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冬意漸濃。

一位省級國有旅游集團的負責(zé)人曾說，旅游雖不缺投資，但項目運營、產(chǎn)品打造都有不少困難，專業(yè)人才欠缺，資金承壓，優(yōu)質(zhì)旅游資源也越來越稀缺，爭奪更為激烈。

文旅“江湖”浩大，每年數(shù)萬億收入、幾十億游客人次的量級還在攀升，一個競爭更為煙波詭譎的格局正在形成，新老門派變換，巨頭萬達雖急縮地盤，但不舍作別，近期掌門四處拜碼頭，砸下百億切入紅色旅游，意圖明顯。

文旅大時代，千萬從業(yè)者起伏跌沉，臥榻之側(cè)撕搶加劇，巨頭、中小玩家皆難免惶惑不安。

寒冬之際，江湖更為“險惡”，我們需要蟄伏“練功”，練就“獨門功法”，在發(fā)展戰(zhàn)略、項目運營、人才儲備、產(chǎn)品打造等方面迭代升級。

真正的高手過招，一招見“生死”，誰將留存？

豪門的起伏

外來豪門迪士尼也曾深陷危機。

迪士尼創(chuàng)始人沃特·迪士尼曾繪制了一張圖，明確了電影、漫畫書、迪士尼樂園、音樂、電視等資產(chǎn)間的關(guān)系、地位，形成彼此間密切協(xié)同、互促發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈條，其中電影是核心，比如迪士尼樂園與電影互補等。這些構(gòu)成了迪士尼發(fā)展壯大的前瞻性底層邏輯或公司理論。

（沃特·迪士尼繪制的資產(chǎn)關(guān)系圖）

沃特·迪士尼去世后，迪士尼的發(fā)展軌道偏離，其電影業(yè)務(wù)不再聚焦動畫制作這一核心領(lǐng)域，導(dǎo)致電影收入下滑、迪士尼樂園門票收入增收疲軟等連環(huán)效應(yīng)。 

1984年，迪士尼遭遇惡意收購，但最終選擇另聘邁克爾·艾斯納挽回頹勢，他將迪士尼帶回沃特·迪士尼設(shè)定的發(fā)展路徑中，繼續(xù)聚焦動畫制作業(yè)務(wù)，實現(xiàn)票房收入、主題公園客流和營收利潤等大幅增長。

《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章認為，沃特·迪士尼繪制的那張圖描繪了迪士尼各類資產(chǎn)間的互補性商業(yè)模式，還暗中揭示出整個行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，并就迪士尼未來可能涉足的相關(guān)競爭性領(lǐng)域提供了指引，根據(jù)這一理論打造出資產(chǎn)和能力結(jié)合會隨著時間的推移有所發(fā)展，但是理論本身基本沒有變化。

比如迪士尼收購21世紀(jì)?？怂梗粌H為自己增加流媒體入口，還將后者的X戰(zhàn)警、神奇四俠等超級英雄IP收歸囊中。

每家公司都有一套發(fā)展理論，但卻鮮少達到迪士尼理論的前瞻性，幾十年的堅挺和適用，因為它量身定制，在將公司獨特資源、能力與其他資產(chǎn)有效結(jié)合時，能夠創(chuàng)造持久而有效的價值，在市場變換時不迷惘，披荊斬棘抵達目標(biāo)。

國內(nèi)的華誼兄弟、光線傳媒欲復(fù)制迪士尼路線，正熱衷將電影IP落地，打造實景娛樂項目，但它們的發(fā)展理論某方面是“投機”的，是在逼仄的電影市場中尋求突圍變現(xiàn)、正常而又冒險的做法，部分項目背后的地產(chǎn)身影，也將它們的價值創(chuàng)造路徑與迪士尼區(qū)別開來，其并非一種新穎、意料之外的價值創(chuàng)造方式。

在“跨界打劫”文旅市場的新入局者中，地產(chǎn)商冀圖分一杯羹，尋求轉(zhuǎn)型?？扇f達折戟、中弘跌沉，更多的地產(chǎn)商在債務(wù)高企、項目運營難困境中還沒找到一個突破口。

而那些久浸文旅業(yè)的傳統(tǒng)玩家們?nèi)兆右膊蝗鐝那笆孢m。黃山“下山”、峨眉山“重上峨眉山”，尋求迭代升級，有進取之態(tài)，也有倉促應(yīng)對時勢的無奈。

文旅市場的蛋糕在做大，但撕搶將更為殘酷，玩家的每一次選擇或都是一次賭博，一次押錯或滿盤皆輸，誰將贏得終局，或?qū)⑷Q于有無一套透視產(chǎn)業(yè)迷障，足以支撐十年、二十年乃至更長時間的發(fā)展理論。

這套理論，你有嗎？

每一套發(fā)展理論最終落歸到具體項目，這是更細微的考驗，有時可能是致命的。

在尋址、篩選，前后歷經(jīng)20年后，全球第四個迪士尼度假區(qū)1992年在巴黎建成開業(yè)，迪士尼“磨刀霍霍”進入歐洲市場，卻被現(xiàn)實輪番暴擊，巴黎迪士尼虧損已近20年。

開業(yè)時機和選址欠佳、文化的認同差異等，是巴黎迪士尼失敗的主因。因?qū)土黝A(yù)估過于樂觀，巴黎迪士尼的規(guī)模較大，后為挽虧不斷擴建，走入投資—虧損—投資—虧損……的惡性循環(huán)。

香港迪士尼同樣日子難過，2015年-2017年連續(xù)三年虧損，為挽虧也計劃擴建，由現(xiàn)在的7個主題區(qū)增至9個。

巴黎、香港的迪士尼能否走出虧損“黑洞”，還要打個問號。

反觀東京迪士尼，局面迥異，自1983年營業(yè)至今，其入園人數(shù)和營收連續(xù)35年雙增長，回頭客率超過80%。背后是運營的極致追求，比如服務(wù)。東京迪士尼原首席運營總監(jiān)齊藤茂一曾透露，在東京迪士尼，掃地是最受歡迎的工作。雖有些夸大，但可見東京迪士尼服務(wù)的獨到。

東京迪士尼將掃地從簡單重復(fù)的勞動變成有創(chuàng)造性的工作。比如清掃員平時在家會練習(xí)畫卡通人物，時不時在游客面前露上一手，“取悅”游客，游客夸贊，清掃員獲得職業(yè)成就感。

齊藤茂一說，東京迪士尼將清潔放在第一位，要把東京迪士尼打造成全世界最清潔最干凈的主題公園。清掃員團隊成員都很優(yōu)秀，不乏日本排名第一的私立大學(xué)學(xué)生。

細微之處見真章，唯有東京迪士尼做到，說明運營不易，而更大層面上的全盤操控的運營功力考驗，更是如此。

運營不力或就此墜入深淵。

河南洛陽龍?zhí)洞髰{谷風(fēng)景區(qū)，成為我國第一個破產(chǎn)的5A景區(qū)；投資20億，號稱“成都周莊”的成都龍?zhí)端l(xiāng)運營4年后，成為“空城”；云南最大地接社“閃崩”，負債10億元瀕臨破產(chǎn)；萬達兵敗長白山項目……

更多的文旅項目正進入運營階段，失敗者將更眾。

你的項目運營能力怎樣？

焦作中旅銀行的參與培訓(xùn)者曾給予培訓(xùn)“醍醐灌頂”等高度好評，這在于執(zhí)惠的培訓(xùn)內(nèi)容深知其需求和痛點所在，對其的認知進行升級迭代。