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馬云在第四屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會上的發(fā)言里說道：“如果說過去20年互聯(lián)網(wǎng)‘從無到有’，那么未來30年，互聯(lián)網(wǎng)將‘從有到無’?！本频陿I(yè)的實踐者或許可以參照這句話中“從有到無”的邏輯來問一下自己：未來還有酒店人嗎？

你的回答也許是：當然！但是，未來的酒店人還會是我們今天所認知的樣子嗎，會不會在思維方式和工作內容上發(fā)生眾多天翻地覆的變化？如果30年后再回頭看，我們是否還會“認同”今天的自己？面對這些，恐怕敢拍案斷言的人就不多了。

今天，機器人來了，千禧一代崛起了，宜家及網(wǎng)易開始做酒店了，麥當勞改名叫金拱門了，星巴克都要開始賣酒了……滿目皆是新商業(yè)、新物種、新人類、新技術，以及巨人們匪夷所思的自我顛覆。

放眼望去，我們曾經(jīng)的那些涇渭分明的“邊界”還有多少清晰可見（或是清晰可見下去）？面對大商業(yè)生態(tài)的裂變重組和肆意混搭，面對“互聯(lián)網(wǎng)+”馬不停蹄的“物聯(lián)深化”，筆者認為，或許已經(jīng)到了酒店人該打破固有的“酒店思維”，考慮把當下諸多的“有”變成未來的無限的“無”的時候了。

破之一：酒店有界

記得十幾年前剛剛入行時，有很多前輩同事總愛把“你要先弄懂酒店”作為語重心長的“新人贈言”。也記得后來多年的行政會議經(jīng)歷中，最常聽到的一種反對聲音便是“這不是酒店應該做的事”。其實，有時候常常反思，自己又何嘗不是在面臨一些從其他行業(yè)撲面而來的新風潮時，極力地捍衛(wèi)著自己所謂的行業(yè)界碑及專業(yè)邊際呢？

然而，當年索尼在MD隨身聽大賣之時面對mp3的“微弱火光”也是這么想的，諾基亞在被譽為手機“耐用之王”時面對怪異脆弱的平板手機也是這么想的……世界上很多巨人“先烈們”都是這么想的。但看看他們今天的處境，無不讓我們不寒而栗。

好在酒店人還沒有那么“錚錚鐵骨”，在面對很多新事物沖擊時，我們還是“屈服”了。曾經(jīng)，高星級酒店圈子里認為“團購”不是酒店該做的事，而如今大家卻已都對它樂此不疲。曾經(jīng)我們也在華麗的大堂中，看著滿街的外賣不屑一顧，而現(xiàn)在把外賣“做出花兒來”的五星級酒店也不在少數(shù)。

但是，大多數(shù)酒店人還是停留在“風已來，不抗拒”的層面，真正敢于打破自己的邊界，踹開自己的大門，去做“無”自己的酒店，似乎還是少之又少。其實，所謂做“無”自己，也并不是要讓酒店完全沒有了酒店的模樣，而是應當最大化的摒棄所謂“什么是酒店該做的”和“什么不是酒店該做的”這些固有的思維邊界。實際上，一切有利于酒店盈利的、合理合法的、能夠創(chuàng)造美好體驗的事情，都是酒店和酒店人應該做的。

在前不久剛剛閉幕的“亞太單體酒店聯(lián)盟大會”上，一位年輕的總經(jīng)理分享了他的酒店為“鮮花餅”創(chuàng)造卡通IP、營造爆點，以一款昆明最貴的鮮花餅創(chuàng)造了一年幾百萬單項收入的成功案例。聽到這個案例，筆者不禁感嘆，這世界其實少有酒店人不能嘗試的新商業(yè)，我們缺少的只是膽量、勇氣和擁抱變化的長期熱情。

破之二：我懂服務

近來，很多行業(yè)內德高望重的專家老師都在呼吁酒店要回到“服務這一根本”，于是一些同仁們便把“回到根本”，錯解成了“回到從前”，甚至歪解成了“酒店傳統(tǒng)服務以外的那些東西都是邪教”。

對于酒店人來說，服務是我們自視最擅長的“法器”。然而，我們真的懂服務嗎？事實上，服務不是那些我們引以為傲的SOP，不是我們“鞠躬要彎多少度，微笑要露幾顆齒”的反復斟酌；而是“掃描需求、滿足需求、超越需求”的一個動態(tài)過程。

自“十二五”收官以來，服務業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟第一大產(chǎn)業(yè)。這也就意味著“創(chuàng)造更好的服務”已然是各項經(jīng)濟活動的焦點。在資源、人才、政策都在向著這個焦點聚集時，層出不窮的創(chuàng)新會被激發(fā)，接連不斷的變革會被啟動，一切可以與服務有關的事物都有可能被運用在創(chuàng)造服務的價值鏈中來。在這樣的一個新環(huán)境中，酒店人的服務若仍舊在從前的定式中“閉門造車”，而非在客人的“心流脈動”中入木三分，“我懂服務”這四個字我們將很難言說。

因此，與其把大部分精力都集中在已有的服務框架中，不如跳出“傳統(tǒng)的盒子”，就當自己是服務業(yè)的“新生”。既然服務的根本就是針對需求的“掃描-滿足-超越”，那我們就應該擁抱一切能讓我們掃描需求的技術工具，借鑒一切可以移植的“滿足需求的方式”，并結合一切可以運用的體驗元素來尋找超越需求的可能。

破之三：越權有罪

尚未踏入酒店行業(yè)時，筆者就覺得酒店總經(jīng)理的角色如同是一艘大船的船長，無論外界狂濤翻覆，總是堅持著自己的“一船之規(guī)”。進入行業(yè)后，更是意識到酒店管理系統(tǒng)中每“官大一級”，意味著多少權威。大部分酒店總經(jīng)理和管理人員更多的不是在做推動員工自主決策的“支持者”，而是一言堂的“決斷者”。

事實上，越能夠實現(xiàn)合理分權的組織，對于外界變化的應變力越強，創(chuàng)新性也越強。當然，分權并不等同于各自為戰(zhàn)，被分散行使的權力必須向著同一個目標來創(chuàng)造價值。合理分權的組織就像一艘航空母艦，艦上每一架艦載機升空后都有很強的戰(zhàn)斗自主性，但每一架戰(zhàn)機又是在母艦所劃定的統(tǒng)一戰(zhàn)斗任務中去實現(xiàn)自己的戰(zhàn)斗績效，從而實現(xiàn)航空母艦的戰(zhàn)略目標。反之，集權的組織就像泰坦尼克號，當發(fā)現(xiàn)冰山時要從瞭望塔一路報告到船長，然后再由船長一聲令下緊急轉舵，如此“長而有序”的“應變神經(jīng)線”在面對瞬息萬變的市場變化時難免捉襟見肘。

此外，集權制也會壓制員工本應有的創(chuàng)造力和判斷力。如果我們繼續(xù)堅守長期以來的酒店“集權金字塔”，再加上極為森嚴的“防越權機制”，那么大部分員工只能是“平凡的機械人”，很難成為真正具有學習和創(chuàng)新能力的“知識型員工”。然而，知識型員工的比率不足不正是酒店行業(yè)人才質量及薪資水平遠落后與尖端行業(yè)的根本原因嗎？

如今也有很多新派酒店已經(jīng)開始實行“去中心化”的分權模式，比如：亞朵曾在酒店內設立“懂事長”職位，直面用戶，接受用戶的各種挑戰(zhàn)，為用戶提供從滿意到感動甚至到驚喜的服務。給予員工足夠的權限和空間去發(fā)揮，鼓勵創(chuàng)新和自主決策。另外，最近越來越受推崇的微信全員營銷，其實也是在借用技術手段，將酒店產(chǎn)品的銷售權去中心化。但是，去中心不是無中心，分權不是亂權。在酒店的最高管理者考慮分權放權的同時，必須做好“價值觀”校對并加強企業(yè)文化的“濃度”，只有在“三觀”統(tǒng)一、文化健康的前提下，分權才能達到開發(fā)團隊“働（員工帶有個人智慧的動）能”的積極效果。在這一點上，亞朵和阿里巴巴弘揚企業(yè)文化的“政委”制度，非常值得效仿。

打破集權，求索分權，讓總經(jīng)理和高管們走下決策的神壇，做“無”自己的“決策權威”，轉而成為員工思想方向的引領者、自主創(chuàng)意的激發(fā)者、文化生態(tài)的塑造者，這也許就是酒店管理未來“無招勝有招”的“武功秘籍”吧。

從有到無，從無到有。這是組織發(fā)展的周期，更是世間輪轉的“易理”。我們在多年以來之所以只顧看“有”，卻很少想“無”，是因為我們還沒有像今天這樣無限接近顛覆翻轉的時代拐點。未來漸無“酒店人”，但我們可以就此蛻變成更適應大商業(yè)生態(tài)的“更強物種”。

*本文來源：微信公眾號“酒店評論”（ID：Reader-Review），作者：谷安迪，原標題：《未來漸無“酒店人”》。