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*本文由“慎思行”采編于Innovation Enterprises首席戰(zhàn)略官峰會(huì)（紐約），該圓桌論壇嘉賓有：

Brain：在開(kāi)始之前，請(qǐng)用30秒作一下簡(jiǎn)單的自我介紹。

Katie：好的，我的職業(yè)生涯開(kāi)始于麥肯錫的戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)，這是一個(gè)很切合今天主題的戰(zhàn)略咨詢背景，在一個(gè)17000人和130人的公司工作是非常不同的體驗(yàn)。我們?cè)?月份剛成立的時(shí)候只有80人，在過(guò)去的8個(gè)月里，我們公司已經(jīng)翻了一番。這在工作體驗(yàn)，前進(jìn)的速度等方面帶來(lái)了極大的差異。

Deepa: 大家好,我的名字是Deepa Chatterjee，我就職于美國(guó)運(yùn)通的戰(zhàn)略和計(jì)劃部門(mén),我有很多創(chuàng)業(yè)公司的工作經(jīng)驗(yàn)，曾在維珍移動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)和一些草根創(chuàng)業(yè)公司工作,我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)公司的管理有非常特別的地方。

Brain：在你們的組織中，讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃變得簡(jiǎn)單的最關(guān)鍵因素是什么？

Katie：我們是一個(gè)數(shù)字化投資平臺(tái), 有一個(gè)強(qiáng)大的工程師團(tuán)隊(duì)。我們主要運(yùn)營(yíng)B2B業(yè)務(wù)，我所做的就是專注于客戶所專注的投資領(lǐng)域。。通常來(lái)說(shuō)，在重塑我們的業(yè)務(wù)時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)高屋建瓴和我們想抵達(dá)的彼岸有非常大的幫助。但必須指出的是，高屋建瓴正是我們?cè)趹?zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中遇到的困難之一。我們可以談?wù)撐磥?lái)的愿景和想要抵達(dá)的彼岸,但那通常是沒(méi)有數(shù)據(jù)依據(jù)的東西,不存在可對(duì)標(biāo)的市場(chǎng)，這是一枚硬幣的兩面。在創(chuàng)業(yè)公司,我們的工作節(jié)奏十分緊湊，如果你不能盡快發(fā)展業(yè)務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)者隨即趕上。同事們都非常積極，經(jīng)常會(huì)找上你說(shuō)“我知道有人可以幫助我們做好這個(gè)事?！钡怯械臅r(shí)候這些機(jī)會(huì)實(shí)在過(guò)于遙遠(yuǎn)，你必須在當(dāng)下做出選擇。你知道那都是偉大的想法和應(yīng)該做的事情，但是因?yàn)槟切C(jī)會(huì)將占據(jù)太多的精力和資源以致無(wú)法做好當(dāng)下的業(yè)務(wù)，所以你必須做出取舍。因此，有的時(shí)候你必須向你的同事解釋并非懷疑其想法，但是在此時(shí)此刻，公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)類似的想法。

很多時(shí)候，時(shí)間是創(chuàng)業(yè)公司最寶貴的戰(zhàn)略資源。我們有扎實(shí)的工程師和成熟的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，但我們的資源始終是有限的。在每天都不停地有新機(jī)會(huì)冒出的時(shí)候，我們必須知道有的業(yè)務(wù)暫時(shí)不能開(kāi)展，有的想法需要暫時(shí)擱置。但是隨著時(shí)間的推移和公司的發(fā)展，也許有一天我們得以實(shí)現(xiàn)。

Deepa：美國(guó)運(yùn)通是一家相對(duì)大型的組織，有著較長(zhǎng)的歷史積淀。因此在組織內(nèi)部有許多深具洞察力的專家，當(dāng)我們有新的想法或者即將開(kāi)展新的業(yè)務(wù)時(shí)，往往能夠找到相對(duì)應(yīng)的專家支持，專家們將告訴你為什么有的想法是可行的而其他的并非如此，這讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃變得簡(jiǎn)單許多。其次，企業(yè)的文化專注于使客戶感到便利，所有的高級(jí)管理者都在為此而努力。這使戰(zhàn)略規(guī)劃的方向有了指引，并使之變得相對(duì)便利。最后，因?yàn)槲覀兲峁┑氖墙鹑诜?wù)，我們有運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)制，有歸納嚴(yán)謹(jǐn)有序的文件系統(tǒng)等等，因此在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)你知道組織運(yùn)轉(zhuǎn)良好，不會(huì)出現(xiàn)意外情況，也知道下一步將按部就班地推出什么業(yè)務(wù)，這使戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡(jiǎn)潔。這樣的工作體驗(yàn)與我之前在產(chǎn)品部門(mén)工作時(shí)非常不同。

Brain：那么戰(zhàn)略規(guī)劃最困難的部分是什么？

Katie：必須承認(rèn)是刪繁就簡(jiǎn)。對(duì)于不夠好的想法，不夠好的潛在選項(xiàng)等等，你必須時(shí)刻謹(jǐn)記你的使命和愿景。積累了足夠的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)之后，你必須把握不允許錯(cuò)過(guò)的戰(zhàn)略機(jī)遇。如果戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)不足，你就很難判斷哪些機(jī)會(huì)必須拒絕。有趣的是，我們并沒(méi)有任何可以依賴的專家，任何創(chuàng)業(yè)公司都可以說(shuō)我們專注于某一個(gè)市場(chǎng)并即將抓住難得的機(jī)會(huì)。但是相對(duì)來(lái)說(shuō)，知道接下來(lái)應(yīng)當(dāng)專注于哪個(gè)領(lǐng)域，并且在市場(chǎng)表現(xiàn)不如人意時(shí)為你的創(chuàng)業(yè)公司留有退路是相對(duì)不容易的。事實(shí)上，當(dāng)我們冷靜思考每一個(gè)即將影響我們未來(lái)數(shù)月的生死存亡決策時(shí)，我們并沒(méi)有任何一個(gè)擁有足夠經(jīng)驗(yàn)的專家提供咨詢。

Brain：你們?cè)趺创_定在進(jìn)行的是真正的創(chuàng)新，而不是炒業(yè)界早已實(shí)踐過(guò)的冷飯？

Deepa：如果你向真正的業(yè)界專家請(qǐng)教，他們會(huì)知道業(yè)界的最新動(dòng)向，并且知道業(yè)界前沿的創(chuàng)新方向和創(chuàng)新熱點(diǎn)是什么，公司還打造了相應(yīng)的平臺(tái)來(lái)匯總專家們了解的最新業(yè)界動(dòng)向。我認(rèn)為重點(diǎn)在于找到知道公司外部正在發(fā)生的創(chuàng)新熱點(diǎn)，并在公司內(nèi)部找到對(duì)應(yīng)的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)。

Brain：下一個(gè)問(wèn)題關(guān)于年輕一代，在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，你們的公司是否考慮被稱作“互聯(lián)網(wǎng)原住民”的年輕一代聲音？

Katie：這個(gè)問(wèn)題首先是關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的。我們有非常強(qiáng)有力的戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，以CEO和COO為首，他們負(fù)責(zé)設(shè)定愿景和目標(biāo)，我們劃分產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線，但是在公司內(nèi)部有一個(gè)非常開(kāi)放包容的戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)C(jī)制。在只有130人的創(chuàng)業(yè)公司，我們可以做到這一點(diǎn)，如果在彭博公司，我們幾乎不能想象與全球每位同事碰面討論，這是我們作為一家迅速成長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢(shì)。此外，我們頻繁地從客戶收集反饋，通過(guò)這樣我們對(duì)當(dāng)下的業(yè)務(wù)和未來(lái)的走向有了更清晰的認(rèn)知。

Deepa：在美國(guó)運(yùn)通，我們有一個(gè)在集團(tuán)業(yè)務(wù)層面思考戰(zhàn)略走向的團(tuán)隊(duì)，在不同的業(yè)務(wù)線條和事業(yè)部也有各自的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)。這些戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的日常工作就是進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，美國(guó)運(yùn)通的戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)貫穿于集團(tuán)和部門(mén)的各個(gè)領(lǐng)域。

關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃中考慮年輕一代的想法，這正是我所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)做的事情之一。我們?cè)诠緝?nèi)部進(jìn)行廣泛訪談，我們發(fā)現(xiàn)年輕一代的同事群體并不一定就有類似的想法，真正的挑戰(zhàn)是年輕一代的態(tài)度與上一代管理者以及組織的期望之間存在差異。我并不是指年齡層面的，而是年輕一代關(guān)于自身發(fā)展和在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展考量。在另一方面，我并不同意年輕一代的管理挑戰(zhàn)是當(dāng)他們提出質(zhì)疑時(shí)，是在逃避問(wèn)題和工作。我并不認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將之視為管理上的困難，恰恰相反，應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會(huì)，與人力部門(mén)、管理層進(jìn)行溝通。如果這就是年輕一代的想法和態(tài)度，我們應(yīng)當(dāng)細(xì)加考量，并調(diào)整自身來(lái)適應(yīng)新一代的同事，這也是一個(gè)非常挑戰(zhàn)的話題。

Brain：你們的公司通常的戰(zhàn)略規(guī)劃周期是多久？你們會(huì)做N年的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？

Deepa：我們是一家服務(wù)型的公司，通常并不會(huì)考慮十年之久，戰(zhàn)略規(guī)劃的周期已經(jīng)被縮短到幾年內(nèi)。

Katie：在創(chuàng)業(yè)公司，進(jìn)行遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃是有好處的，至少讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)知道未來(lái)將往何處去。但事實(shí)上，我們的戰(zhàn)略規(guī)劃周期僅有60天，我們圍繞技術(shù)開(kāi)發(fā)周期進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，而我們規(guī)劃的技術(shù)開(kāi)發(fā)周期是60天。此外，我們也會(huì)進(jìn)行一年期和五年期愿景的規(guī)劃，但實(shí)際操作的戰(zhàn)略規(guī)劃周期，就是60天。

Deepa：所以你們每?jī)蓚€(gè)月都會(huì)重新審視戰(zhàn)略？

Katie：是的，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，時(shí)間就是金錢(qián)。我們進(jìn)行多次迭代，因此必須仔細(xì)確認(rèn)我們正在正確的方向上。事實(shí)上，我們針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行標(biāo)桿分析，在我們的行業(yè)，每天都有數(shù)不清的新進(jìn)入者，所以每天我們都必須確認(rèn)在滿足客戶需求這件事上我們沒(méi)有落后于任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有各自專注的業(yè)務(wù)和方向，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)作并不一定會(huì)讓我們?cè)趦蓚€(gè)月周期的戰(zhàn)略規(guī)劃中有大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是如此，適者生存。另一方面，據(jù)我所知知，彭博公司的年度戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)在下一年到來(lái)之前的三個(gè)月就開(kāi)始準(zhǔn)備，通常要耗費(fèi)整整一個(gè)月，因此也是十分耗費(fèi)時(shí)間的。 

Deepa：我認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值之一是組織里的每一個(gè)人都能夠得到清晰的認(rèn)知，進(jìn)而擁抱公司。管理層對(duì)戰(zhàn)略前進(jìn)方向調(diào)整時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃往往能在公司內(nèi)部激起不少漣漪。新的愿景和戰(zhàn)略方向的提出就像北斗星的方位調(diào)整一樣，讓所有成員受到啟發(fā)和影響，在領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整時(shí)更是如此。 

Brain：這讓我想起有人問(wèn)貝佐斯，“你認(rèn)為你最重要的工作是什么？”，他回答道“維持亞馬遜的文化，因?yàn)槿绻幕怀鰡?wèn)題，亞馬遜公司也不會(huì)出問(wèn)題?！?/strong>

提問(wèn)：一個(gè)很有意思的概念“僵尸項(xiàng)目”，項(xiàng)目成員在項(xiàng)目中正常工作，項(xiàng)目依舊不斷汲取公司的資源，但是并沒(méi)有產(chǎn)生顯著的效益。在長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃中，你們是如何應(yīng)對(duì)的？

Brain：我認(rèn)為這不太像是創(chuàng)業(yè)公司會(huì)出現(xiàn)的現(xiàn)象，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有那么多時(shí)間和資源來(lái)浪費(fèi)，創(chuàng)業(yè)公司和大企業(yè)的工作體驗(yàn)就像兩種動(dòng)物的生活方式一樣。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，你必須是最迅猛的獵豹，必須成為第一個(gè)捕獲獵物的人。在大企業(yè)，你就是不急不緩的斑馬，管理斑馬并不是和斑馬一起慢悠悠向前走，作為管理者必須弄清前進(jìn)的方向并對(duì)員工加以引導(dǎo)，這是差異極大的思考方式。創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有時(shí)間對(duì)僵尸項(xiàng)目手下留情，除非有所產(chǎn)出，否則就沒(méi)有存在的價(jià)值，這與文化也是相關(guān)的。如果你在舊金山說(shuō)你曾有五次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，人們會(huì)敬佩地說(shuō)道“你一定見(jiàn)多識(shí)廣！”而在紐約，人們則會(huì)譏諷你“真是一個(gè)動(dòng)力滿滿的失敗者。” 

Deepa：我簡(jiǎn)單談一下看法。我認(rèn)為最難的地方在于如何提前識(shí)別出僵尸項(xiàng)目。開(kāi)展業(yè)務(wù)需要一些樂(lè)觀精神，因此你總能找到每一個(gè)項(xiàng)目存在的理由。如果能夠識(shí)別出僵尸項(xiàng)目，自然再好不過(guò)。對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，每個(gè)人在工作中都是有一定的競(jìng)爭(zhēng)性的，大家都想與強(qiáng)者合作。當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)的成功項(xiàng)目開(kāi)始出現(xiàn)“僵尸化”跡象時(shí)，你的生意伙伴會(huì)逐漸離你而去或不再提供以往的支持。人們并不愿意將即將失敗的項(xiàng)目稱作僵尸項(xiàng)目，除非領(lǐng)導(dǎo)層為之定調(diào)。在領(lǐng)導(dǎo)層都已失去信心的時(shí)候，如果你能夠?yàn)轫?xiàng)目力挽狂瀾，自然也是好的。但是我會(huì)認(rèn)為提前識(shí)別僵尸項(xiàng)目，及時(shí)止損才是明智之選。如果你想停止某個(gè)項(xiàng)目，總能找到原因，比如不符合客戶需求，項(xiàng)目期太長(zhǎng)等等。

Katie：我完全同意剛提到的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的說(shuō)法。我們并沒(méi)有足夠的人員或時(shí)間浪費(fèi)在產(chǎn)出效率不夠高，前進(jìn)速度不夠快的僵尸項(xiàng)目上。一旦發(fā)現(xiàn)，必須及時(shí)止損。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，我們能夠提前發(fā)現(xiàn)與既有大方向不符或進(jìn)度不如預(yù)期的項(xiàng)目。這時(shí)候我們會(huì)把人員和資源配置到其他項(xiàng)目上，使員工感覺(jué)他們?cè)跒楦星熬暗捻?xiàng)目工作。領(lǐng)導(dǎo)層也因之不會(huì)感到資源被浪費(fèi)，我們迅速地建立團(tuán)隊(duì)并在不同的項(xiàng)目中切換，而戰(zhàn)略本身更多的也與領(lǐng)導(dǎo)層相關(guān)。

Brain：試想另一種情況，類似僵尸項(xiàng)目，但項(xiàng)目本身依舊存在活力，可能還在持續(xù)貢獻(xiàn)利潤(rùn)，但在公司想要快速前進(jìn)或重新配置資源的時(shí)候，這些項(xiàng)目是否應(yīng)該繼續(xù)存在是存疑的。關(guān)閉這些項(xiàng)目是相對(duì)困難的，因?yàn)轫?xiàng)目成員會(huì)認(rèn)為我們的項(xiàng)目依舊在盈利，但你必須解釋清楚公司的目標(biāo)是20%的增長(zhǎng)而非5%的增長(zhǎng)，但無(wú)論如何，關(guān)閉這樣的項(xiàng)目是面臨更艱難的溝通。此外，關(guān)閉僵尸項(xiàng)目本身也需要時(shí)間成本，對(duì)那些項(xiàng)目相關(guān)的人來(lái)說(shuō)，你必須解釋清楚為什么這個(gè)持續(xù)盈利的項(xiàng)目還不夠賺錢(qián)。

提問(wèn)：那么在大企業(yè)中有哪些可以改進(jìn)的地方來(lái)防止僵尸項(xiàng)目持續(xù)存在？比如向創(chuàng)業(yè)公司學(xué)習(xí)，加強(qiáng)止損的勇氣，提高止損的速度等等。

Katie：我想舉幾個(gè)彭博公司的做法來(lái)回答您的問(wèn)題。彭博公司有一個(gè)直接向CEO匯報(bào)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)只專注于CEO最關(guān)心的十個(gè)方向相關(guān)的項(xiàng)目。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，他們就是一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)公司。團(tuán)隊(duì)建立了嚴(yán)格的會(huì)議和匯報(bào)制度，和非?？斓墓ぷ鞴?jié)奏。團(tuán)隊(duì)成員是來(lái)自各個(gè)領(lǐng)域的專家，因此得以洞悉公司不同部門(mén)不同項(xiàng)目的情況。他們的工作不僅僅是中央集權(quán)式的監(jiān)管，而是深入到事業(yè)部業(yè)務(wù)內(nèi)部，并且在從根本上快速推動(dòng)項(xiàng)目開(kāi)展，因此得以快速推進(jìn)和快速切換。我曾運(yùn)作過(guò)幾個(gè)類似的項(xiàng)目，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)得到CEO的直接支持，直接向CEO匯報(bào)，得以順利運(yùn)行。當(dāng)然，這樣的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目只占到公司所有項(xiàng)目的一小部分，但這至少提供了一個(gè)快節(jié)奏、問(wèn)題導(dǎo)向并在兩個(gè)月內(nèi)實(shí)際操作得到答案的方法。

Deepa：我曾與公司的領(lǐng)導(dǎo)層討論我們的項(xiàng)目在執(zhí)行和落地的時(shí)候?yàn)槭裁礇](méi)有預(yù)想中順利，也沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的客戶價(jià)值。我想補(bǔ)充的是，與公司中其他項(xiàng)目的同事加強(qiáng)溝通是非常有價(jià)值的，特別是那些正在僵尸項(xiàng)目中工作的人。我發(fā)現(xiàn)當(dāng)你與不同的人討論自己的項(xiàng)目，或許你不能立刻弄清楚這個(gè)項(xiàng)目的未來(lái)，但是因?yàn)樗街梢怨ビ?，你可以借鑒其他項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)提高發(fā)現(xiàn)僵尸項(xiàng)目和及時(shí)止損的速度。

Brain：我認(rèn)為如果找到公司中的獵豹也會(huì)有所幫助，獵豹沒(méi)有那么容易變成斑馬。很多公司面臨融資困境，那是因?yàn)檫@些公司缺乏五年或十年期的遠(yuǎn)見(jiàn)，大企業(yè)會(huì)在財(cái)報(bào)的備注中提出未來(lái)的戰(zhàn)略方向，比如即將進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域，重點(diǎn)對(duì)五到六個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略投資。在這方面，創(chuàng)業(yè)公司由于其靈活性有時(shí)候比GE還有優(yōu)勢(shì)，因此創(chuàng)業(yè)公司需要做的，就是找到合適的獵豹，為之匹配合適的項(xiàng)目和資源。

提問(wèn)：在兼并收購(gòu)中，為推進(jìn)雙方的順利融合，創(chuàng)業(yè)者必須了解的最關(guān)鍵因素是什么？

Deepa：美國(guó)運(yùn)通歷史上曾經(jīng)有過(guò)不少算不上成功的兼并收購(gòu)項(xiàng)目。我想指出的是，在兼并收購(gòu)之前，你必須對(duì)這筆潛在交易的另一方進(jìn)行足夠的盡職調(diào)查，以確保三五年后這筆交易依舊是成功的。很多收購(gòu)交易完成后，收購(gòu)方就成了被收購(gòu)方的終結(jié)者。誠(chéng)然，收購(gòu)方有自身的商業(yè)考量、業(yè)務(wù)節(jié)奏和企業(yè)文化，被收購(gòu)方只能適應(yīng)。因此，無(wú)論你在哪一方，你最好在達(dá)成交易之前考慮好是去是留，以及為你的企業(yè)留下什么，并且仔細(xì)考量你是否真的相信收購(gòu)前描繪出的美好圖景。

Brain：當(dāng)人們談及兼并收購(gòu)的時(shí)候，往往說(shuō)的都是財(cái)務(wù)維度的內(nèi)容，而你談到的更多是文化維度、人力資源維度或者戰(zhàn)略維度的內(nèi)容，這是否意味著一旦交易失敗，財(cái)務(wù)維度的考量不如上述維度重要？

Katie：首先，我認(rèn)為許多機(jī)遇出現(xiàn)的時(shí)候，必須站在公司的角度對(duì)之細(xì)加考量，而不是像雇傭某個(gè)員工那么簡(jiǎn)單，僅僅聽(tīng)某人說(shuō)“嗯我覺(jué)得那個(gè)家伙很好，我們可以試試讓他加入”。我認(rèn)為在兼并收購(gòu)時(shí)永遠(yuǎn)不能低估兩個(gè)組織的文化適應(yīng)性，彭博公司也曾進(jìn)行了許多筆收購(gòu)，但彭博公司有自身的獨(dú)特文化，這些文化并不是放之四海而皆準(zhǔn)的，也不是每個(gè)人都能適應(yīng)的，所以有時(shí)候能夠體會(huì)到外來(lái)文化和原有文化的強(qiáng)烈沖突。有的時(shí)候，我們僅僅是為了獲得某項(xiàng)技術(shù)而發(fā)起收購(gòu)，但即便如此，你依舊需要發(fā)明技術(shù)的那些人在公司中。所以，文化因素對(duì)于收購(gòu)項(xiàng)目的遠(yuǎn)期成功至關(guān)重要。

提問(wèn)：雇傭更多女性以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的多元性是許多公司努力的方向。你們?cè)诠局腥绾螏椭嘤嚓P(guān)文化，如何增強(qiáng)多元性，是否遇到什么挑戰(zhàn)，或者請(qǐng)談?wù)勱P(guān)于這個(gè)主題的看法。

Deepa：在為我自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行招聘的時(shí)候，我會(huì)注重多元性。但是我只領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，所以我注重多元性的力量是有限的。我認(rèn)為更重要的是讓女性得到重視和晉升，所以我能做的是幫助合適的員工匹配他們富有價(jià)值和意義的工作。我的職業(yè)生涯大部分在一家技術(shù)導(dǎo)向的公司度過(guò)，很多時(shí)候我都是會(huì)議室里唯一一位女性，但在我資歷較淺的時(shí)候，并不感到困擾。而隨著職級(jí)的晉升，我發(fā)現(xiàn)女性越來(lái)越少。所以我覺(jué)得這是我能做的事情之一——幫助女性晉升和糾正職場(chǎng)中被長(zhǎng)期忽視的性別偏差，這也是我努力的方向。

Katie：我完全同意這一點(diǎn)，如果女性或者任何一個(gè)特定人群，無(wú)法在領(lǐng)導(dǎo)層中看到類似的人群，她們很難想象未來(lái)存在晉升的通道或得到文化包容的晉升通道。整個(gè)組織，而不僅僅是基層員工，越多元化越好。在我們公司，50%的員工都是工程師，而招聘女性工程師十分困難，我們通過(guò)所有可能的渠道進(jìn)行招聘，但依舊是我們面臨的挑戰(zhàn)之一。

Deepa：這個(gè)問(wèn)題首先是關(guān)于女性以及其他少數(shù)群體的職場(chǎng)多元化問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題的另一方面是在晉升時(shí)如何保證被晉升的員工能夠勝任工作并產(chǎn)生價(jià)值。在媒體或各種場(chǎng)合中，我們看到的女性領(lǐng)導(dǎo)者往往都出身于運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，所以當(dāng)你在為某個(gè)晉升機(jī)會(huì)尋找合適的能夠解決問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)并持續(xù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的人時(shí)，女性本身必須具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。所以當(dāng)有人問(wèn)到我關(guān)于少數(shù)群體的職業(yè)發(fā)展建議時(shí)，我的看法是，無(wú)論你是男性，女性還是任何的少數(shù)群體，你必須保證自身具有足夠競(jìng)爭(zhēng)力以勝任相應(yīng)的工作。如果一入職就一直在某個(gè)職位工作而沒(méi)有多元的背景的話，很可能在將來(lái)無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)多元化而迅速變化的組織。

*本文來(lái)源：微信公眾號(hào)“慎思行”（ID：shensixing2014），原標(biāo)題：《創(chuàng)業(yè)公司 VS 大型企業(yè)：戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)如何相互借鑒？》