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近日，尚美生活集團(tuán)旗下首家兩兩書店正式推出，也是馬英堯在去年高調(diào)提出“H+生活方式進(jìn)化論”后的首個(gè)原創(chuàng)獨(dú)立書店品牌，但如果開書店是尚美生活對(duì)行業(yè)變革的第一槍的話，這樣的開局無疑是讓人玩味的。

我們想探究的不只是酒店空間重塑的優(yōu)劣，更是其背后的嚴(yán)肅邏輯——住宿作為文旅產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)和流量入口，在賦能商業(yè)存量地產(chǎn)、搶占新零售消費(fèi)場景以及打好文化牌中的做輕與做重。

同時(shí)，我們更想知道，在距離“五年萬店”之約已過1/3的時(shí)候，這位國內(nèi)前五酒店集團(tuán)的掌舵人究竟會(huì)給整個(gè)住宿業(yè)帶來什么樣的驚喜？能否推動(dòng)一場行業(yè)新零售的變革？在此，我們可以大膽預(yù)測一二。

這是一個(gè)理想與欲望交織的時(shí)代，過度發(fā)展的房地產(chǎn)，透支了太多消費(fèi)力和社會(huì)價(jià)值，這么大的市場，卻遲遲做不上消費(fèi)，著實(shí)讓人不可思議。

如此頹勢下，書房的“獨(dú)立”屬性再次被商業(yè)地產(chǎn)的功利以及資本跨界的野心縈繞。

目前業(yè)內(nèi)有一個(gè)普遍的經(jīng)濟(jì)規(guī)律：毛利的三成靠書籍、七成靠文創(chuàng)和餐飲。書是低毛利產(chǎn)品，文創(chuàng)和餐飲是高毛利產(chǎn)品，多種業(yè)態(tài)混搭，才能確保活下來。顯然，如果按照這個(gè)邏輯必然和酒店格格不入，為何？

理念意義大于實(shí)際意義；在消費(fèi)升級(jí)大勢下，如果依舊采用過去的復(fù)制做法，受投資人與消費(fèi)者認(rèn)同的酒店將很難再脫穎而出。

而書店作為酒店大堂的一種載體，本質(zhì)邏輯在于空間存量上做文章，為業(yè)主，為酒店收益管理的提升提供故事素材。

簡單的場景疊加；在酒店大堂單一場景開百貨店、咖啡店、共享辦公場地等需求是一致的，沒有綜合考量外地商旅客和本地居民的痛點(diǎn)權(quán)衡，也缺乏文化、空間美學(xué)與旅游的有機(jī)統(tǒng)一。在大堂有限的SKU數(shù)中，沒有獨(dú)立商業(yè)運(yùn)營能力的話，那么便是依附在商業(yè)體之外的文化快餐作品。

商業(yè)內(nèi)核有形無實(shí)；事實(shí)上，在許多新開發(fā)的商業(yè)綜合體，書店往往是最早確定入駐的項(xiàng)目之一，面積動(dòng)輒上千平，因?yàn)樗鼈兗婢吡藢?duì)消費(fèi)者和其他租戶的引流能力，也是加速商場景區(qū)化的利器。而這樣的租賃回報(bào)是很難嫁接到酒店物業(yè)的，本身酒店做的就是存量會(huì)員的市場，商旅客的需求也更為明確，并且也不是每一個(gè)酒店大堂空間符合區(qū)位與改建條件。

未來，更多酒店會(huì)跨界書店，在給加盟商提供大堂解決方案的同時(shí)，也必須面對(duì)文化產(chǎn)業(yè)的悖論。在維持個(gè)性化、高品質(zhì)、獨(dú)立的文化質(zhì)感，必然需要犧牲一定經(jīng)濟(jì)利益。偌大的市場，如果光靠商業(yè)資本輸血，最后往往做出的文化產(chǎn)品單調(diào)趨同，而唯有單體酒店的個(gè)性元素加入，加上馬英堯作為集團(tuán)掌門人的溫度，才能真正讓整個(gè)文化生態(tài)變得豐富多元，對(duì)消費(fèi)者、對(duì)加盟商都帶來價(jià)值。

自持閑置物業(yè)的機(jī)遇

據(jù)悉，政府規(guī)定商辦地產(chǎn)開發(fā)商必須自持一定比例物業(yè)，而在全國大約有7億余平方空置物業(yè)，其中商辦性質(zhì)占1/3以上，尤其對(duì)與三四線城市，國家則使出“釜底抽薪”的大招：國開行收緊了棚改審批，三四線城市去庫存到尾聲，很多小城市房價(jià)將出現(xiàn)增速遇冷，但消費(fèi)增速卻超一線近1.5倍，且增速優(yōu)勢不斷擴(kuò)大。萬科董事會(huì)主席郁亮近期也表示萬科未來是美好生活的服務(wù)商，未來想到萬科，想到的是美好生活，不是幾棟房子。

即便開發(fā)商以房產(chǎn)銷售“輸血”酒店運(yùn)營的邏輯已成過去式，但對(duì)于酒店物業(yè)是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。只有足夠多的，可供選擇的物業(yè)，方能為下一輪的圈地提供充足的彈藥。而尚客優(yōu)最早起勢于三四線城市、長久維持輕資產(chǎn)品牌管理模式，得以在當(dāng)年巨頭林立的酒店市場打開局面，早兩年，更是將尚客優(yōu)升級(jí)為尚美生活集團(tuán)，并隨之發(fā)布的“A&A Room”互聯(lián)網(wǎng)酒店品牌，通過整合存量酒店，尤其是三、四線城市中小型單體酒店標(biāo)準(zhǔn)化升級(jí)和數(shù)字化渠道獲客需求上，構(gòu)建自己的流量壁壘，并進(jìn)而通過集團(tuán)自營中端品牌“蘭歐”反攻中高端和一二線城市市場。

畢竟尚美生活集團(tuán)的先天基因是服務(wù)于加盟商，也更懂線下加盟商的需求，在即將突破3000家酒店的前夕，我們已經(jīng)提前嗅到了變革的氣息。

尚美生態(tài)圈的野心

“很多人覺得我們low，但這是發(fā)展階段必走的路。消費(fèi)升級(jí)換代需要時(shí)間，經(jīng)濟(jì)酒店是市場的機(jī)會(huì)，也是三四線城市的需要?！?nbsp;                                            -----馬英堯

今年2月，馬英堯正式提出了尚美生活“H+”戰(zhàn)略，即通過整合HOTEL+業(yè)態(tài)+內(nèi)容，以生活方式為導(dǎo)向，打造集住宿、生活、社交于一體的‘B+B+X生態(tài)圈。業(yè)態(tài)+是基于消費(fèi)者的體驗(yàn)需求，內(nèi)容+是為了與消費(fèi)者追求精神共鳴。這與執(zhí)惠提到的文旅大融合產(chǎn)業(yè)三維模型不謀而合，而打通場景、內(nèi)容和運(yùn)營，又會(huì)有哪些巧機(jī)遇與挑戰(zhàn)？

1、用連鎖酒店的標(biāo)準(zhǔn)化理念去規(guī)范其他生活服務(wù)領(lǐng)域

酒店玩跨界的挑戰(zhàn)之一在于參與雙方如何建立一套新的模式，以及符合新的消費(fèi)者和使用者認(rèn)可的SOP。而大多數(shù)酒店集團(tuán)恰恰缺乏孵化產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)的能力，這也是為什么現(xiàn)在一些酒店熱衷于構(gòu)建IP矩陣，打鐵還需自身硬，這類“網(wǎng)紅酒店”和“廣告房”的擊鼓傳花游戲究竟誰來接盤？目前還不可知。

尚美生活主要是通過內(nèi)部孵化，形成自營品牌并保持獨(dú)立經(jīng)營，其標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系、標(biāo)準(zhǔn)化的定價(jià)體系、標(biāo)準(zhǔn)化的售后體系，可以幫助消費(fèi)者和加盟商更快速的做出決策。早在2010年，馬英堯就依托酒店業(yè)務(wù)，不斷完善和附加連鎖KTV、餐飲、烘焙等業(yè)態(tài)領(lǐng)域的跨界嘗試，成功培育出寶樂迪、澳典烘焙等一批優(yōu)質(zhì)連鎖項(xiàng)目。

必須認(rèn)識(shí)到，只要在確保每個(gè)商業(yè)模型是獨(dú)立運(yùn)行，且商業(yè)價(jià)格體系是盈利的前提下，才可能反哺本身的服務(wù)和品質(zhì)，從而最大化保障加盟商的投資回報(bào)。

2、新零售業(yè)態(tài)需在時(shí)間、空間上對(duì)消費(fèi)者截流

旅游是本地生活方式異地化，酒店在面對(duì)如何服務(wù)好本地用戶，以及將商務(wù)旅行延伸到度假的人數(shù)上，目前做的好的并不多，據(jù)新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，內(nèi)容是幫助決策制定的重要因素。

而新零售的思維怎么應(yīng)用于酒店？馬英堯認(rèn)為，新零售的核心是時(shí)刻在線，數(shù)據(jù)閉環(huán)、數(shù)據(jù)決策等。新零售得以從概念成為現(xiàn)實(shí)，背后蘊(yùn)含著科技革命的推波助瀾，全新時(shí)代，酒店必須通過新零售思維進(jìn)行有效銜接。只有嘗試通過時(shí)刻在線的數(shù)據(jù)了解用戶的行為，讓每個(gè)消費(fèi)者可識(shí)別、可洞察，可以為他們提供差異化的服務(wù)。并且通過數(shù)據(jù)流量帶來客人，通過無人技術(shù)運(yùn)營門店、通過智能客服解決用戶反饋等一系列的科技手段，創(chuàng)造全新的邏輯架構(gòu)解決根本問題。”

在尚美生活打造的新生活閉環(huán)中，酒店只是線下新零售藍(lán)圖的一部分，書店、茶吧、餐廳、KTV等本地生活場景都可能成為潛在的進(jìn)軍領(lǐng)域。盡管先進(jìn)的零售業(yè)態(tài)未必能在第一時(shí)間收割紅利，反而可能會(huì)承擔(dān)教育消費(fèi)者的成本，但未來與消費(fèi)者建立復(fù)合連接，也許可期。

酒店業(yè)經(jīng)歷過黃金時(shí)代，也要有接受跌落谷底的準(zhǔn)備，馬上酒店空間的這種混搭將不再是特色，只是主流，而文旅大消費(fèi)產(chǎn)業(yè)的融合與升級(jí)背景下，橫向拓展本地生活場景，縱向不拘一格選擇合作商，似乎正在慢慢決定中國未來服務(wù)業(yè)的體量和質(zhì)地。

未來，馬英堯選擇要挑戰(zhàn)的生活服務(wù)是一個(gè)看不到天花板的市場，他會(huì)遇到誰？是小米的雷軍，美團(tuán)的王興，還是萬科的郁亮？

與其說我們在好奇尚美生活的下一個(gè)十年，不如說是想看到馬英堯?qū)ψ约旱倪吔缛绾伟卜拧?/p>