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當(dāng)“互聯(lián)網(wǎng)+”模式不再被人追捧的時候，行業(yè)的發(fā)展便開始進入到一個混亂的發(fā)展?fàn)顟B(tài)里。

人們不斷嘗試新的模式、新的技術(shù)和新的手段來緩解互聯(lián)網(wǎng)紅利落幕帶來的尷尬，以新零售、新制造和新金融為代表的各種“新”物種開始出現(xiàn)。

在這些諸多的新物種當(dāng)中，最為引人注目的就是被頭部科技巨頭不斷加持的“新零售”。除了電商巨頭阿里、京東加入之外，很多傳統(tǒng)行業(yè)同樣開始加入到新零售的戰(zhàn)局里，試圖通過新零售來重新找回他們在互聯(lián)網(wǎng)時代失去的東西。

在新零售市場上，我們看到的并不僅僅只是以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭按照同樣的套路進行資本布局，諸多傳統(tǒng)企業(yè)都在試圖將自身定位成一個“賦能者”，以此來獲得新的利潤增長點。

無論是技術(shù)層面的支持，還是運營層面的助力，在互聯(lián)網(wǎng)時代被忽略的B端用戶開始被重新“關(guān)愛”。以新零售為切入點，一片全新的藍(lán)海正在被發(fā)現(xiàn)，并且開始成為推動行業(yè)新變革的源動力。

正是因為新零售為我們打開了一個全新大門，所以即使是在資本逃離的浪潮下，我們依然看到了諸多以新零售為概念的平臺、模式的不斷出現(xiàn)。然而，僅僅只是看到了新零售的風(fēng)口，卻找不到切入到新零售的方式和方法的做法，只能算是一個追風(fēng)者，不能稱得上是一個造風(fēng)者。

經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)時代的洗禮之后，我們會發(fā)現(xiàn)所謂的追風(fēng)者是暫時的，只有那些真正意義上的造風(fēng)者才能真正引領(lǐng)整個行業(yè)的發(fā)展，并且給行業(yè)的發(fā)展帶來切實的改變。

新零售進入深水區(qū)，追風(fēng)者退潮，造風(fēng)者起舞

盡管頭部的新零售巨頭依然在保持買買買的節(jié)奏，但是，整個新零售市場的格局基本上已經(jīng)確定，下一輪比拼的關(guān)鍵在于對于新零售市場的精耕細(xì)作上。

以無人貨架、無人超市為代表的新零售概念的退潮，正是這種狀態(tài)的直接體現(xiàn)，可以預(yù)見的是，當(dāng)新零售行業(yè)的發(fā)展開始進入到深水區(qū)，未來的新零售市場將是一個屬于造風(fēng)者的時代。

決勝新零售市場的不是概念，而是對于傳統(tǒng)行業(yè)深度改造的能力。對于互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展模式的約定俗成最終讓幾乎所有的新零售參與者們都在將概念和噱頭看成是新零售的全部，于是，我們看到衍生于新零售概念的諸多新概念的不斷涌現(xiàn)。

無人貨架、無人超市、社交新零售、內(nèi)容新零售等諸多概念開始被越來越多的人所擁躉，一個充斥各種概念的新零售時代開始出現(xiàn)。

這種現(xiàn)象有些似曾相識，因為在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，我們同樣看到了很多基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)衍生而來的新平臺和新模式的出現(xiàn)。因此，以概念為主要推動力的新零售時代的來臨其實是互聯(lián)網(wǎng)式的發(fā)展模式的延續(xù)，并沒有任何創(chuàng)新之處。

當(dāng)市場，特別是資本市場對于主打概念的新零售的發(fā)展模式產(chǎn)生免疫，我們便會看到這些主打概念的新零售發(fā)展模式開始變得黯然失色。相對于天花亂墜的新零售的概念，人們更加需要的是能夠給行業(yè)帶來真正改變、能夠?qū)π袠I(yè)發(fā)展進行深度賦能的東西。

在這個時候，主打概念的新零售玩家們變成了追風(fēng)者，而那些真正能夠給傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展帶來深度改變的玩家們則成了造風(fēng)者。在當(dāng)下的市場情境下，相對于虛假的概念，人們更加需要的是那些可以給行業(yè)發(fā)展帶來深度改變的東西。

無論是改變零售行業(yè)的體驗形式，還是改變零售行業(yè)的供應(yīng)方式，甚至是改造上游廠商的生產(chǎn)方式，只有做出這些概念，我們才能為行業(yè)的發(fā)展汲取到新力量，而不是僅僅只是虛假的概念。

新零售的系統(tǒng)性和全局性決定了它是造風(fēng)者的時代，而不是追風(fēng)者的時代。當(dāng)新零售的概念被提出之后，我們看到的是以阿里、騰訊和京東為代表的頭部互聯(lián)網(wǎng)巨頭在資本市場上的貼身肉搏。

從線下場景到新技術(shù)，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到供應(yīng)過程，新零售的玩家們幾乎將自己的觸角深入到了新零售相關(guān)的所有細(xì)枝末節(jié)當(dāng)中。這說明所謂的新零售并不是僅僅只是一個局部性的存在，而是一個全局性、系統(tǒng)性的工程。

雖然在短時間內(nèi)，那些實力一般的玩家們可以假借新零售的概念獲得短暫的發(fā)展，但是，隨著新零售市場發(fā)展的逐步深入，我們將會看到僅僅只是借助于對某個流程和環(huán)節(jié)的介入并不能夠真正解決新零售行業(yè)本身的問題。

只有借助系統(tǒng)性和全局性的工程，才能將新零售的魅力發(fā)揮到最大。正是因為如此，以阿里、騰訊和京東為代表的新零售的入局者們會一直對新零售進行布局再布局，而沒有進行收割。

從新零售本身的特質(zhì)來看，所謂的追風(fēng)者同樣無法真正把握風(fēng)口，而只有那些可以深度加入到新零售的不同的流程和環(huán)節(jié)，能夠?qū)α闶坌袠I(yè)的方方面面都進行深度的介入和影響的玩家，才能真正成為決定新零售未來走向的生力軍。

對于中小型的玩家來講，雖然可以在短時間內(nèi)獲得資本的關(guān)注、巨頭的垂青，但是，從長遠(yuǎn)來看，他們并不能夠影響新零售市場的未來走向。隨著新零售的發(fā)展步入深水區(qū)，追風(fēng)者和造風(fēng)者之間的這種分化將會更加明顯。

新零售時代目標(biāo)對象的轉(zhuǎn)移讓追風(fēng)者優(yōu)勢見頂，造風(fēng)者優(yōu)勢盡顯。如果移動互聯(lián)網(wǎng)時代的改造對象是C端用戶的話，那么，新零售時代的改造對象就是B端用戶。在以C端用戶為主要改造對象的時代，所謂的追風(fēng)者可以通過假借概念的方式來吸引足夠多的C端用戶流量。當(dāng)行業(yè)的發(fā)展進行到B端時代的時候，僅僅只是依靠概念的方式已經(jīng)難以在起到實質(zhì)性的作用。

相對于C端時代更加需要不同類型的運營方式和天花亂墜的補貼和福利，B端時代真正需要的是能夠降低成本、提升效能的工具和手段。

對于以主打概念和營銷噱頭見長的追風(fēng)者而言，他們在移動互聯(lián)網(wǎng)時代熟悉的套路已經(jīng)變得不再那么重要。如果非要尋找尚且有一定效果的環(huán)節(jié)，那就是在資本市場上，這種主打概念的發(fā)展模式依然有一定的生存空間。

盡管資本在新零售發(fā)展過程中依然扮演著非常重要的角色，但是，面對如此龐大的市場，如此多元化的需求，如果僅僅依賴資本的話，勢必?zé)o法達(dá)到想要的效果。

這從另外一個角度告訴我們，以吸引C端用戶見長的追風(fēng)者可以在短時間內(nèi)獲得快速發(fā)展，而等到最后所謂的資本僅僅只是一個輔助者，真正決定新零售未來的依然是那些造風(fēng)者，那些真正能夠給B端用戶帶來真實改變的人。

隨著市場布局的逐漸完成，新零售行業(yè)的發(fā)展開始進入到深水區(qū)。

在這個階段，原本在移動互聯(lián)網(wǎng)時代奏效的發(fā)展模式開始遭遇新的挑戰(zhàn)，僅僅只是依靠概念的方式的追風(fēng)者們開始遭遇到了越來越多的困境，而對于那些處于頭部的造風(fēng)者來講，他們則開始享受著新零售的魔力開始發(fā)揮的紅利。

一場以新零售為主要驅(qū)動力的全新發(fā)展正在開始上演，那些羽翼逐漸豐滿的造風(fēng)者開始收割新零售的果實。

新零售的布局完成，挑戰(zhàn)或許才剛剛開始

隨著新零售時代的布局完成，以主打概念和噱頭為代表的追風(fēng)者逐漸被蕩滌出去，新零售市場的發(fā)展開始變得越來越純粹。

其實，這個時候，新零售行業(yè)的發(fā)展正在經(jīng)歷一場新的挑戰(zhàn)，這一調(diào)整并非是來自于競爭對手的，而是來自于新零售本身的。從這個角度來看，當(dāng)新零售的布局完成，真正的挑戰(zhàn)或許才剛剛開始。

從資本供血到自我造血，有關(guān)盈利模式的挑戰(zhàn)將拉開序幕。新零售的上半場其實是一個與互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展模式并未太多區(qū)別，都是依靠資本運作的方式來實現(xiàn)發(fā)展的。我們看到的以阿里、騰訊和京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在資本市場上的貼身肉搏以互聯(lián)網(wǎng)時代的資本巨鱷進行的資本運作，其實都是在用資本供血的方式來推動新零售的發(fā)展。

說的直接一些，這種發(fā)展模式是以資本為主導(dǎo)的發(fā)展模式，只要有資金就可以解決新零售發(fā)展過程當(dāng)中的困境和難題。

進入到深水區(qū)之后，僅僅只是依靠資本供血的方式已經(jīng)難以再起到實質(zhì)性的效果，必須借助新零售自身的動能和模式變現(xiàn)，才能讓新零售行業(yè)的發(fā)展再上一個新臺階。

從這個角度來看，對于新零售本身的考驗，其實是從資本退潮、追風(fēng)者退潮之后才開始出現(xiàn)的。在這個時候，我們只有找到新零售變現(xiàn)的新方式和方法，我們只有真正讓新零售承擔(dān)起變現(xiàn)的責(zé)任，才能讓新零售行業(yè)的發(fā)展進入到一個新階段。

其實，在這個時候，才是真正考驗新零售商業(yè)模式的時候。在資本運作時代說得天花亂墜的概念和噱頭必須要經(jīng)受住這樣的考驗，才能讓新零售的發(fā)展變得成熟。

因此，當(dāng)新零售行業(yè)的發(fā)展開始進入到深水區(qū)，對于新零售的商業(yè)模式、盈利模式為代表的諸多發(fā)展模式的考驗才真正開始。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的紅利見頂，新技術(shù)到了亟待落地和改變的時刻。在新零售的上半場，我們之所以會看到如此多的似曾相識的發(fā)展模式，很大程度上是由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)依然在其中發(fā)揮著一定的作用所導(dǎo)致的。

在這個階段，雖然互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的紅利依然見頂，但是尚且存在一定的空間可以延續(xù)發(fā)展。而當(dāng)新零售的發(fā)展進入到深水區(qū)的時候，我們看到的是互聯(lián)網(wǎng)紅利的見頂與落幕。

在這個時候，新零售的發(fā)展需要的是新技術(shù)的推動，新零售的發(fā)展已經(jīng)進入到了依靠新技術(shù)的落地和改變?yōu)榇淼娜聲r代。

事實情況卻是，新技術(shù)從萌芽、發(fā)展到成熟并不是一蹴而就的，它需要一定的時間才能完成。當(dāng)新技術(shù)的落地、應(yīng)用存在一定問題的時候，對于新零售的挑戰(zhàn)才剛剛開始。

如果突破不了新技術(shù)落地和應(yīng)用到瓶頸，那么，在新零售下半場的發(fā)展將會面臨新的挑戰(zhàn)。從這個角度來看，當(dāng)新零售的發(fā)展開始進入到深水區(qū)，其實對于新技術(shù)的落地和應(yīng)用到考驗才剛剛開始。

如果我們無法突破新技術(shù)落地和應(yīng)用到瓶頸，新零售的發(fā)展和再度進化同樣將會面臨困境和難題。

消費升級與產(chǎn)業(yè)升級的雙重需求亟待需要用新零售來滿足。以消費升級和產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)升級為代表的雙重升級，其實是當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)面臨的共同困境和難題。

當(dāng)新零售行業(yè)的發(fā)展開始進入到深水區(qū)，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的主要供給模式開始面臨新的困境和難題，作為互聯(lián)網(wǎng)的接棒者，新零售應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)起滿足消費升級和產(chǎn)業(yè)升級雙重需求的重任。

新零售對于消費升級和產(chǎn)業(yè)升級的滿足能力將會直接關(guān)系到未來它可以走多遠(yuǎn)。當(dāng)新零售無法滿足消費升級和產(chǎn)業(yè)升級的雙重需求的時候，有關(guān)新零售的想象將會隨之破滅，那個曾經(jīng)帶給我們無數(shù)想象的新物種將會跌落凡塵。

因此，當(dāng)新零售發(fā)展進入到深水區(qū)，它對于消費升級和產(chǎn)業(yè)升級的滿足能力將直接關(guān)系到新零售未來究竟可以走多遠(yuǎn)。

當(dāng)新零售的發(fā)展開始進入到新階段的時候，我們面臨的另外一個考驗就是供求兩端的對等與否，用戶痛點是否能夠得到破解，行業(yè)需求是否能去得到滿足等諸多挑戰(zhàn)。

如果新零售僅僅只是一個概念，缺少了對于需求的滿足，那么，所謂的新零售或許僅僅只是一個概念而已，無法真正達(dá)成對行業(yè)進行深度改變的目的。

隨著市場布局的逐漸完成，新零售行業(yè)的發(fā)展開始進入到深水區(qū)。

在這樣一個發(fā)展階段，那些新零售的追風(fēng)者們開始被淘汰，造風(fēng)者們開始收割上半場布局的果實。

對于新零售的玩家們來講，進入到深水區(qū)之后，真正的挑戰(zhàn)或許才剛剛開始。經(jīng)受住這些考驗，所謂的新零售才能真正進入到成熟階段，新的世代才能開啟。

*本文來源：品途商業(yè)評論，作者：孟永輝，原標(biāo)題：《追風(fēng)者退潮，造風(fēng)者起舞：新零售深水區(qū)的考驗剛剛開啟     》