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總結(jié)出來的成功學(xué)都是事后諸葛亮，比如，即使你真能擁有大家都津津樂道的“百度技術(shù)＋騰訊產(chǎn)品＋阿里運(yùn)營”，你也未必一定就能成功。因此，初創(chuàng)公司應(yīng)該做的不是盲目套用他人成功的公式，根據(jù)自己的實(shí)際情況，探索一條適合自己的道路。

我看到了6種確定的死法

首先，互聯(lián)網(wǎng)是一個非常不確定的世界，我們先來回顧一下過去幾年的所謂“風(fēng)口”：

2011－2012年比較火的模式有，移動分發(fā)、社交、團(tuán)購、電商等等。

2013年一大波游戲公司脫穎而出，享受了移動互聯(lián)網(wǎng)第一波的商業(yè)模式變現(xiàn)紅利。

2014－2015年，各種熱點(diǎn)概念層出不窮，包括圖片社交、O2O、B2B、互聯(lián)網(wǎng)金融等，這些新的模式又滲透到車、房子、教育等各個細(xì)分門類。

風(fēng)口不停地變化，代表著外部環(huán)境和行業(yè)資深發(fā)展的不確定性，一個個風(fēng)口，一個個熱炒的概念，沒能活下來的公司卻是絕大多數(shù)，研究這些案例，我看到了6種確定的死法：

1、行業(yè)格局。如果這是個贏者通吃的行業(yè)，并且已有領(lǐng)跑者，那么新來者機(jī)會不大。創(chuàng)業(yè)者多數(shù)都是“仰望星空”，有著遠(yuǎn)大理想，渴望通過技術(shù)或者模式創(chuàng)新突破壟斷的理想主義者，但是身在局中，往往會忽視對行業(yè)終局、以及自己能扮演的角色的思考。

2、巨頭的雷達(dá)。包括BAT等公司都非常激進(jìn)地在各個領(lǐng)域里布局，所以當(dāng)你選擇方向時，一定要避免在巨頭確定要做的那個領(lǐng)域里，與巨頭狹路相逢，資金、數(shù)據(jù)、資源都沒有優(yōu)勢的初創(chuàng)公司 “逆襲”的幾率其實(shí)并不大。

3、模式尚未驗(yàn)證前快速擴(kuò)張。大部分公司都是因此死在A輪之后，因?yàn)锳輪后，團(tuán)隊(duì)和投資人的目標(biāo)都是增長。但是如果增長主要來源于補(bǔ)貼或者市場推廣，其實(shí)是無法分析這種增長是否真的來自于高質(zhì)量和健康模式本身。

4、行業(yè)競爭太激烈。這幾年有不少領(lǐng)域迅速進(jìn)入了一個競爭的魔鬼通道，例如：二手車，汽車后服務(wù)等。領(lǐng)頭羊企業(yè)都融到了令人咂舌的巨額融資。雖然這樣的方式比較簡單粗暴，但在很短時間內(nèi)，幾家頭部公司就跑出來了，這也是通過資本形成了極高的壁壘。

5、基礎(chǔ)設(shè)施太差。一個創(chuàng)業(yè)公司不要試圖改變基礎(chǔ)設(shè)施，而是去洞察、順應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施的變化，并且利用這些變化來服務(wù)于自己的業(yè)務(wù)。例如：3年前去做現(xiàn)金貸難度就很大，因?yàn)橐苿又Ц叮髷?shù)據(jù)，信用體系都沒有完善。二維碼很早年就有人在做，很難推動，直到有了微信的掃一掃才開始快速發(fā)展。

6、試圖挑戰(zhàn)行業(yè)本身特性。例如：每一款游戲都有自己的生命周期，電影的大制作并不代表高票房，不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗在于對于對行業(yè)的特性了解不夠深刻。

在這種永遠(yuǎn)存在的不確定下，The Winner其實(shí)也有四種活法：

1、抓住時間窗口，飛速增長，形成用戶基礎(chǔ)和壁壘，往往能最終形成巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和很強(qiáng)的傳播效應(yīng)。例如：Snapchat就是抓住了互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)交接的短暫窗口，當(dāng)時facebook的移動message還不是很強(qiáng)大，Snapchat通過很小、但是很鋒利的功能迅速突破，最終在巨頭進(jìn)入之前形成了自己的壁壘。

2、做別人看不懂的事情。如果大家都看得懂就都會來做，意味著你創(chuàng)業(yè)伊始就要面臨激烈的競爭；因?yàn)榇蠹叶伎床欢?，這時你去做就可能贏得先機(jī)。

3、在垂直、線下屬性重的行業(yè)里，多做臟活累活，做別人干不了、或者不愿意干的活，這類公司在初期往往發(fā)展不是那么亮眼，在只要撐得住就能建立起很難逾越的壁壘。

4、完全新的產(chǎn)品＋不同的市場。大疆是一個很好的案例，無人機(jī)過去是一個非常小眾的產(chǎn)品，用戶都是航模好者，如果大疆只做中國，市場空間并不大。但是，大疆換了個思路，從消費(fèi)端切入，又由于在產(chǎn)品和技術(shù)方面領(lǐng)先全球，最終做到了全球的市場。

其次，面對不確定的環(huán)境，初創(chuàng)公司如何制定戰(zhàn)略得以生存下來？

傳統(tǒng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃思路是，先進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境的分析與預(yù)測、制定目標(biāo)并使之定量化，然后確定戰(zhàn)略重點(diǎn)、制定行動計(jì)劃、劃分階段，再實(shí)施戰(zhàn)略措施，最終提交中選方案的書面計(jì)劃以備審查和批準(zhǔn)。

但是，初創(chuàng)企業(yè)面臨的是未知的環(huán)境，無法準(zhǔn)確定義的的用戶群體，它們的戰(zhàn)略不是想出來的，是被“逼出來”和“打出來”的。比如，阿里為什么做支付寶和天貓？騰訊如何尋找到自己的商業(yè)模式？新美大2011年就想到做酒店和外賣嗎？

因而，初創(chuàng)公司最大的挑戰(zhàn)是面臨一個不確定的市場和環(huán)境，最大的機(jī)會是有無限可能。在一個不確定的環(huán)境下，初創(chuàng)公司的戰(zhàn)略只能是：要么做第一，要么與眾不同。歸根結(jié)底，保持靈動性，時刻做好“變”的準(zhǔn)備，在動態(tài)的環(huán)境下不斷進(jìn)化和保持優(yōu)勢——否則， 第一可能被超越，與眾不同可能泯然眾人矣。

其中最核心的，是做“真正的”差異化。無論是電子商務(wù)的供應(yīng)鏈體系還是客戶體驗(yàn)，無論你是從產(chǎn)業(yè)鏈里的B端還是C端切入，甚至你提供其他家都沒有、你的“差異化”必須是客戶最看重的東西。

最后，當(dāng)你去設(shè)計(jì)你的商業(yè)模式時，最重要的兩條是：如何能做到真正的差異化和大方向不能變。然后，你可以細(xì)心觀察周邊的動態(tài)，快速迭代、反饋、進(jìn)行調(diào)整。在我看來，初創(chuàng)企業(yè)主要是定性、過程導(dǎo)向、享受中間的過程。

你的獨(dú)特價值是什么？

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，什么樣的東西才是獨(dú)特的價值呢？

1、無以倫比的剛需產(chǎn)品或者體驗(yàn)。
2、顛覆式的成本結(jié)構(gòu)變化。

那么，靠什么來創(chuàng)造獨(dú)特的價值？一般而言包括品牌、技術(shù)、專利、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、成本、體驗(yàn)等要素。下面主要舉例說明：

1）Airbnb：無以倫比的體驗(yàn)。Airbnb提供的并不是一個典型的高頻服務(wù)、價格也不便宜，但它用品牌和體驗(yàn)，讓很多用戶在和家人一塊出去旅行時會選擇它，因?yàn)樗o大家?guī)砹诉@種無與倫比的體驗(yàn)。

2）Uber：極大的改變了交通的供給，重塑了交通出行的方式。

3）摩拜單車：顛覆了1-3公里出行方式。假設(shè)我從家到國貿(mào)去開會，坐專車大概花費(fèi)40塊錢1個小時，坐出租車在30塊錢左右，還不包括等車的時間和能否打到車的不確定性，如果騎摩拜單車大概只需要二十多分鐘，成本只需要1塊錢。

4）今日頭條：個性化，讀懂內(nèi)心。它給每個人看的東西是不一樣的，雖然今天AI的熱度這么高，但今日頭條幾年以前就在做這個事情。

5）現(xiàn)金貸：3分鐘現(xiàn)金到賬。中國有很多用戶，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)并沒有很好的覆蓋到?，F(xiàn)在，現(xiàn)金貸讓你不但能借到錢，而且瞬間到賬。

6）Wework：重塑了辦公行業(yè)。原來，想要擁有一個辦公室，你要找地方，裝修，買設(shè)備，招聘前臺行政；現(xiàn)在，共享辦公真的讓你拎包入住，用on－demand的方式顛覆了整個辦公行業(yè)，成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化。

7）微信支付／支付寶：重塑了中國的支付行業(yè)。

8）外賣：改變了中國人的餐飲方式。

企業(yè)發(fā)展把握節(jié)奏感

創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的三部曲：

第一是創(chuàng)業(yè)的最難點(diǎn)：單點(diǎn)突破。
第二是突破后的煩惱：迅速擴(kuò)張。
第三是擴(kuò)張后的關(guān)鍵：建立壁壘。

在第一關(guān)時，主要重點(diǎn)是商業(yè)模式的選擇。

1、賽道論、風(fēng)口論不能信。成功的故事千千萬，但都各有各的精彩。因此，很多時候，一個公司的成功有很多事是沒有辦法總結(jié)的，所以不要相信太多的賽道論、風(fēng)口論。從2011年至今的各種風(fēng)口，之后風(fēng)沒了，創(chuàng)業(yè)公司都掉下來摔死了，這種例子在過去幾年間比比皆是。

2、輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)的問題。其實(shí)沒有輕重之分，重的好處在于你的壁壘相對偏高、但投入大、時間長；輕的話則發(fā)展速度快，但是別人切進(jìn)來很容易。因此，“重”和“輕”并不是判斷一個模式好壞的指標(biāo)，要多的時候，你要想想它是不是可以長久呆得住、活得下來。

3、高頻與低頻的問題。誰都想做高頻的生意，但是這類生意少之又少，所以當(dāng)你去考慮高低頻時，同時需要考慮成本、品牌、客單價等，思維不要太局限。

此外，在尋找商業(yè)模式的時候，我覺得一定要關(guān)注基礎(chǔ)架構(gòu)。因?yàn)榛A(chǔ)架構(gòu)不完善是中國創(chuàng)新重要的特點(diǎn)，也為中國創(chuàng)新提供了大量機(jī)會。比如，京東的大件物流滿足了中國基礎(chǔ)物流本身并不發(fā)達(dá)所帶來的巨大需求；阿里巴巴的阿里旺旺與支付寶讓阿里真正在中國把C2C和平臺做起來了；神州租車能發(fā)展起來，是因?yàn)樾庞每?、GPS、二代身份證、自動擋、駕照等等客觀條件齊備了。

管制與放松管制出現(xiàn)的機(jī)會是新型市場的普遍規(guī)律。很多中國的創(chuàng)新是由于基礎(chǔ)設(shè)施的變化、管制和放松管制的出現(xiàn)，特別是互聯(lián)網(wǎng)金融、中國物流等，都受限于市場的開放。

其次，企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏感。大家需要關(guān)注的是用戶增長、產(chǎn)品擴(kuò)充、商業(yè)化、組織結(jié)構(gòu)變化、公司文化和戰(zhàn)略、融資這幾點(diǎn)。

以Linkedin的四個發(fā)展階段為例，它成立于2003年，是全球最大的商務(wù)社交網(wǎng)絡(luò)，用戶超過4億，2012年IPO，2016年6月被微軟以253億美元收購。

第一個階段是2003年到2004年：彼時，公司還沒有組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略，只有12名早期員工，主要解決一個問題——什么產(chǎn)品對用戶有價值。隨后，產(chǎn)品在2003年5月上線，之后五個創(chuàng)始人開始分任務(wù)，每個人必須找到100個用戶。截至2003年底，公司14位員工，7.8萬用戶，這期間的2003年10月，公司做了470萬美元的A輪融資。而直到產(chǎn)品上線477天后，才獲得了第一個100萬用戶。

第二個階段是2005年到2007年：用戶到了200萬，它就用了一個MVP的方法，建立了一個彈性很強(qiáng)的組織。然后增加了新部門，包括客戶服務(wù)、銷售、行政等。2005年先是推出了第二個更高級的產(chǎn)品，到2005年注冊用戶420萬，之后嘗試國際化，用戶持續(xù)上升后開始探索收入模式，此時也完成了B輪融資。

第三個階段是2007年到2008年：此時公司員工120人，用戶1300萬，產(chǎn)品線再次擴(kuò)充了，五個研究小組支撐了不同的產(chǎn)品線，各自負(fù)責(zé)收入、增長、尋找有價值的東西、長期布局等，從外部引進(jìn)一個CEO，提升了銷售能力。

第四個階段是2009年到2014年：此時開始追求海外用戶，引入一個新的負(fù)責(zé)人——海外CEO，這一階段也是它大幅度增長的時期。

因此，在我看來，初創(chuàng)企業(yè)所謂的企業(yè)文化、戰(zhàn)略需要，在不同的階段，都有不同的側(cè)重點(diǎn)，CEO永遠(yuǎn)要明白自己緊急和重要的事分別是什么。

拿在線短租這個市場來舉例，早期快速擴(kuò)張的愛日租早已倒閉，而跨越早期鴻溝之后的小豬短租迅速擴(kuò)張。行業(yè)發(fā)展的很多驅(qū)動要素，例如：房源的質(zhì)量、房東的意識、信用系統(tǒng)、智能門鎖等，并不是在你創(chuàng)業(yè)第一天就自動ready的，很多東西要你自己去建。這樣，初創(chuàng)企業(yè)必須把握好發(fā)展的節(jié)奏，在正確的時間做正確的事情。

而在第三關(guān)，當(dāng)你開始思考你的護(hù)城河時，你首先要想你做的到底是什么東西：做產(chǎn)品就把產(chǎn)品做好，做平臺就要去建立一個生態(tài)體系，能讓平臺里的所有人在上面獲利。

最后，總結(jié)起來，創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何活下去主要有五點(diǎn)啟示：

1）創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展三階段：單點(diǎn)突波、迅速擴(kuò)張、建立壁壘。
2）單點(diǎn)突波是創(chuàng)業(yè)的難點(diǎn)，其中研判業(yè)務(wù)模式是難點(diǎn)中的難點(diǎn)。
3）突破后，還要注意擴(kuò)張時的節(jié)奏感。
4）領(lǐng)先企業(yè)的市場地位不一定天然就是牢不可破的。
5）幫助企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上做正確決策是投資人的核心價值。

A輪融資后增長是第一要務(wù)

而一般創(chuàng)業(yè)公司在A輪之后無法增長的主要原因是：

1）模式尚未得到充分驗(yàn)證，沒底氣擴(kuò)張；
2）模式過重，或者產(chǎn)品留存太差，不支持?jǐn)U張；
3）無法找到低價獲客的渠道；
4）內(nèi)部組織斗爭；
5）迅速進(jìn)入競爭的魔鬼通道。

當(dāng)然，從另一方面看，增長是把雙刃劍：

1、模式未得到驗(yàn)證，快速增長帶來的是快速死亡。
2、關(guān)鍵驅(qū)動要素不ready時，增長是無效增長。
3、大量補(bǔ)貼或者促銷帶來的高速增長會掩蓋事情的本質(zhì)。
4、前端的增長需要堅(jiān)實(shí)的后端運(yùn)營系統(tǒng)支持。有句話是“天上打雷、地上下雨”，你在客戶端可以做很多活動把流量帶上去，但是后臺、運(yùn)營、客戶必須要跟上，否則流量毫無價值，而且這種未被兌現(xiàn)的流量甚至還會直接導(dǎo)致客戶放棄你的產(chǎn)品。

那么，如何實(shí)現(xiàn)高速增長：

1、好的產(chǎn)品或者內(nèi)容自己會說話、會傳播。摩拜單車一上線就紅遍了上海和北京，并沒有花一分錢的廣告，而是做了一款顛覆性的產(chǎn)品，而且這款產(chǎn)品本身又具備極強(qiáng)的自傳播屬性。

2、社交化的傳播。今天任何一家高速增長、現(xiàn)象級的公司，基本上都把社交用到了極致。

3、數(shù)據(jù)化運(yùn)營。今天已經(jīng)進(jìn)入了大數(shù)據(jù)時代，優(yōu)秀的企業(yè)無一例外都是數(shù)據(jù)驅(qū)動，數(shù)據(jù)貫穿了整個價值鏈條，包括流量分析，轉(zhuǎn)化漏斗，定價體系，銷售預(yù)測，會員管理，供應(yīng)鏈等。

4、創(chuàng)新的營銷手法。尤其是網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容，好的內(nèi)容能帶來好的流量。

在我看來，A輪之后要關(guān)注以下四件事情：

1、商業(yè)模式的探索、優(yōu)化、調(diào)整。很多創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)模式要做轉(zhuǎn)換，即使不需要轉(zhuǎn)換也需要優(yōu)化，就像我們前面反復(fù)強(qiáng)調(diào)的——因?yàn)槟闼幍木褪且粋€充滿了不確定性的環(huán)境。

2、搭建數(shù)據(jù)運(yùn)營和分析體系。由于早期思考的都是生死存亡的問題，沒有精力建設(shè)數(shù)據(jù)體系，但到了A輪后必須重視起來。實(shí)踐證明，不重視數(shù)據(jù)的公司幾乎就是瞎子摸象，你甚至對自己都無法全面準(zhǔn)確地了解；另外，完善的數(shù)據(jù)體系也可以更好地支持后續(xù)融資。

3、避免A輪后常犯的錯誤：

1）盲目擴(kuò)張；
2）放松對公司人數(shù)，現(xiàn)金流的管理；
3）內(nèi)部矛盾；
4）制定不切實(shí)際的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)受挫；
5）延續(xù)粗放式管理；
6）方向搖擺。

4、如何應(yīng)對競爭。此時對CEO的要求更高了，在這方面要有一定的戰(zhàn)略高度，包括如何應(yīng)對競爭、選對新的戰(zhàn)略投資人、選擇有資源的合作方等，都是創(chuàng)業(yè)者需要注意的問題。

最后，公司從初創(chuàng)到A輪這段歷程里，主要有四點(diǎn)是需要大家注意的：

1）創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略：Being No.1 or Different；
2）如何創(chuàng)造價值：卓越的產(chǎn)品或服務(wù)，顛覆性的成本結(jié)構(gòu)；
3）創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展三部曲：突破、擴(kuò)張、壁壘；
4）A輪融資后關(guān)注：增長、模式、數(shù)據(jù)。

*本文來源：微信公眾號“小飯桌”（ID：xfz008），作者：李瀟，原標(biāo)題：《愉悅資本李瀟：創(chuàng)業(yè)公司挺到A輪必看“三個錦囊”》

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