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本·霍洛維茨，硅谷頂級(jí)投資人，與網(wǎng)景之父馬克·安德森聯(lián)手合作18年，有著豐富的創(chuàng)業(yè)和管理經(jīng)驗(yàn)。2009年創(chuàng)立風(fēng)險(xiǎn)投資公司A16Z，被外媒譽(yù)為“硅谷最牛的50個(gè)天使投資人”之一。

先后在初期投資了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是諸多硅谷新貴的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)，本·霍洛維茨有以下幾條建議。

第一，你對(duì)什么東西有激情是很難判斷的，你是更愛編程還是更愛打游戲?你到底對(duì)什么最有激情呢?

第二，“激情”會(huì)隨著時(shí)間的發(fā)展而變化。

第三，你并不一定能把自己有激情的事做好。

第四，“追隨你的激情”是太“自我主義”的一種觀點(diǎn)，你對(duì)什么有“激情”其實(shí)并不重要，重要的是你能為這個(gè)世界“貢獻(xiàn)”什么。

因此，他給了創(chuàng)業(yè)者一個(gè)標(biāo)新立異的想法：“不要追隨你的激情”。找到自己非常擅長(zhǎng)的事物，然后把它投入到社會(huì)中，幫助別人，幫助世界。那才是應(yīng)該遵循的東西。

獨(dú)立思考這件事之所以這么難，原因在于：作為人類，大家都希望被人喜歡。這幾乎是種可以叫做“人類學(xué)”的東西：在野人時(shí)期，如果別人不喜歡你，他們就能把你吃掉，所以，你幾乎是“本能性”地希望別人喜歡你。

而最簡(jiǎn)單的要讓別人喜歡自己的方法就是：說(shuō)別人想聽的話。那么，你知道每個(gè)人想聽什么嗎?

每個(gè)人想聽的是：他們已經(jīng)相信是“真實(shí)或者正確”的東西;他們最不想聽到的是：與他們認(rèn)知系統(tǒng)相違背的獨(dú)到觀點(diǎn)。

所有任何其他人已相信的東西中，實(shí)際上都沒(méi)有任何價(jià)值可以被創(chuàng)造。商業(yè)世界中一切皆是如此，這也是為什么本·霍洛維茨說(shuō)一個(gè)人要學(xué)會(huì)獨(dú)立思考。

他的工作是投資，所以很多人會(huì)跑到他身邊說(shuō)：“我有個(gè)想法?！彼f(shuō)，這時(shí)通常他最想知道的是：這個(gè)人是否有從自己角度想過(guò)這件事?這是個(gè)只有自己知道、別人都不知道的獨(dú)特性想法還是人人都知道的東西?

他是在一個(gè)叫 Brian Chesky 的年輕人找到他時(shí)，才突然意識(shí)到這里的對(duì)比性的。Brian Chesky說(shuō)有個(gè)在自己公寓把“空氣床墊”出租給別人的想法。他當(dāng)時(shí)想：哎呦，真是糟糕透頂，誰(shuí)會(huì)像“連環(huán)殺手”一樣想在別人公寓租空氣床墊啊?

但 Brian 有個(gè)秘密，這個(gè)秘密是：他已做過(guò)實(shí)驗(yàn)，有非常多人想租那個(gè)空氣床墊，而且這些人不是什么“連環(huán)殺手”。同時(shí)超越這些實(shí)驗(yàn)之上，Brain 還學(xué)習(xí)了連鎖酒店發(fā)展史，他發(fā)現(xiàn)：已成功的連鎖酒店，有一些與他想法相關(guān)的新概念。

連鎖酒店出現(xiàn)前，人們呆在Inn(美國(guó)一種小旅館)和 Bed and breadfast(美國(guó)為客人提供早餐的一種過(guò)夜住宿，由私人房或家庭房提供給商業(yè)用途，房間一般不超過(guò) 10 個(gè))，而這兩者，都有一個(gè)問(wèn)題，即：都像一盒巧克力。

這個(gè)意思是說(shuō)：你永遠(yuǎn)不知盒子里的巧克力是什么，某一天，你可能得到很好的東西，但另一天，你可能會(huì)有杏仁蛋白櫻桃或什么奇怪東西。

所以 Brian 就想：如果利用互聯(lián)網(wǎng)，把巧克力放在一個(gè)“透明”盒子，然后旅客就知道會(huì)得到什么，接下來(lái)，就可以將 Bed and Breakfast 和連鎖酒店的優(yōu)勢(shì)，都集中在一起。

而現(xiàn)在呢?BrianChesky這個(gè)年輕人造出 Airbnb，人們已經(jīng)開始更多地想住在紐約人的家里，而不是希爾頓大酒店。但幾年前，這還僅僅是個(gè)只建立在 Brain 個(gè)人信念上的東西，別人都不信。

有時(shí)候，如果擺在你面前的是一個(gè)復(fù)雜的決定，那么你的勇氣就會(huì)顯得更為重要。

與公司中的其他人比起來(lái)，CEO無(wú)論在技能、知識(shí)，還是在看問(wèn)題的視角上都應(yīng)該技高一籌。雖然有些員工或董事會(huì)成員在經(jīng)驗(yàn)和智商上會(huì)勝過(guò)CEO，但CEO能更好地做決斷，因?yàn)镃EO的知識(shí)儲(chǔ)備更豐富。

當(dāng)CEO面對(duì)一個(gè)棘手的問(wèn)題時(shí)，如果其中一種做法只是以微弱優(yōu)勢(shì)獲得了他的青睞，比如說(shuō)，54%的可能是關(guān)閉這條產(chǎn)品生產(chǎn)線，而46%的可能是保留它，那么他要接受的考驗(yàn)將會(huì)更加嚴(yán)峻：

如果那些董事會(huì)和管理層的聰明人全都站在他的對(duì)立面，他該如何應(yīng)對(duì)?

在沒(méi)有十足的把握、在所有人都投反對(duì)票時(shí)，他還敢不敢關(guān)閉生產(chǎn)線?

如果他決策失誤，那就要怪他沒(méi)有聽資深顧問(wèn)的意見;如果他決策正確，也沒(méi)有人會(huì)因此贊賞他。

從表面上來(lái)看，如果你希望自己的決定能讓公司安然無(wú)恙，那么隨大流似乎是更為穩(wěn)妥的做法。

但是在實(shí)際操作中，多數(shù)人的看法會(huì)影響你的判斷，使一個(gè)原本一目了然的選擇變得難分高下。這就是為什么勇氣對(duì)于CEO而言至關(guān)重要。

生活中，每個(gè)人都會(huì)走到這樣的十字路口，不知該選擇風(fēng)光無(wú)限卻是通往錯(cuò)誤終點(diǎn)的平坦大道，還是該選擇人跡罕至卻是通往正確目的地的崎嶇小徑。

這種內(nèi)心的掙扎在管理公司的過(guò)程中會(huì)表現(xiàn)得尤為強(qiáng)烈，因?yàn)镃EO一旦做出錯(cuò)誤的決定，后果會(huì)比普通人嚴(yán)重幾千倍。和普通人一樣，CEO在犯錯(cuò)后也會(huì)找多種多樣的借口。

你每做一次艱難而正確的決定，勇氣就會(huì)增加一分。相反，你每做一次輕松卻錯(cuò)誤的決定，怯懦就會(huì)多出一分。作為CEO，你的公司是勇往直前還是畏首畏尾，完全取決于你的選擇。

在過(guò)去的10多年間，科技進(jìn)步極大地降低了開辦新公司所要求的經(jīng)濟(jì)門檻，但是打造一流公司所需要的精神門檻——勇氣，始終都沒(méi)有降低過(guò)。

1.CEO應(yīng)該實(shí)事求是

CEO這個(gè)群體往往天生樂(lè)觀向上，原因不難發(fā)現(xiàn)：誰(shuí)會(huì)愿意追隨一個(gè)悲觀失望的領(lǐng)導(dǎo)呢?如果管理者無(wú)法給公司帶來(lái)光明前景，誰(shuí)會(huì)愿意為這家公司工作呢?

霍洛維茨在《創(chuàng)業(yè)維艱》這本書中聲稱：誠(chéng)實(shí)的品質(zhì)遠(yuǎn)比樂(lè)觀的態(tài)度重要。

首先，它有助于建立信任。在公司的發(fā)展過(guò)程中，溝通是最大的挑戰(zhàn)，如果員工從心底里相信CEO，那么他們之間的溝通會(huì)比不信任的情況下有效得多。實(shí)事求是是建立這種信任的關(guān)鍵。

其次，向員工隱瞞問(wèn)題實(shí)際上得不償失。要想建成一家偉大的科技公司，需要聘請(qǐng)?jiān)S多非常聰明的人，擁有這么多高級(jí)人才，卻不讓他們幫助解決最難對(duì)付的問(wèn)題，簡(jiǎn)直是巨大的浪費(fèi)。

2.裁員要講究正確的方法

對(duì)于面臨裁員難題的CEO，霍洛維茨給出的很多建議，聽起來(lái)更像是常識(shí)：關(guān)注公司的未來(lái)發(fā)展而不是過(guò)去;不要拖延;講清楚原因(提示：因?yàn)椴贿@么做就無(wú)法達(dá)到你的目標(biāo));培訓(xùn)下層經(jīng)理，讓他們自行處理裁員事務(wù)，而不是因?yàn)殡y處理就推給人事部門。

但霍洛維茨的另一個(gè)觀點(diǎn)并不那么顯而易見：你處理裁員的方式不僅會(huì)對(duì)被解雇的人產(chǎn)生影響，對(duì)留下來(lái)的人也同樣重要。裁員往往會(huì)破壞CEO在員工身上贏得的信任，要重建這種信任，CEO必須表現(xiàn)得公平而坦誠(chéng)。

被解雇的員工與繼續(xù)留在公司的員工之間的關(guān)系會(huì)比你與他們的關(guān)系更為緊密，因此，要對(duì)被解雇的員工保持適當(dāng)?shù)淖鹬??？偠灾?，如何處理裁員會(huì)決定公司是重新走向輝煌，還是就此開始沒(méi)落。

3.有福利固然好，但并不等同于文化

人們?cè)诿枋隹萍脊镜钠髽I(yè)文化時(shí)，往往會(huì)關(guān)注一些外在跡象：谷歌或社交網(wǎng)站Facebook提供的來(lái)自當(dāng)?shù)氐拿赓M(fèi)有機(jī)食物;游戲公司Zynga可以帶寵物狗上班的政策;以及幾乎每個(gè)稍有野心的硅谷創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)提供的瑜伽班、冥想室或全方位服務(wù)健身房等。

霍洛維茨說(shuō)，這些福利固然令人羨慕，卻不屬于企業(yè)文化。

企業(yè)文化的特征是：它能夠幫助公司達(dá)成目標(biāo)，在公司發(fā)展中幫助保持自身的價(jià)值觀，同時(shí)讓員工喜歡上這份工作。

而風(fēng)投公司安德森·霍洛維茨嚴(yán)格執(zhí)行著一項(xiàng)罰款政策：?jiǎn)T工在會(huì)見企業(yè)家時(shí)，每遲到十分鐘就罰款10美元。這種政策明確了公司最看重的是什么。

Facebook馬克·扎克伯格的格言是“快速行動(dòng)，打破常規(guī)”。它幫助員工認(rèn)識(shí)到：創(chuàng)新至高無(wú)上，但常常伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。理想的情況是：某種文化看似微不足道，卻對(duì)人們的行為影響深遠(yuǎn)。

4.直面困難，絕不逃避

大多數(shù)公司在發(fā)展過(guò)程中的某個(gè)階段都會(huì)遭遇對(duì)手步步緊逼、前途堪憂的可怕局面。

霍洛維茨自己的公司Opsware也曾面臨過(guò)這樣的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比他們的要更出色。這時(shí)霍洛維茨告訴自己的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在不是轉(zhuǎn)型的時(shí)候，也不是逃避的時(shí)候。也就是說(shuō)，沒(méi)有別的高招，只有改進(jìn)產(chǎn)品這一條路。

霍洛維茨以一種熱愛困難的態(tài)度結(jié)束了這個(gè)話題：“任何公司在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)面臨需要為生存而戰(zhàn)斗的時(shí)刻。如果在應(yīng)該挺身而出的時(shí)候你卻想要逃避，你就該問(wèn)問(wèn)自己：‘我們公司真的完全沒(méi)有成功的可能嗎?要不要干脆關(guān)門大吉?”

5. 甄別候選人的動(dòng)機(jī)

在某種程度上，員工們都是從自身的角度來(lái)看待問(wèn)題的。但霍洛維茨建議經(jīng)理們?cè)谔暨x下層管理者的時(shí)候，注意甄別候選人是將個(gè)人利益置于公司之前，還是關(guān)注個(gè)人與公司的共同成長(zhǎng)。

涉及在前一家公司的工作經(jīng)歷，前一種人只會(huì)將它拿來(lái)為自己的簡(jiǎn)歷增光添彩，而后一種人則會(huì)承擔(dān)自己在這段失敗的求職經(jīng)歷中應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，同時(shí)詳細(xì)說(shuō)明自己在哪方面出現(xiàn)了誤判。

前一種人往往會(huì)吹噓以前取得的成績(jī)，但在細(xì)節(jié)上卻語(yǔ)焉不詳;后一種人則會(huì)把成就歸功于團(tuán)隊(duì)。

挑選管理者，特別是重大崗位管理者的時(shí)候，甄別候選人的動(dòng)機(jī)至關(guān)重要。

*本文來(lái)源：微信公眾號(hào)“筆記俠”（ID：Notesman），原標(biāo)題：《Facebook、Twitter創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師用8年經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)4條建議》。