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內(nèi)容來源：本文為2017年9月22日，龔焱教授在中歐眾創(chuàng)平臺(tái)“創(chuàng)未來”創(chuàng)業(yè)沙龍之“案例復(fù)盤”的分享內(nèi)容精選。

• 商業(yè)社會(huì)經(jīng)歷的兩次大變局，背后的實(shí)質(zhì)是什么？

• 什么是L型和T型用戶？

• 如何設(shè)置吊鉤模式？

我記得在講臺(tái)上跟大家講過精益創(chuàng)業(yè)，也跟大家聊過顛覆式創(chuàng)新，聊過很多不同案例。今天視角跟以前會(huì)有所不一樣，講一個(gè)新概念——T型用戶。

今天我想以用戶角度對(duì)標(biāo)兩類不同用戶，一類L型用戶，一類T型用戶。為什么要講這兩類不同的用戶？我們先把這個(gè)時(shí)代背景和大邏輯順一順。

一、商業(yè)社會(huì)的大變局：定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)移

二戰(zhàn)之后，從50年代開始到現(xiàn)在，70年的時(shí)間，商業(yè)社會(huì)經(jīng)歷了兩次大變局，兩次大變局背后的實(shí)質(zhì)是：定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)移（兩次大轉(zhuǎn)移）。

回到50年代70年代之間的30年中，政治經(jīng)濟(jì)學(xué)角度大的價(jià)值鏈條分三段：

最上游通常是我們所說的制造商，中游是我們所說的渠道，下游是用戶、消費(fèi)者。從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，最上游是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，中游是流通環(huán)節(jié)，下游是消費(fèi)環(huán)節(jié)。

1、第一次定價(jià)轉(zhuǎn)移，從制造為王到渠道為王

A、50s—70s，制造為王

50年代到70年代是廠商的黃金30年，這30年定價(jià)權(quán)掌握在制造商，尤其大制造商手里。因?yàn)?0年代到70年代基本上處于供不應(yīng)求狀態(tài)，當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，定價(jià)權(quán)牢牢掌握在制造商手里，也就是所謂的生產(chǎn)環(huán)節(jié)手里。當(dāng)時(shí)大的制造商——通用、寶潔，牢牢掌握話語權(quán)。

一直到80年，我們?nèi)阅芸吹街圃焐淘捳Z權(quán)殘留部分。那時(shí)到商店里面買東西，很多商品上的小標(biāo)簽上有一行字叫零售指導(dǎo)價(jià)。零售指導(dǎo)價(jià)是誰定的？制造商，還是渠道？零售指導(dǎo)價(jià)是制造商定的，也就是強(qiáng)勢(shì)的制造商不但制定多少錢批發(fā)給渠道，而且制定渠道最后加多少錢再給終端用戶。

當(dāng)時(shí)普遍市場(chǎng)情況是賣給你一塊錢，給渠道一塊錢讓它加價(jià)。很長一段時(shí)間常規(guī)性的是40%，加40%再賣給終端用戶。

如果擅自動(dòng)這個(gè)價(jià)格有什么后果？有時(shí)候會(huì)懲罰性斷貨，不給你供應(yīng)貨品。沃爾瑪早期受到過懲罰，品牌的口號(hào)是“天天低價(jià)”，所以從一開始就是薄利多銷，觸動(dòng)了整個(gè)利益鏈條分割，大的利益商實(shí)行斷貨懲罰。沃爾瑪后來被迫做實(shí)踐——全球供應(yīng)鏈整合。

沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓的早期回顧：“有時(shí)候，我們很難得到那些大公司（寶潔、柯達(dá)之類）的推銷員光顧。而要是他們來了，他們就會(huì)對(duì)著我們頤指氣使，硬性決定賣給我們多少貨物，以什么價(jià)格。不客氣地說，在那時(shí)候我們因?yàn)樵S多供貨商的傲慢自大受了不少氣。他們毫不把我們放在眼里，狂妄行事?！?/p>

這在今天看來是很難想象的，但是在那個(gè)年代，50年代到70年代，這30年的微笑曲線是對(duì)供應(yīng)商、生產(chǎn)商最有利的一條曲線。那30年的微笑曲線和今天的微笑曲線正好反過來，如果用4個(gè)字概括那30年，就是——制造為王。

B、70s—80s，渠道為王 

但是好景不長，從80年代開始發(fā)生了第一次定價(jià)權(quán)轉(zhuǎn)移，第一次定價(jià)權(quán)轉(zhuǎn)移的實(shí)質(zhì)就是定價(jià)權(quán)逐步從制造商手中轉(zhuǎn)移到渠道手中。

我們來看一組數(shù)據(jù)，1959年到2003年，跨度達(dá)50年，橫軸是時(shí)間，縱軸是一個(gè)指標(biāo)。縱軸是一個(gè)行業(yè)集中度指標(biāo)，是美國前10大零售商總體市場(chǎng)份額的總和。

從1959年到1987年，30年間風(fēng)平浪靜。前十大供應(yīng)商、前十大零售商的市場(chǎng)份額總和加起來在8%到10%窄幅波動(dòng)，基本沒有太大波動(dòng)。如果一個(gè)行業(yè)中十個(gè)最大的企業(yè)加起來市場(chǎng)份額是8%，這是什么行業(yè)？怎么定義這個(gè)行業(yè)？這是一個(gè)分散，且高度分散的行業(yè)。

怎么定義一個(gè)高度集中的行業(yè)？前四大加起來70%，我們叫高度集中行業(yè)，中國最高集中度的行業(yè)是電網(wǎng)和電信行業(yè)，國家電網(wǎng)加南方電網(wǎng)，兩家百分之百；三大電信公司份額相加基本上百分之百。這都屬于高度集中行業(yè)。

請(qǐng)大家特別注意這張圖，1987年左右是一個(gè)歷史性的拐點(diǎn)。在這個(gè)拐點(diǎn)之后， 2003年美國零售業(yè)集中度達(dá)到20%，到現(xiàn)在遠(yuǎn)超過30%，而且這個(gè)趨勢(shì)沒有任何逆轉(zhuǎn)地一路向北，這里發(fā)生了什么？

是一個(gè)大趨勢(shì)、大原因。這個(gè)背后有全球化因素，1987年以沃爾瑪為代表的這種新零售形態(tài)開始從邊緣走向主流，沃爾瑪推出新的零售業(yè)態(tài)——大賣場(chǎng)。

這種業(yè)態(tài)簡(jiǎn)單來說就是大超市、大賣場(chǎng)，學(xué)術(shù)話語是“打折型零售商”。它是薄利多銷的開放式，顛覆了百貨商店的業(yè)態(tài)。百貨商店顧客不能進(jìn)去拿貨，要站在柜臺(tái)那兒，貨員拿給你看，你看了最后再?zèng)Q定要不要。

與之對(duì)應(yīng)的是大賣場(chǎng)自助購物。以沃爾瑪為代表的新的零售業(yè)態(tài)市場(chǎng)最開始從農(nóng)村切入，從市場(chǎng)邊緣切入逐步走向主流。

80年代中期，這個(gè)業(yè)態(tài)基本上已經(jīng)把原有的業(yè)態(tài)效率和成本結(jié)構(gòu)改變了，把原有的業(yè)態(tài)摧毀了。

之后，行業(yè)迅速整合，一路向北。當(dāng)零售行業(yè)高度整合，制造商這邊沒有太大選擇的時(shí)候，定價(jià)權(quán)向渠道轉(zhuǎn)移。

第一次定價(jià)權(quán)轉(zhuǎn)移發(fā)生在80年代中期，80年代到90年代用新的四個(gè)字概括——“渠道為王”。但是“渠道為王”的邏輯在80年代、90年代成立，卻在2000年左右受到新挑戰(zhàn)。

2、第二次定價(jià)轉(zhuǎn)移，從渠道為王到用戶為王

第二次定價(jià)權(quán)轉(zhuǎn)移發(fā)生在2000年左右，定價(jià)權(quán)轉(zhuǎn)移到用戶手中，由賣方轉(zhuǎn)到買方手里。因?yàn)?000年之后商業(yè)邏輯的本質(zhì)是“用戶為王、流量為王”。

今天轉(zhuǎn)到了新的邏輯，為什么會(huì)有這個(gè)轉(zhuǎn)移呢？互聯(lián)網(wǎng)的誕生使得原有賣方和買方信息不對(duì)稱或者有信息鴻溝的局面被打破。隨著互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，歷史上第一次，賣方和買方信息鴻溝得到了最大限度的填平。

中國有一句古話：“買的沒有賣的精”，這句話一直非常對(duì)，反映賣方和買方間天然的信息不對(duì)稱。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來，賣方和買方信息不對(duì)稱被打破之后，定價(jià)權(quán)的天平再一次傾斜，從渠道的手中回到了用戶的手中，這是一個(gè)大背景。

因此，這其中一共發(fā)生了兩次轉(zhuǎn)移，第一次是從制造為王到渠道為王，第二次是從渠道為王到用戶為王。

賣方的權(quán)利首次開始轉(zhuǎn)移到買方，用戶開始實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)連接，同時(shí)這背后又帶來新的零售范式轉(zhuǎn)變。從渠道為王的沃爾瑪手里，轉(zhuǎn)到了用戶為王的亞馬遜手里。沃爾瑪這支股票歷史高點(diǎn)出現(xiàn)在2000年左右，表明資本市場(chǎng)早就捕捉到了大的趨勢(shì)。

關(guān)于用戶為王，谷歌很早就對(duì)這個(gè)趨勢(shì)進(jìn)行了準(zhǔn)確的判斷。谷歌十大核心價(jià)值觀里第一大叫做“聚焦在用戶”。后來雷布斯翻譯為：“一切以用戶為中心，其它一切將紛至沓來。”

雷軍的七字訣：專注、極致、口碑、快。這七字絕不是原創(chuàng)，基本上提煉于谷歌十大核心價(jià)值觀里面的三大。

二、流量高度壟斷的今天，獲客成本越來越高

為什么今天會(huì)講到T型用戶？

第一個(gè)邏輯，今天的談判權(quán)已經(jīng)到了用戶手里。

第二個(gè)邏輯，今天的流量是高度壟斷的。

我看了一篇最近的研究，這篇研究是華盛頓大學(xué)，包括我們中國復(fù)旦大學(xué)幾個(gè)學(xué)者的一個(gè)合作研究。（Zheng，Qi，Dou，Tan，2017）這個(gè)研究還沒有發(fā)表，比較新。

這組研究看的是騰訊和其它APP最終的因果鏈條，也就是看騰訊這個(gè)生態(tài)圈的流量是高度封閉，還是高度開放？

其中的數(shù)據(jù)是用機(jī)器學(xué)習(xí)算法得出的，看微信的數(shù)據(jù)和其它這些APP的因果樹，也就是看用戶先開哪個(gè)APP，開完這個(gè)APP之后進(jìn)哪個(gè)APP，從時(shí)間上用因果軸導(dǎo)出結(jié)果。

這個(gè)圖估計(jì)大家看不懂，我們談幾個(gè)關(guān)鍵結(jié)論：

這些圖最終關(guān)鍵的結(jié)論是這一句話：從數(shù)據(jù)、用戶的行為表明，騰訊已經(jīng)變成了一個(gè)一家獨(dú)大的閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，而且具有極強(qiáng)的馬太效應(yīng)。

騰訊在朝一個(gè)趨勢(shì)高度迭代，這個(gè)趨勢(shì)是一個(gè)高度獨(dú)立于外部App生態(tài)系統(tǒng)的封閉生態(tài)。

為什么要講這個(gè)？我們結(jié)合大的市場(chǎng)趨勢(shì)（從制造為王到渠道為王到用戶為王），再結(jié)合流量生態(tài)趨勢(shì)一起看問題。

如果你是一個(gè)廠商，看到了這兩個(gè)趨勢(shì)，你覺得今天的用戶獲取成本越來越高，還是越來越低？

毫無疑問，這個(gè)事情反映在數(shù)據(jù)里面，獲取用戶成本一定越來越高。今天用戶面臨越來越多的選擇，同時(shí)大的流量平臺(tái)形成流量閉環(huán)。

兩個(gè)趨勢(shì)結(jié)合最終得出一個(gè)結(jié)論：獲客成本一定越來越高。

這就是我們?yōu)槭裁匆徇@個(gè)概念（T型用戶）的原因。

什么是L型用戶？L型用戶通常基于我們常規(guī)所謂的用戶漏斗模型、AARRR模型，從獲取用戶到激活用戶，到留存、到產(chǎn)生收益、到最后推薦其他用戶的一個(gè)常規(guī)用戶漏斗模型。

L型用戶往往跟拉新成本緊密相關(guān)，是一種粗放型的增長模式。其典型特征是，從用戶行為上看一般會(huì)有兩次真實(shí)購買行為。第一次購買一般是由優(yōu)惠券、一次補(bǔ)貼驅(qū)動(dòng)，第二次購買還是由補(bǔ)貼驅(qū)動(dòng)。

為什么說它是“L”？很多公司會(huì)有一項(xiàng)實(shí)踐叫喚醒沉睡用戶，用戶第一次下過單，好久沒來，再刺激他一下，又給他發(fā)紅包補(bǔ)貼，于是又有一次購買，然后就沒有然后了。用戶購買行為像一個(gè)大寫的L，我把它叫L型用戶。

L型用戶造成了今天中國很多互聯(lián)網(wǎng)公司的拉新成本高居不下，很多公司以L型用戶為主。這批用戶不但沒有任何價(jià)值，不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，而且會(huì)極大限度消耗你的拉新成本。

什么是T型用戶？T型用戶首先是吊鉤模式，它是基于我們說的“剃刀：刀架—刀片”模型，我改名字叫吊鉤模式。（刀架刀片模型，這個(gè)模型是吉列刀片在1905年推出，有近112年的歷史。刀片模型一直到今天有著強(qiáng)大的生命力，它的生命力就在于以刀架作為基礎(chǔ)，后續(xù)產(chǎn)生刀片持續(xù)不斷的復(fù)購。）

刀架本身掙錢嗎？剃須刀的刀架不掙錢，甚至免費(fèi)送，但是刀片可產(chǎn)生高利潤源源不斷的現(xiàn)金流。所以所謂的T型用戶很多時(shí)候是基于這種刀架刀片模型，基于用戶的粘性縱深化的開發(fā)。

T型用戶，T字表現(xiàn)在兩個(gè)方面：在同一品類上持續(xù)地復(fù)購；在延展品類上，就是橫向那一橫，產(chǎn)生不斷的延展性購買行為。

T型用戶的終極模式就是實(shí)現(xiàn)用戶的復(fù)購行為潛意識(shí)化，使其最終形成肌肉記憶。因此，淘寶說的剁手黨是因?yàn)槟阈纬闪思∪庥洃?，剁了那個(gè)手還在下單子。

我個(gè)人覺得T型用戶在全球范圍內(nèi)的一個(gè)標(biāo)桿行業(yè)是亞馬遜。亞馬遜怎么開發(fā)T型用戶？從三個(gè)維度展開：

第一個(gè)維度，通過硬件吊鉤，形成硬件吊鉤矩陣，其最終目標(biāo)是形成肌肉記憶。

比如Kindle、Fire Tv、Fire phone 、Echo……智能音響Echo一出現(xiàn)，毫不夸張地說，亞馬遜基本實(shí)現(xiàn)了它的目的。你只要對(duì)智能音響說幫我買一瓶奶粉，或者幫我買一袋洗衣粉，它會(huì)回一句還是上次的品牌嗎？一切購買行為就完成了，這就是硬件。

當(dāng)然這種行為的背后需要自我摧毀的勇氣。

舉個(gè)例子，Kindle這件事情本質(zhì)上來說需要自我革命的勇氣，所以當(dāng)時(shí)亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯給Kindle負(fù)責(zé)人一個(gè)任務(wù)時(shí)說：你的工作就是要干掉自己的生意，原來賣書的生意。你的目標(biāo)就是讓所有賣紙質(zhì)書的人都失業(yè)。因此，這需要有自我革命的勇氣。

而且一般來說，用這種吊鉤模式，或者硬件吊鉤模式的，往往這個(gè)硬件本身是否賺錢還是未知，需要巨大的投入。

我們看Kindle的數(shù)據(jù)，2007年11月份左右推出最開始的Kindle，定價(jià)399?，F(xiàn)在可以看到Kindle作為硬件價(jià)格一路向南，最新的Kindle是499，硬件作為吊鉤的刀架部分肯定掙不到錢。

第二個(gè)維度，我把它叫體驗(yàn)型吊鉤矩陣。硬件吊鉤矩陣是為了形成肌肉記憶，是為了實(shí)現(xiàn)橫向品類的擴(kuò)展，最終實(shí)現(xiàn)生理依賴。

怎么理解？比如亞馬遜的prime會(huì)員，99美元全年免郵一年，它所覆蓋到的服務(wù)，給用戶提供價(jià)值的總和，加起來超過500美元，這個(gè)最后會(huì)讓用戶形成很強(qiáng)的生理依賴。

我如果是會(huì)員，買任何東西根本不會(huì)考慮拼單的問題，哪怕是買一支圓珠筆，我也會(huì)直接下單。包括primeair和一鍵下單、推薦都是為了形成生理依賴。

第三個(gè)維度，依托各種場(chǎng)景，設(shè)置各種場(chǎng)景型吊鉤矩陣，實(shí)現(xiàn)垂直品類的挖掘和深度場(chǎng)景測(cè)試。

比如學(xué)生會(huì)員，你是學(xué)生，先給你免費(fèi)用半年，但你不可能永遠(yuǎn)是學(xué)生，你用了之后會(huì)有所依賴；你可能是快要孩子的女性，先給你免費(fèi)用半年、一年，等你有孩子了你就會(huì)繼續(xù)再用。

第一大吊鉤，硬件吊鉤矩陣實(shí)現(xiàn)肌肉記憶；第二大吊鉤，體驗(yàn)型吊鉤形成生理依賴，實(shí)現(xiàn)品類拓展；第三大吊鉤，場(chǎng)景型吊鉤，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景深度測(cè)試和垂直品類深度拓展。

亞馬遜是一家很有意思的公司，一家目光非常長遠(yuǎn)的公司，它的很多動(dòng)作都是為了把用戶永久性、長期性地留在這個(gè)生態(tài)圈里，而不是考慮明年在你身上掙多少錢。它考慮這個(gè)用戶未來10年、20年、30年能不能繼續(xù)留在你這里。

為什么要提這個(gè)T型吊鉤模式呢？我個(gè)人覺得，今天很多商業(yè)模式，背后邏輯的本質(zhì)是吊鉤。

雖然提到的刀架刀片模型很古老，但如果你找不到自己的吊鉤，如果整個(gè)商業(yè)模式是基于單次交易，你的路將越走越窄。因?yàn)橛脩暨x擇越來越多，獲客成本越來越高，大的流量平臺(tái)越來越集中。如果你基于單次交易，無論這個(gè)交易標(biāo)的價(jià)格多高，實(shí)際上你會(huì)非常艱難。

對(duì)于我們很多企業(yè)界的朋友來說，今天的任務(wù)在于你怎么樣找到自己的吊鉤，最終形成深度的T型用戶，他能夠在同一個(gè)品類上復(fù)購，他能夠在延展品類上形成延展性購買。

今天看到的很多形式，其實(shí)都是吊鉤模式的變種。比如硬件加服務(wù)、硬件加租賃、硬件加軟件、硬件加內(nèi)容、軟件加內(nèi)容，包括混搭型的，硬件加配件加平臺(tái)，硬件加軟件加內(nèi)容加平臺(tái)等，都是吊鉤的變種。

最后總結(jié)一下吊鉤模式，本質(zhì)上來說有三大類。第一大類，我通常叫實(shí)物吊鉤，惠普打印機(jī)是實(shí)物，打印機(jī)項(xiàng)目的吊鉤是墨盒形成源源不斷的現(xiàn)金流。

實(shí)物吊鉤并不是高層級(jí)吊鉤，高層級(jí)吊鉤有兩類：第一類是生理吊鉤，第二類是心理吊鉤。

什么是生理吊鉤？一切偉大飲品的背后都有一個(gè)不能說的秘密。別的行業(yè)支撐千億營收可能要做上萬個(gè)SKU，飲料行業(yè)往往一個(gè)SKU就做到幾百億、上千億營收。

比如加多寶和王老吉，這兩個(gè)紅罐加起來大概三四百個(gè)億，涼茶還是很小的品類，曾經(jīng)根本沒人關(guān)注。但是這個(gè)品類這么一個(gè)SKU幾百億營收，為什么？

可口可樂北美區(qū)總裁親口告訴我：可樂50%以上營收是來自每天喝八罐以上的人，這些人本質(zhì)是對(duì)其形成了生理依賴，上癮了。偉大飲品公司都有不能說的秘密，跟販毒一樣，背后一定要有生理依賴，沒有生理依賴走不遠(yuǎn)。

有人會(huì)說要做小而美，特別是健康有機(jī)飲品。但你要知道健康的東西一定不上癮，上癮的東西一定不健康，所以做那個(gè)品類一定大不到哪去，最大就是小眾品類。但是這個(gè)從商業(yè)邏輯角度來說到底是否道德，我覺得值得探討。

什么是心理吊鉤？吊鉤模式里最高形態(tài)的吊鉤模式是心理吊鉤，你這個(gè)品牌拉動(dòng)到了如此的程度，以至于對(duì)用戶已經(jīng)形成心理上的扭曲。

最近有一項(xiàng)真實(shí)研究，把用戶的腦袋用斷層掃描儀進(jìn)行實(shí)時(shí)的掃描。這邊腦袋在做MRI掃描，另外一邊同時(shí)給他看蘋果公司的logo和產(chǎn)品。研究發(fā)現(xiàn)蘋果logo及其產(chǎn)品出現(xiàn)的時(shí)候，用戶腦部會(huì)產(chǎn)生物理性變化。這個(gè)是強(qiáng)品牌效應(yīng)引發(fā)的心理吊鉤。

我認(rèn)為，在今天這個(gè)時(shí)代，當(dāng)你面臨這兩個(gè)挑戰(zhàn)（兩次定價(jià)權(quán)轉(zhuǎn)移、流量高度集中）的時(shí)候，你必須找到自己的吊鉤模式，無論是實(shí)物吊鉤、心理吊鉤、生理吊鉤，這需要組織架構(gòu)的調(diào)整。

如果要打造這種吊鉤模式、怎么做技術(shù)和組織方式整合、怎么跨部門協(xié)同、怎么做評(píng)估與激勵(lì)……都是很現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。

比如要用會(huì)員制方式做吊鉤，它是成本為中心，還是利潤中心？亞馬遜把它作為了很大的成本中心，但是你三位公司有沒有決心和勇氣把它作為一個(gè)成本中心？對(duì)很多公司而言會(huì)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

最后我想把這句話送給大家，梅斯在《托斯卡納艷陽下》很有意思的一句話，他說：這個(gè)世界沒有兩全之法，你若要自由，就得犧牲安全。若要前行，你就得離開你現(xiàn)在停留的地方。

*本文來源：微信公眾號(hào)“筆記俠”（ID：Notesman），作者：龔焱，中歐國際工商學(xué)院管理實(shí)踐教授，原標(biāo)題：《龔焱：獲客成本越來越高的今天，你的路如何越走越寬？》。