足每一個(gè)走進(jìn)商場(chǎng)的潛在用戶，從而最大化產(chǎn)品的購買轉(zhuǎn)化率（對(duì)他們來說，一款對(duì)每個(gè)用戶都值 80 分的產(chǎn)品的價(jià)值，是要優(yōu)于一款對(duì)某些用戶值 60 分，而對(duì)另一些用戶值 100 分的產(chǎn)品的）。

但是，為了兼顧不同的用戶群體，也會(huì)帶來一定的問題：第一，特定用戶為自己本不需要的產(chǎn)品功能付出了溢價(jià)；第二，特定用戶沒有享受到某種最有效的需求解決方案。而利用線上渠道，新品牌就能夠很好地解決這兩個(gè)問題。

再比如，另一個(gè)最經(jīng)典的例子是報(bào)紙和雜志。

過去的報(bào)紙和雜志，也是一樣的線下渠道分發(fā)，那么為了盡可能地滿足所有人的需求，必須要設(shè)置包括體育、汽車、商業(yè)、娛樂、政治等等在內(nèi)的各種欄目。于是，過去經(jīng)常發(fā)生的情況是，一個(gè)人買了一份報(bào)紙，最終消費(fèi)的只有自己感興趣的某幾頁內(nèi)容。

但如果我只對(duì)體育欄目感興趣，為何讓我付出溢價(jià)購買其他欄目呢？所以，這就是現(xiàn)在各種更有深度的垂直媒體出現(xiàn)的原因。這就是典型的 圍繞渠道做產(chǎn)品 和 圍繞人群做產(chǎn)品 的區(qū)別。

圍繞線下渠道，傳統(tǒng)商家追求的是用一款滿足「最大公約數(shù)」的產(chǎn)品，解決用戶需求的【并集】。而圍繞線上渠道，現(xiàn)在的企業(yè)追求的是一款「極致」的產(chǎn)品，滿足某個(gè)特定用戶群體的最迫切需求。

線上渠道帶來的，就是低成本接觸到超大量特定用戶群體的機(jī)會(huì)。這在之前是不可能想象的。

說到這里，我們還可以再繼續(xù)延展 unbundle 的外延。

首先，站在用戶的角度，時(shí)間碎片化也是一種 unbundle。

之前需要整段時(shí)間來消費(fèi)的服務(wù)，變得零散化了。比如地鐵上的閱讀，比如會(huì)議間隙的王者榮耀。

地理屬性的拆分，也是一種 unbundle。

之前需要到某個(gè)固定場(chǎng)所進(jìn)行的消費(fèi)，變得更觸手可及了。比如樓下的便利店，比如商場(chǎng)內(nèi)的迷你 KTV。

服務(wù)流程的獨(dú)立化，也是一種 unbundle。

之前完全一體化的連續(xù)流程，也可以變成并行服務(wù)。比如醫(yī)院，是否可以把化驗(yàn)、診療、開藥分成三個(gè)不同的實(shí)體機(jī)構(gòu)來進(jìn)行服務(wù)呢？

所以，線上渠道的改變、消費(fèi)水平的提升，都潛移默化地讓人們：更有意識(shí)地用最高效的方式去追求個(gè)人需求的最大化滿足。這背后是精神需求高于物質(zhì)需求，時(shí)間成本高于金錢成本所帶來的結(jié)果。

而順著這個(gè)思路，我們還可以發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)存的機(jī)會(huì)。

Rebundle

隨著很多事物的 unbundle，又同時(shí)會(huì)出現(xiàn)對(duì)于單體事物的新的組織方式的機(jī)會(huì)。（比如把每份雜志打散，再用垂直主題的維度去重新組合）

所以我們看到，網(wǎng)易云音樂把各種單曲組織起來，成為音樂平臺(tái)；今日頭條把各種單條新聞組織起來，成為新聞平臺(tái)；京東把各種獨(dú)立商品組織起來，成為電商平臺(tái)。

這些平臺(tái)都是因?yàn)榫€上渠道的 unbundle 而有了 rebundle 的可能性（釋放了產(chǎn)品或服務(wù)的更多維度的屬性），反過來又因?yàn)檫@些 rebundle 的平臺(tái)，讓 unbundle 的內(nèi)容/產(chǎn)品/服務(wù)有了更多的擴(kuò)散性。

而 rebundle 目前可見的最大好處就是能夠高效的平攤用戶獲取成本，提高跨產(chǎn)品銷售的轉(zhuǎn)化利用率。（我相信這也是垂直電商大多沒有機(jī)會(huì)，而真正的平臺(tái)型電商存活的原因）

最后，在對(duì)同類型產(chǎn)品進(jìn)行 rebundle 之后，平臺(tái)型的公司難以免俗的，還是會(huì)圍繞人群進(jìn)行服務(wù)的rebundle。比如京東的到家業(yè)務(wù)，比如今日頭條的內(nèi)涵段子、抖音等產(chǎn)品。對(duì)于這些平臺(tái)來說，先做人群、再擴(kuò)品類、最后做自營似乎是一條必經(jīng)的道路。畢竟像我們提到過的，增長是企業(yè)的原罪。

但企業(yè)該如何避免合久必分、分久必合呢？

有一個(gè)比較偏門的商業(yè)理論叫輪轂理論，其實(shí)解釋起來很簡單，就是把能夠共享的基礎(chǔ)服務(wù)部分作為輪子的中心，讓外圈無數(shù)的產(chǎn)品部門以此為中心來獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在，整個(gè)社會(huì)都是在分工細(xì)化的進(jìn)程中，這個(gè)進(jìn)程就是基礎(chǔ)設(shè)施不斷搭建的過程。其實(shí)每家公司就像一個(gè)小社會(huì)，所以我相信公司內(nèi)部也是一樣，要搭建基礎(chǔ)設(shè)施，為其他產(chǎn)品和業(yè)務(wù)部分附能，讓每個(gè)產(chǎn)品部門都像一家創(chuàng)業(yè)公司一樣運(yùn)轉(zhuǎn)是極致。

我管這叫「平臺(tái)化自營」，配合產(chǎn)業(yè)基金的投資會(huì)效果更佳。這點(diǎn)騰訊早就做的很好，小米也不錯(cuò)，美團(tuán)和今日頭條最近也后來居上了。

*本文來源：42章經(jīng)，作者：曲凱，原標(biāo)題：《Unbundle and Rebundle | 商業(yè)世界的演進(jìn)法則》

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