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近日，連鎖酒店品牌OYO正被推向輿論的風口浪尖。

這家印度明星創(chuàng)業(yè)公司自2017年底進入中國市場以來，一直被放在重重關注和審視之下。關于OYO的質(zhì)疑從未停止——無節(jié)制擴張、數(shù)據(jù)造假、管理混亂、業(yè)主解約率高，最近又多了一項：大規(guī)模裁員。

6月20日左右，OYO內(nèi)部開始進行裁員，具體比例不明，但某西部二線城市員工向燃財經(jīng)透露，該城市120人團隊，被裁掉員工數(shù)量接近60人，其中多數(shù)為OP（運營團隊）、BD（商務拓展）等基礎執(zhí)行崗位。

根據(jù)燃財經(jīng)拿到的一份資料，此時的OYO內(nèi)部正在進行艱難流血轉(zhuǎn)型。早在5月30日，OYO在成都召開發(fā)布會，宣布啟動“OYO酒店2.0”計劃，從6月1日起正式在全國范圍內(nèi)實行。

OYO內(nèi)部對這一戰(zhàn)略寄予厚望，這份資料顯示，OYO稱中國2.0模式是1.0模式的巨大顛覆。在2.0加盟模式中，OYO向加盟業(yè)主承諾保障收益，如果營收未達標，將由OYO來補齊，且OYO將注資進行基礎設施翻新、提供軟件系統(tǒng)等全方位的運營支持。這意味著OYO需要更多的資金投入。

另一項重大調(diào)整，是將原有的BD崗位被調(diào)整為AM（區(qū)域商業(yè)管理）崗位，OP崗位被調(diào)整為ABM（Area Business Manager）崗位。這或許是OYO正在進行大規(guī)模裁員的原因。

此外，2.0模式還顯示出了OYO對業(yè)主的強控制。業(yè)主一旦簽約，需要遵守新版合同，該合同在內(nèi)部被稱為“軍規(guī)26條”。內(nèi)部人士對燃財經(jīng)表示，部分業(yè)主認為這涉嫌霸王條款，因而推進緩慢。

旅游行業(yè)多年從業(yè)者、現(xiàn)任優(yōu)客工場首席戰(zhàn)略官王國航向燃財經(jīng)表示，從OYO酒店2.0所推行的條款和方向來看，OYO正在由“特許經(jīng)營”模式向酒店類地產(chǎn)基金轉(zhuǎn)型——這也是OYO在不同于印度市場的中國市場做出的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。

對于一個正在發(fā)展和嘗試的新事物，好奇和質(zhì)疑在所難免。2.0戰(zhàn)略背后，OYO寧愿流血也要堅決轉(zhuǎn)型的邏輯是什么？未來的OYO會走向何方？

流血轉(zhuǎn)型

6月1日起，OYO在全國范圍內(nèi)啟動2.0戰(zhàn)略，創(chuàng)始人李泰熙在6月27日發(fā)布的內(nèi)部信中稱，OYO酒店2.0策略在推行三周后，目前簽約數(shù)量為100多家。

我們先來詳細拆解這份2.0戰(zhàn)略。

和1.0相比，2.0戰(zhàn)略最重要的改變是OYO向加盟業(yè)主承諾保障收益，如果營收未達標，將由OYO來補齊。

燃財經(jīng)拿到的資料顯示，OYO稱中國2.0模式是1.0模式的巨大顛覆。原有的BD和OP的職責都發(fā)生了非常大的變化，原有的BD（商務拓展）崗位被調(diào)整為AM（資產(chǎn)經(jīng)理）崗位，OP（運營團隊）崗位被調(diào)整為ABM（區(qū)域商業(yè)管理）崗位。這恐怕也是OYO現(xiàn)在進行大規(guī)模裁撤OP和BD崗位的原因。

BD（商務拓展）崗位被調(diào)整為AM（資產(chǎn)經(jīng)理）崗位

OP（運營團隊）崗位被調(diào)整為ABM（區(qū)域商業(yè)管理）崗位

在資料中，OYO稱從中國1.0戰(zhàn)略中認識到，要想擁有高傭金點數(shù)和控價權(quán)，需要以保障收益和高投入為前提，以PMS（物業(yè)管理系統(tǒng)）為保障。

2.0模式強調(diào)保障收益和高投入

OYO認為，收益預測是OYO2.0成功的基石。保證2.0成功的因素包括四部分：全渠道的價格管理—PMS必須作為唯一系統(tǒng)為前提，全方位的公司權(quán)益保護—完美合同保障為前提，從第一天就啟動的全面收益管理—完美S2L（運營衛(wèi)士）為前提，全方位的收益保障—收益審計和技術(shù)方案為前提。

OYO中國2.0項目的成功因素

為了保障收益，OYO中國2.0設計了兩套保障收益方案，名為“穩(wěn)健寶”和“成長寶”，區(qū)別為是否需要OYO出資進行基礎設施翻新。

OYO中國2.0設計了兩套保障收益方案

資料中也詳細解釋了為保障收益，OYO需要做的到7項關鍵要素

另一方面，業(yè)主如果簽約，必須遵守OYO酒店2.0版本合同。該合同被稱為“軍規(guī)26條”，也顯示出OYO對酒店的強控制。對于ABM來說，使已簽訂1.0合同的業(yè)主升級為2.0，是其重要的績效考核指標之一。

業(yè)主需遵守的“26條軍規(guī)”

 有員工透露，推行2.0戰(zhàn)略的過程并不順利，許多業(yè)主認為26條中許多條款是霸王條款而拒絕合作。

例如，合同規(guī)定，甲方（即酒店業(yè)主）應使用乙方PMS系統(tǒng)（含身份證讀卡器）作為合作酒店唯一的酒店管理系統(tǒng)，并配合使用乙方的線上線下支付結(jié)算工具；甲方應確保乙方對合作酒店享有獨立、安全的定價權(quán)，合作酒店的任何預訂價格都應按照乙方規(guī)定的價格進行定價，甲方應遵從乙方制定的價格策略，不得單方調(diào)整合作酒店價格體系。

合同還規(guī)定，甲方應向乙方提供其所有的OTA賬號密碼，且不得在未獲得乙方同意的情況下修改OTA賬號、密碼及其他信息，并同意將其OTA賬號中銀行賬戶改為乙方制定銀行賬戶，由乙方代收房款。

合同對協(xié)議終止或解除后的情形也做出規(guī)定，稱無論是基于什么原因終止或解除，甲方均應自負成本自行在5個工作日內(nèi)去除合作酒店線上線下的OYO相關商標，標示及其他一切與OYO有關的營業(yè)象征并停止對外以“OYO”合作酒店自稱，每逾期一日甲方應向乙方支付人民幣1000元作為對乙方的賠償。

雅閣酒店集團的商務項目總監(jiān)何勇對燃財經(jīng)（ID:rancaijing）表示，這種承諾保障收益的做法已經(jīng)是酒店行業(yè)多年不再使用的方法，因為風險太高。

對OYO來說，如果想要順利推進2.0戰(zhàn)略，不僅要對原有團隊進行大規(guī)模調(diào)整，還需要付出巨大資金投入。

在看似有些激進的2.0戰(zhàn)略背后，OYO到底打的什么算盤？

不得不變的明星公司

種種跡象表明，OYO在現(xiàn)階段已經(jīng)走入了1.0模式的死局，到了不得不變的時刻。

2013年，19歲的李泰熙在印度成立了OYO酒店，2017年11月，OYO酒店進入中國市場。

截至目前，OYO已經(jīng)相繼融資11億美元：軟銀、新加坡打車服務巨頭Grab、滴滴出行、愛彼迎等均先后成為OYO的投資方。在諸多光環(huán)加持下，他們試圖復制OYO在印度所出現(xiàn)的神話。

來到中國后，OYO開始大力招募本土化團隊，吸引了來自神州、萬達、Uber、餓了么等公司的原有高管相繼進入OYO。短短一年多時間，OYO員工數(shù)量達到8500多人。

OYO一名前員工向燃財經(jīng)表示，OYO在進入城市市場時，會給新招聘員工開出遠高于平均市場價格的薪酬。此外，寬松的加盟政策，如免加盟費、1年起簽、不強制管控店內(nèi)經(jīng)營等，都是OYO能夠迅速實現(xiàn)團隊規(guī)模擴大的原因。

就在不久前，OYO公布了一組讓人吃驚的數(shù)據(jù)：截至2019年5月底，OYO酒店在全國擁有超過10000家酒店、50萬間客房，續(xù)約率達到97%，已經(jīng)成為國內(nèi)最大的單品牌酒店，2019年的目標是覆蓋全國1500多個城市、2萬多家酒店，最終成為全球最大的連鎖酒店集團。

但據(jù)數(shù)據(jù)分析媒體“增長黑客”今年4月的調(diào)查顯示——他們在抓取了OYO中國APP上所有可見酒店數(shù)據(jù)，從酒店數(shù)、房間數(shù)、入住率、酒店分布等維度分析OYO中國的運營情況后，發(fā)現(xiàn)其酒店總數(shù)是4229家，比官網(wǎng)當時公布的6700家少了近2500家，相當于少了37%。

“作假是所有OYO員工都知道的事實”，OYO一名員工告訴燃財經(jīng)，“OCC（入住率）和會員轉(zhuǎn)換都在作假。”

該員工透露，就他所在的城市來說，2/3的酒店目前都是僵尸店——即業(yè)主在簽訂合同后，后面不再決定與OYO合作，但OYO單方面不進行下線，OP會代替店主進行數(shù)據(jù)錄入，保持數(shù)據(jù)正常。其中，有一半的傭金收不上來。

“這是總部和城市端經(jīng)理所下達的命令，他們完全不在乎收傭，只在乎OCC和會員數(shù)據(jù)”，該員工說，“內(nèi)部開會，傳達的都是為了完成下一輪融資，不管用什么方法都要完成數(shù)據(jù)目標，數(shù)據(jù)第一，不用在乎傭金?！?/p>

6月份以來，OYO的OCC數(shù)值持續(xù)下降，受訪者供圖

去年10月，攜程、美團等在線旅游平臺對OYO進行“封殺”，而攜程、美團是OYO和酒店業(yè)主合作的重要流量入口。這對OYO及平臺上的業(yè)主均造成了很大影響。

據(jù)燃財經(jīng)接觸的四五名酒店業(yè)主反饋，均已經(jīng)停止或正準備停止和OYO進行下一步的合作。甚至有一名業(yè)主表明，由于和OYO合作，導致本來正常運營的酒店陷入虧損，目前已經(jīng)被迫轉(zhuǎn)讓。

來自OYO自有渠道的流量依然較少

除此之外，高昂的運營成本，也是OYO面臨的大問題。據(jù)36kr報道，OYO每個月大約要燒1.5億元來支撐龐大的團隊和拓店、運營開銷。

一名OYO前員工告訴燃財經(jīng)，OYO曾因出差人員比較多、差旅費報銷問題比較多，決定在某旅行網(wǎng)上開通商旅，所有報銷由公司墊付。在給公司賬戶上打了500萬后，一天時間賬戶成為零，也就是說，公司一天的差旅費就花了500萬?！斑@樣的燒錢模式，我想國內(nèi)沒有哪幾個公司可以承擔得起?！痹搯T工說。

據(jù)界面新聞報道，在前不久，為了重新和美團、攜程達成合作，OYO將為每一家酒店上線美團付出5萬元通道費，為攜程則付出2萬元，合計付出的成本是6億元，同時每筆成交訂單還要額外支付20%的服務費。

6月26日下午，由OYO發(fā)布的創(chuàng)始人李泰熙內(nèi)部信中聲稱，OYO酒店投入了30億人民幣，并將在中國本土市場繼續(xù)加大投資。

在燃財經(jīng)采訪的多名離職員工、在職員工、合作業(yè)主、酒店行業(yè)從業(yè)者中，大家對OYO的看法都大致相同：OYO所暴露的諸多問題都是真實情況。甚至有離職高管稱，這是他工作十多年來，待過最混亂的一家公司。

對于目前OYO所受的裁員等質(zhì)疑，OYO在給燃財經(jīng)的回復中稱，隨著OYO酒店2.0戰(zhàn)略升級和新興增長市場事業(yè)部建立，一線人員的職能和角色也相應轉(zhuǎn)變，涉及到組織架構(gòu)的升級和團隊的整合。OYO正在擴大力度招聘人才，此輪招聘人數(shù)將達數(shù)千人，集中在業(yè)務拓展、酒店運營管理、空間改造等一線崗位。

2.0背后的生路

“從一開始，OYO的連鎖加盟道路就注定走不通?！巴鯂秸f。

在王國航看來，印度和中國市場的不同之處在于，印度沒有類似如家這樣的經(jīng)濟型連鎖酒店巨頭，也沒有類似美團、攜程這樣的大流量壟斷公司——Makemytrip量級還不足以達到壟斷的地步。在印度，OYO實際上是實現(xiàn)了如家+美團的模式。

另一方面，中國市場三四線城市單體酒店標準化程度差，雖是一個好的切入口，但客戶質(zhì)量相較一二線城市，也差了很多。

“我認為，對于現(xiàn)階段的OYO來說，唯一的生路是逐步把這些加盟酒店中相對優(yōu)質(zhì)的酒店進行長期自持，通過地產(chǎn)基金的方式，最后形成一個三四線城市的大酒店集團?！巴鯂秸J為，OYO酒店2.0合同和策略的轉(zhuǎn)變均體現(xiàn)了OYO在這方面的初步布局。

而據(jù)36kr報道，有前員工稱，OYO酒店2.0模式的版本可能來自于此前試點的幾十家直營店，但這些直營店已關掉一半。原因主要是保底金額和運營成本過高，營收較低，入不敷出。2.0模式選擇和業(yè)主深度綁定的做法，可能是一種折中之策。

“三四線城市看著熱鬧，但其實并不賺錢，且投入期漫長”，在王國航看來，中國三四線城市單體酒店雖然眾多，但大多基礎設施落后、運營能力不夠標準化，且不具備電商能力，需要一個整合提升的連鎖化企業(yè)。對于華住等頭部企業(yè)來說，一二線整合尚未結(jié)束，而攜程、美團等平臺目前也不會親自去三四線城市進行酒店基礎電商化系統(tǒng)建設。

“從2.0戰(zhàn)略來看，OYO正在從流量端向資產(chǎn)運營端靠攏”，王國航說，“之前OYO在流量端的競爭對手，在未來都有可能成為OYO潛在的股東?！?/p>

如果說在經(jīng)過1.0模式的失敗嘗試后，OYO認清中國市場現(xiàn)狀，及時轉(zhuǎn)向，不失為一個好選擇。

在2.0戰(zhàn)略升級發(fā)布會上，OYO酒店合伙人兼首席CFO（首席財務官）李維曾表示，未來OYO會繼續(xù)保持高速增長?！耙匀珬Ｊ降纳虡I(yè)模式為基礎，通過技術(shù)和人才，持續(xù)構(gòu)建開發(fā)、改造、運營、分銷四項核心能力：繼續(xù)保持速度，開拓城市；對酒店進行創(chuàng)新性改造；幫助酒店提高運營管理能力；通過OYO自有渠道、OTA運營和旅行社等分銷，幫助酒店業(yè)主提升收益?！币?guī)?；⒕毣?、數(shù)字化都是其提出的關鍵詞。

但對目前的OYO來說，品牌和內(nèi)部團隊都正面臨大的危機和挑戰(zhàn)。雖然OYO稱，在保障收益以下，僅收取基礎服務費，超額營收才是OYO收益所在，但如何通過各項因素的執(zhí)行落地，使更多業(yè)主完成超額營收？如若轉(zhuǎn)型，現(xiàn)有的高管及團隊是否能支撐得起OYO的業(yè)務轉(zhuǎn)變？

除此之外，華住扶持的H酒店，攜程系索性、花筑等酒店品牌的陸續(xù)入場，使得OYO也在同時面對來自外部的競爭。

雖然王國航和何勇都認為，華住扶持的H酒店的入局，更多是一種防守型競爭，但機會對市場上其他入場者都是均等的。

“OYO沒那么神秘，也沒那么值錢”，王國航說，“對OYO未來起決定性作用的是，美團、華住等入場的速度，以及錢的數(shù)量和質(zhì)量——而不僅僅是一輪輪財務投資人的錢。

對于OYO這家貿(mào)然闖入中國市場的明星公司來說，挑戰(zhàn)才剛剛開始。

*本文來源：微信公眾號“燃財經(jīng)”（ID：rancaijing），作者：孔明明，原標題：《深度揭秘：OYO裁員自救計劃能成功嗎？ | 1%研究院》。