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一個(gè)26歲的印度小伙不遠(yuǎn)萬(wàn)里來(lái)到中國(guó)，聲稱(chēng)自己要代表中小酒店業(yè)主去從下至上“顛覆”中國(guó)酒店業(yè)。這聽(tīng)起來(lái)像個(gè)玩笑。何況，他還說(shuō)，“賺錢(qián)不是我的主要興趣，我的興趣是要讓中國(guó)老百姓擁有更好的生活和更好的住宿體驗(yàn)?！?

華住集團(tuán)創(chuàng)始人季琦在今年6月10號(hào)的一次發(fā)布會(huì)上點(diǎn)評(píng),“印度的文化過(guò)來(lái),那不行?！?

OYO酒店創(chuàng)始人Ritesh希望大家稱(chēng)呼自己為小李。小李很謙虛，但他的野心顯而易見(jiàn)。在一個(gè)線下鏈路復(fù)雜的非標(biāo)傳統(tǒng)行業(yè)，OYO進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，用1年時(shí)間就迅速擴(kuò)張到近萬(wàn)人，這個(gè)速度和體量，本土公司尚難做到，對(duì)于一家外來(lái)初創(chuàng)公司的管理挑戰(zhàn)，難度可想而知。

從2014年在印度起步，用5年時(shí)間快速擴(kuò)張為一家全球性公司，今天OYO已將重心放在了中國(guó)。從一開(kāi)始的不屑，到封殺，再到合作，美團(tuán)和攜程兩大巨頭感受到了來(lái)自O(shè)YO的壓力。

如今，軟銀集團(tuán)的創(chuàng)始人孫正義每個(gè)月要花3天時(shí)間和小李待在一起，討論關(guān)于OYO的一切事情。這個(gè)頭發(fā)花白的圓臉日本老頭一直隱藏在OYO幕后，但他的身影卻無(wú)處不在。

“孫正義很喜歡小李?！睅缀趺總€(gè)《財(cái)經(jīng)》記者采訪過(guò)的行業(yè)人士都這么說(shuō)?！败涖y把OYO當(dāng)成他必須要贏的事情?！币晃籓YO中國(guó)高管說(shuō)。

OYO從印度起家，帶著兩套明星高管團(tuán)隊(duì)，橫跨兩個(gè)巨大的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。印度和中國(guó)，是世界上唯一兩個(gè)人口近14億的發(fā)展中國(guó)家，人口相加占全人類(lèi)的37%。印度和中國(guó)的最高發(fā)展水平有15-20年的差距，但印度又像是一個(gè)五環(huán)外的中國(guó)。這兩個(gè)國(guó)家均有著海量的下沉人群需求未被滿(mǎn)足。

在印度贏過(guò)一次的OYO，想要在中國(guó)再贏一次，卻沒(méi)那么容易。中國(guó)和印度市場(chǎng)環(huán)境差異巨大。中國(guó)既有美團(tuán)、攜程等極為強(qiáng)勢(shì)的OTA，也有7天、如家等遍布全國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店，還有像H酒店等有經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)公司。這些都是OYO在印度未曾遇到過(guò)的強(qiáng)勁對(duì)手。

OYO是第一個(gè)殺入中國(guó)市場(chǎng)攪起風(fēng)浪的印度公司，也是第一個(gè)“以低打高”的入華跨國(guó)公司。如果OYO成功了，它將成為商業(yè)史上的經(jīng)典案例。如果OYO失敗了，它將埋入那一長(zhǎng)串折戟中國(guó)的跨國(guó)公司的墓地。

為了深入了解OYO這家公司，《財(cái)經(jīng)》記者前往印度一周，考察印度酒店市場(chǎng)和OYO印度總部及OYO酒店。我們還采訪了印度和中國(guó)兩大國(guó)家的23個(gè)核心采訪對(duì)象，專(zhuān)訪了包括OYO創(chuàng)始人Ritesh在內(nèi)的多名中印兩國(guó)高管、酒店業(yè)主、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和投資人。

我們?cè)噲D弄清楚的問(wèn)題是：這家公司如何同時(shí)在中國(guó)和印度兩個(gè)巨大市場(chǎng)開(kāi)疆拓土？強(qiáng)勢(shì)資本方將如何影響這家公司的命運(yùn)？中國(guó)的縣級(jí)下沉市場(chǎng)，是否足以容納一個(gè)來(lái)自印度的酒店業(yè)巨頭？

1、印度：五環(huán)外的“明星”

“用中國(guó)的話說(shuō)，小李做的事情都是在滿(mǎn)足五環(huán)外人群的需要?！?

在OYO上班，一個(gè)印度青年很容易產(chǎn)生自己在用科技改變世界的感覺(jué)。你穿過(guò)漫天黃土飛揚(yáng)的開(kāi)發(fā)區(qū)，來(lái)到少數(shù)幾棟嶄新的現(xiàn)代化大廈里，樓下的門(mén)衛(wèi)用ipad記錄你的出入。步出公司，周?chē)顷惻f的低矮建筑，擠在破舊公交車(chē)中汗流浹背的人們，沒(méi)有電梯，沒(méi)有空調(diào)。對(duì)比讓這種感覺(jué)更加強(qiáng)烈。

OYO印度總部的辦公室，鮮紅色墻壁一整面刷著硅谷明星的畫(huà)像和名言。一面墻是特斯拉創(chuàng)始人Musk。再往前走走，又一面墻是Peter Thiel ，即PayPal創(chuàng)始人，F(xiàn)acebook的天使投資人。

小李在印度，是一個(gè)科技創(chuàng)業(yè)明星般的存在——不管是在媒體的報(bào)道里，還是在他們自己的定義里。

小李是印度馬爾瓦爾人，這個(gè)族群熱愛(ài)冒險(xiǎn)和經(jīng)商。他的印度創(chuàng)業(yè)史也像人們喜聞樂(lè)見(jiàn)的硅谷式傳奇。他出生在印度最貧窮的地方——印度東部的一個(gè)小鎮(zhèn)，超過(guò)70％都是貧困人口。

“如果你在這樣的地方長(zhǎng)大，你根本不知道外面的世界是怎樣的。所以你也不會(huì)抱怨外面的世界更好?！毙±顚?duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)。

小李喜歡將自己和“科技”劃上等號(hào)。印度采訪中，不管是小李還是OYO印度的多名高管，都多次強(qiáng)調(diào)，他們的優(yōu)勢(shì)是“用科技改善酒店業(yè)主和普通人的生活”。

這一概念在中國(guó)采訪中則很少被提及。顯然，他們很清楚中國(guó)和印度大家喜歡概念的不同。在印度，他們主打“科技”，而在中國(guó)，他們主打“下沉市場(chǎng)”。

印度肉眼可見(jiàn)的發(fā)展程度，跟中國(guó)至少有十五到二十年差距。首都新德里就像中國(guó)的一個(gè)三四線城市。道路狹窄，黃土飛揚(yáng)，時(shí)不時(shí)有白色牛群在馬路上穿行。

大量印度人在屬于自己的土地上蓋起三四層小樓，與中國(guó)的城中村類(lèi)似。一大部分印度人選擇將多余的房間出租，這催生了巨大的、未被整合的私人單體酒店市場(chǎng)。

2012年，硅谷知名投資人Peter Thiel宣布了Thiel獎(jiǎng)金計(jì)劃，向20歲以下的20個(gè)人提供10萬(wàn)美元投資，19歲的小李入選。此前小李剛創(chuàng)辦了OYO的前身Oravel Stays，一個(gè)模仿Airbnb的在線旅店預(yù)訂平臺(tái)。但這次創(chuàng)業(yè)并不成功。入選 Thiel基金后，他在舊金山灣區(qū)度過(guò)了一年半時(shí)間，2014年回到印度創(chuàng)辦OYO酒店。

印度有全球知名的奢華酒店服務(wù)業(yè)。但在OYO誕生之前，除了高端酒店，剩下的私人酒店都是房主自己打理，服務(wù)層次不齊甚至糟糕。這些私人酒店的顧客，是收入不高的印度普通人，他們每月只賺1000-2000元人民幣。一個(gè)普通的印度首都新德里司機(jī)，月收入約1700元人民幣，扣除700元房租，只剩下1000元人民幣用來(lái)養(yǎng)家。

亟待整合的私人單體酒店市場(chǎng)，成為了OYO快速擴(kuò)張的機(jī)遇。自成立以后,OYO迅速成為印度私人酒店行業(yè)的巨頭。

《財(cái)經(jīng)》記者在印度實(shí)地探訪后發(fā)現(xiàn)，OYO的確在印度私人酒店中占據(jù)很大份額。乘車(chē)穿行印度新德里，街道旁林林總總的私人酒店中，OYO鮮紅色的招牌分布最多。其他私人酒店各有自己的招牌，并無(wú)像OYO這樣數(shù)量眾多，整齊劃一的連鎖品牌。

OYO印度和南亞CEO Aditya Ghosh告訴《財(cái)經(jīng)》記者，OYO目前是印度和南亞房間數(shù)最多的連鎖酒店，在300多個(gè)城市擁有總數(shù)超過(guò)20萬(wàn)間客房，與超過(guò)1萬(wàn)名酒店業(yè)主合作。目前印度OYO共有9000多名員工。

在德里的衛(wèi)星城古爾岡，《財(cái)經(jīng)》記者認(rèn)識(shí)了一對(duì)印度父子。他們從2017年開(kāi)始將自家房子里的空閑房間放上OYO對(duì)外出租。整棟房子只有12個(gè)房間，一間客房的價(jià)格是120元人民幣左右。這對(duì)父子經(jīng)營(yíng)的酒店收入里，OYO抽成20%，45%為成本支出，剩下30%-40%作為自己的凈利潤(rùn)。

這對(duì)印度父子說(shuō)，目前12個(gè)房間經(jīng)常是客滿(mǎn)的狀態(tài)，其中2/3的顧客都是回頭客?！皝?lái)的12個(gè)人里，11個(gè)都是從OYO的網(wǎng)站和app上來(lái)，1個(gè)人來(lái)自其他地方?！鳖^發(fā)斑白的父親說(shuō)。

“我們自有渠道的用戶(hù)從第一天開(kāi)始就比從OTA來(lái)的多?！盇dityaGhosh說(shuō)。他表示，OYO在印度90%的用戶(hù)都來(lái)自自有渠道。包括app、網(wǎng)站和電話中心等。

OTA在印度本土用戶(hù)市場(chǎng)中并不特別強(qiáng)勢(shì)。一位德里的酒店業(yè)主告訴《財(cái)經(jīng)》記者，在加盟OYO之前，他主要靠OTA吸引顧客，其中來(lái)的70%-80%均為外國(guó)游客，本土顧客只有20%-30%。加盟OYO之后，印度本土顧客的比例上升到了50%。

然而，這也不意味著OYO在印度能占據(jù)OTA的市場(chǎng)。一度有分析認(rèn)為OYO在印度比中國(guó)好的原因是因?yàn)樗麄兺瑫r(shí)做了OTA的事情，但小李向《財(cái)經(jīng)》記者否認(rèn)了這種說(shuō)法?！拔覀儧](méi)有宣稱(chēng)過(guò)自己在印度擁有OTA市場(chǎng)。事實(shí)上印度也有2-3家非常強(qiáng)大的OTA?！彼硎?，OYO與Make My Trip,Golbibo, Booking都有著戰(zhàn)略合作關(guān)系。

OYO在印度市場(chǎng)的核心商業(yè)模式是“輕加盟”。由于市場(chǎng)并無(wú)其他強(qiáng)力對(duì)手，OYO面向中小酒店業(yè)主有抽成定價(jià)權(quán)，因此其商業(yè)模式頗為穩(wěn)定。

OYO印度份額最大的酒店產(chǎn)品是經(jīng)濟(jì)型酒店OYORoom，貢獻(xiàn)了總營(yíng)收的80%。在此模式下，OYO負(fù)責(zé)為酒店業(yè)主提供標(biāo)準(zhǔn)化裝修改造，用網(wǎng)站和app引流顧客，通過(guò)PMS（酒店物業(yè)管理系統(tǒng)）統(tǒng)一調(diào)控房間價(jià)格，同時(shí)收取20%-25%的加盟抽成費(fèi)。Aditya Ghosh透露，未來(lái)在進(jìn)一步提升入住率的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃提高抽成費(fèi)用。

要理解OYO，關(guān)鍵抓住兩個(gè)詞：“五環(huán)外”與“性?xún)r(jià)比”。用中國(guó)的話說(shuō)，小李做的事情都是在滿(mǎn)足五環(huán)外人群的需要。用他們支付得起的價(jià)格，向他們提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)——包括酒店、公寓和辦公室。

憑借高性?xún)r(jià)比的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，在成立不到5年后，OYO快速擴(kuò)張為一家全球性公司。根據(jù)OYO公布的數(shù)據(jù)，截止至2019年7月它在全球80多個(gè)國(guó)家開(kāi)展酒店業(yè)務(wù)，管理超過(guò)85萬(wàn)間客房。酒店房間總數(shù)（可能是高峰期）在全球排名第四，僅次于萬(wàn)豪、錦江和希爾頓。

OYO在印度市場(chǎng)迅速成功的原因有三。第一，印度存在大量市場(chǎng)空白，在高檔酒店之外遍布大量未被整合的私人酒店，沒(méi)有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖品牌，OYO把握住了這個(gè)機(jī)會(huì)。第二，印度OTA不如中國(guó)強(qiáng)勢(shì)，在本土印度人中普及率并未達(dá)到壟斷程度，OYO因此能建立起自己強(qiáng)有力的自有流量渠道。第三，由于沒(méi)有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，OYO對(duì)酒店業(yè)主更為強(qiáng)勢(shì)，掌握抽傭定價(jià)權(quán)。這保證了OYO在印度穩(wěn)健的商業(yè)模式，并有余力嘗試多元化拓展。

窮小子，大學(xué)輟學(xué)創(chuàng)業(yè)，得到知名投資人賞識(shí)，失敗后成功——看上去，印度小李的故事具備了好萊塢電影劇本的所有基本情節(jié)。

然而，小李并未滿(mǎn)足，中國(guó)的酒店市場(chǎng)一直是OYO覬覦的目標(biāo)。于是OYO來(lái)了。

2、中國(guó)：長(zhǎng)期忽略的下沉市場(chǎng)

“我們就是要快速擴(kuò)張占有?！?

與印度相同，中國(guó)同樣有著這樣一塊臟亂差的酒店市場(chǎng)，這塊市場(chǎng)的數(shù)量是2000萬(wàn)-3000萬(wàn)間客房。他們長(zhǎng)期被中國(guó)酒店業(yè)所忽略。

中國(guó)酒店市場(chǎng)可按ADR（已售客房平均房?jī)r(jià)）可分為五層：800元以上，400-800元，200-400元，120-200元，120元以下。越往下客房數(shù)越多，連鎖化率越低——這意味著有更大的標(biāo)準(zhǔn)化整合空間。

目前市場(chǎng)上的巨頭，全季酒店的市場(chǎng)集中于200-400元這層，如家的市場(chǎng)集中于120-200元這層。這兩個(gè)層級(jí)GMV最大，連鎖化率還有近70%的提升空間，是最肥的市場(chǎng)。120元以下這層，有最多的客房數(shù)，最低的連鎖化率，也有最大的整合難度，但GMV（成交總額）則未必最多。

OYO試圖切入的是200元以下，甚至是最底端的120元以下這層。這是過(guò)去中國(guó)酒店都看不上的最下沉市場(chǎng)，市場(chǎng)空白巨大，按小李的說(shuō)法有3600萬(wàn)間客房，另一家酒店高管提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是2000多萬(wàn)間客房。

（圖表1：酒店市場(chǎng)分層結(jié)構(gòu)）

 一進(jìn)中國(guó)，OYO的高舉高打就震動(dòng)了整個(gè)酒店行業(yè)。OYO公司給銷(xiāo)售人員下達(dá)的KPI是：21天開(kāi)一個(gè)城市，簽約至少3家酒店，200間客房。

“他的速度是創(chuàng)酒店中國(guó)的記錄了?！睂O寧說(shuō)。他在2018年加入OYO中國(guó)擔(dān)任區(qū)域銷(xiāo)售主管，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為OYO開(kāi)拓新城市。此前他在互聯(lián)網(wǎng)公司做銷(xiāo)售主管，沒(méi)有任何酒店經(jīng)驗(yàn)。但OYO并不在意。OYO看重他兩點(diǎn)：第一，有互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)；第二，帶過(guò)團(tuán)隊(duì)。

為了講求速度，他和團(tuán)隊(duì)必須在7天之內(nèi)接觸20-30家酒店。他把這種策略稱(chēng)為“大量淘”，只要感覺(jué)酒店業(yè)主意向不高，他們會(huì)馬上走人轉(zhuǎn)戰(zhàn)下一家。很多酒店業(yè)主對(duì)OYO的加盟方式不太理解。但孫寧沒(méi)有時(shí)間向他們解釋?zhuān)骸拔覀冮_(kāi)城是講究速度的，有時(shí)候其實(shí)我也知道他的需求點(diǎn)在哪，但是為了速度沒(méi)有去管?！?

“我們就是快速擴(kuò)張占有?！睂O寧說(shuō)。OYO對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)格的KPI考核淘汰制。孫寧透露，銷(xiāo)售員工只要兩次沒(méi)有完成任務(wù)，第三次就會(huì)被開(kāi)掉。

快速擴(kuò)張中的OYO采取類(lèi)似于印度OYO Room的輕加盟制。為酒店業(yè)主提供統(tǒng)一裝修補(bǔ)助，提供包括OTA和OYO的打包導(dǎo)流，只收取3%-8%的加盟抽成。此為OYO1.0模式。

“1.0是我們進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候采用的一個(gè)模式。這個(gè)模式?jīng)]有在全球任何別的地方采用，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)相對(duì)特殊，我們希望能夠快速的跟更多的業(yè)主搭建一個(gè)彼此信任的關(guān)系?！監(jiān)YO中國(guó)CRO（首席收益官）朱磊說(shuō)。

和傳統(tǒng)酒店加盟相比，OYO不需酒店業(yè)主付數(shù)十萬(wàn)的加盟費(fèi)，加盟門(mén)檻也低得多。因此，不少中小型酒店都愿意嘗試加盟。孫寧告訴《財(cái)經(jīng)》記者，30-50間客房的酒店去聊成功率比較高?！拔覀兒灱s沒(méi)有任何門(mén)檻要求，大的也可以，小的也可以?！?

有質(zhì)疑認(rèn)為，OYO無(wú)法在中國(guó)復(fù)制印度的成功，因?yàn)橹袊?guó)已經(jīng)有如家、全季等強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)型酒店。但事實(shí)是，OYO的確找到了一大塊被中國(guó)酒店業(yè)忽略的空白市場(chǎng)。

一位資深酒店人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店一直走下坡路，三四五線面對(duì)市場(chǎng)困境特別大，OYO的確抓住了市場(chǎng)的一部分痛點(diǎn)。“7天的黃色品牌一直在退出，我們手頭上也接了很多類(lèi)似項(xiàng)目，業(yè)主每個(gè)月入不敷出：加盟費(fèi)，委托店長(zhǎng)的工資，還有人員的工資。物業(yè)不是自己的，還要付房租。他們覺(jué)得OYO是急救的良方，可以試一下。”

3、誤判：封殺、造假、大裁員

“一開(kāi)始路都堵死了，還怎么走呢？”

盡管OYO找到了被中國(guó)酒店業(yè)忽略的空白市場(chǎng)，但當(dāng)他們嘗試將印度模式復(fù)制到這個(gè)龐大的市場(chǎng)，很快遭遇中國(guó)市場(chǎng)的迎頭痛擊：OTA強(qiáng)勢(shì)封殺、酒店業(yè)主流失率高企、大規(guī)模虧損。

中國(guó)不同于印度，OTA把握著市場(chǎng)上的絕大多數(shù)線上流量。由于OYO有自己的app和網(wǎng)站，一旦數(shù)量做大，很有可能取代OTA的地位。察覺(jué)到OYO的威脅，從2018年開(kāi)始，包括攜程、美團(tuán)在內(nèi)的幾家OTA平臺(tái)陸續(xù)封殺OYO酒店。這意味著如果酒店業(yè)主選擇加盟OYO，他們?cè)贠TA平臺(tái)上將無(wú)法獲得任何曝光，客源流失嚴(yán)重。這將直接導(dǎo)致酒店業(yè)主選擇與OYO解約。

2019年5月底，OYO宣布與攜程和美團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作。據(jù)行業(yè)內(nèi)部人士透露，OYO分別向美團(tuán)和攜程繳納了4億元和2億元的費(fèi)用。此外還有媒體報(bào)道，OYO在此基礎(chǔ)上還將自己獲得的利潤(rùn)按20%的比例支付美團(tuán)和攜程。

如果把OYO在中國(guó)與OTA的博弈視為一場(chǎng)戰(zhàn)斗，最終OYO可謂“慘勝”——付出數(shù)億元人民幣的代價(jià)，換來(lái)OTA的解禁。

由于流量把持在OTA手里，在1.0模式下OYO除了裝修，無(wú)法給酒店業(yè)主帶來(lái)真正的入住率和收入提升。這直接導(dǎo)致了續(xù)約率低和虧損兩大致命問(wèn)題。

“OYO的數(shù)據(jù)很漂亮。但實(shí)際上都是空殼。很多家酒店掛著OYO的招牌，但其實(shí)都沒(méi)有合作了，總部沒(méi)有取消掉?！監(jiān)YO西南區(qū)域一名內(nèi)部員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者。他手頭簽約了6家酒店，但一年到期后愿意續(xù)約的酒店幾乎沒(méi)有。

一家連鎖民宿每個(gè)月會(huì)針對(duì)周邊房源市場(chǎng)去做電話調(diào)研，其房源分布在廣州、深圳、成都、重慶等多個(gè)城市。民宿創(chuàng)始人告訴《財(cái)經(jīng)》記者，他們?cè)诜吭凑{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多酒店把OYO的招牌拆了，但OYO還是將房源掛在平臺(tái)上，只是價(jià)格特別高預(yù)定不了。2019年上半年，他們抓取OYO平臺(tái)上的數(shù)據(jù)綜合調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，OYO實(shí)際經(jīng)營(yíng)的門(mén)店只占對(duì)外公布數(shù)據(jù)的70%。“要么是流失了30%，要么就是虛報(bào)了30%，而且還在不斷流失中?！痹撁袼迍?chuàng)始人說(shuō)。

OYO的一名離職運(yùn)營(yíng)員工透露，OYO在1.0模式下無(wú)法給酒店業(yè)主帶來(lái)切實(shí)幫助。為了追求KPI，BD（銷(xiāo)售）為了簽約不擇手段，會(huì)給酒店業(yè)主不停許下夸張承諾。但下一階段OP（運(yùn)營(yíng)）進(jìn)店后，才發(fā)現(xiàn)很多承諾根本無(wú)法兌現(xiàn)。他經(jīng)歷過(guò)最夸張的一次，是BD承諾給酒店業(yè)主雇傭的所有員工購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)和公積金，但根本不可能實(shí)現(xiàn)。

酒店業(yè)主大多因此認(rèn)為自己被騙，對(duì)OYO極為不滿(mǎn)，不肯交傭金。這直接導(dǎo)致OYO此階段的商業(yè)模式無(wú)法成立?！肮竞途频昃筒煌Ｔ诔镀?，一扯皮酒店就不肯交錢(qián)，收傭一直都收不上來(lái)。我們沒(méi)有任何辦法，也不會(huì)解除簽約?！痹撾x職員工抱怨。

OYO1.0模式存在商業(yè)模式的根本缺陷：前期裝修補(bǔ)貼投入過(guò)大，但收不上來(lái)錢(qián)。OYO在這種輕加盟模式中，對(duì)酒店控制力弱，傭金提成比例小，且無(wú)法保證抽傭。

上述西南區(qū)員工管理的6家店中，改造花費(fèi)最大的一家酒店消耗了20多萬(wàn)，最終收回的傭金只有1萬(wàn)不到。每個(gè)月，他只能收到應(yīng)收傭金的60%。這6家店里，一個(gè)月一家酒店最高收到800多元，最少的甚至收過(guò)30多塊。“OYO很多錢(qián)都是虧在這。所以他燒錢(qián)燒了那么多，一直不停燒錢(qián)?！痹搯T工表示。

但OYO的管理層仍然將嚴(yán)苛的KPI下放到了基層員工身上。運(yùn)營(yíng)員工的KPI考核中，最核心的考核指標(biāo)為OCC（入住率），占KPI50%。只要OCC沒(méi)有達(dá)標(biāo)，所有考核都是零。另50%的KPI是復(fù)合項(xiàng)，包括會(huì)員轉(zhuǎn)化率占20%，回收傭金占10%，以及剩下其他雜項(xiàng)。

一名OYO離職運(yùn)營(yíng)員工告訴《財(cái)經(jīng)》雜志，OYO不少酒店在小縣城，OCC（入住率）正常只有7%-8%，100間客房以上的酒店最多到10%。但OYO給的KPI目標(biāo)是55%。對(duì)他們來(lái)說(shuō)非要增加45%，KPI根本完不成：“你本事再大，流量就控制在哪，怎么都做不了。就像一個(gè)橡皮筋，再拉就拉斷了。”

OYO在2019年上半年開(kāi)始裁員大動(dòng)蕩。據(jù)媒體報(bào)道，OYO一線裁員人數(shù)比例最多達(dá)到一半：“BD團(tuán)隊(duì)全國(guó)大概兩三千人，直接要裁掉一千，而OP團(tuán)隊(duì)也要裁員一半?！監(jiān)YO西南區(qū)員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，其所在區(qū)域有兩個(gè)城市團(tuán)隊(duì)均已全體離職。有華南區(qū)員工也透露，身邊有4-5個(gè)運(yùn)營(yíng)同事被裁，裁員持續(xù)到6-7月份仍在繼續(xù)。

“我們OP都是做酒店出身的，但是指揮我們的是OTA出身的。他招的都是做快消品的，做摩拜的，一味追求數(shù)據(jù)。酒店是要從很多細(xì)節(jié)去做，不管你數(shù)據(jù)做的多好，一旦有差評(píng)就很糟糕。OYO連基礎(chǔ)都沒(méi)做好?！币幻鸒YO內(nèi)部運(yùn)營(yíng)員工抱怨。

OYO的管理層大多為OTA、汽車(chē)和快消品出身，普遍只有一線運(yùn)營(yíng)員工才要求有酒店經(jīng)驗(yàn)。在OYO中國(guó)的8個(gè)CXO中，只有COO（首席運(yùn)營(yíng)官）施振康擁有酒店高管經(jīng)驗(yàn)，其他COO均來(lái)自Uber、寶潔、大眾點(diǎn)評(píng)等公司。

在中國(guó)，OYO高調(diào)招聘了8個(gè)分別來(lái)自寶潔、Uber、阿里等公司的明星CXO，并且未設(shè)CEO。

這種組建管理團(tuán)隊(duì)的方法跟印度如出一轍。26歲的小李管理著一群40歲左右，簡(jiǎn)歷光鮮的明星高管，他們分別來(lái)自Facebook、印度最大醫(yī)療集團(tuán)Max Healthcare等知名公司。唯一的不同是，印度有CEO——一開(kāi)始是小李自己，10個(gè)月前換成了曾在印度最大航空公司IndiGo做過(guò)十年總裁的AdityaGhosh。

OYO中國(guó)沒(méi)有CEO，因?yàn)闆](méi)有人能當(dāng)?shù)闷餋EO。“如果中國(guó)找一個(gè)CEO，這個(gè)CEO你要么是非常非常強(qiáng)。要么就是Ritesh做CEO，那就很慢很慢?！币晃籓YO高管對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示。

沒(méi)有本土CEO的OYO中國(guó)團(tuán)隊(duì)，意味著需要一個(gè)共同快速?zèng)Q策的機(jī)制。他們成立了決策委員會(huì)作為最高決策機(jī)構(gòu)，實(shí)際上就是一個(gè)所有CXO加上SVP的集體會(huì)議。這種集體決策制被外界廣泛質(zhì)疑不符合中國(guó)的國(guó)情，認(rèn)為會(huì)導(dǎo)致公司各立山頭，一盤(pán)散沙。

“大家看不懂，很好。你看得懂，誰(shuí)都能學(xué)了?，F(xiàn)在還沒(méi)有第二家公司在中國(guó)像我們能夠起來(lái)很快的?！痹揙YO高管說(shuō)。

外界不少人認(rèn)為設(shè)8個(gè)CXO是一種投機(jī)。但小李有自己的邏輯。他將OYO建設(shè)成了一個(gè)類(lèi)似美國(guó)聯(lián)邦制的分權(quán)組織，每個(gè)CXO都有一塊屬于自己的領(lǐng)地，在其內(nèi)有極大的自主權(quán)。他多次向《財(cái)經(jīng)》記者表示，OYO要“向這些高管們學(xué)習(xí)”，他自己的任務(wù)則是“200%保證這些CXO每天都能自主決策”。

“他也經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)開(kāi)玩笑說(shuō)一句話。他說(shuō)我還有50年才退休，所以任何比他退休早的人來(lái)OYO都是值得的、賺的?！監(jiān)YO酒店CFO（首席財(cái)務(wù)官）李維說(shuō)。

4、自救：從輕加盟到強(qiáng)控制

“將酒店管理與人剝離?！?

對(duì)OYO中國(guó)來(lái)說(shuō)，它面對(duì)了四個(gè)復(fù)雜性。第一，中國(guó)市場(chǎng)是復(fù)雜的，每個(gè)城市跟每個(gè)城市的環(huán)境均不相同。第二，OYO的模式是復(fù)雜的，在中國(guó)很少有人能理解他們?cè)谧鍪裁?。第三，酒店是?fù)雜的，越是低價(jià)的酒店越非標(biāo)，臟亂差。第四，運(yùn)營(yíng)酒店的人是復(fù)雜的，這些私人酒店業(yè)主大多為40歲到60歲，普遍年紀(jì)偏大，他們有自己的一套生存邏輯。

盡管在1.0模式中出現(xiàn)了大規(guī)?；靵y，但OYO這家公司展現(xiàn)了不錯(cuò)的演化能力。

2019年4月15日，OYO決定開(kāi)始試點(diǎn)2.0模式。OYO首席收益官。朱磊和同事拿到手的只有一張印度的藍(lán)圖，沒(méi)有人知道怎么在中國(guó)落地和推廣。他和同事一共花了10-15天的時(shí)間，細(xì)化了所有的2.0在中國(guó)落地的方案，包括和區(qū)域經(jīng)理一起去一線跟酒店業(yè)主做溝通?！蔽腋嬖V他們，5月5日開(kāi)始，你就只有2.0了，你只能去簽2.0?！敝炖谡f(shuō)。

從5月5日到5月30日是試點(diǎn)過(guò)程，試點(diǎn)區(qū)域選擇在中國(guó)南區(qū)。25天之后，5月30日他們?cè)诔啥紝?duì)所有全國(guó)的同事、同時(shí)也向媒體宣布：從6月開(kāi)始OYO全國(guó)層面只有2.0了。

OYO2.0模式的核心，是從“輕加盟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬?qiáng)控制”。OYO要求酒店必須使用統(tǒng)一PMS系統(tǒng)（酒店物業(yè)管理系統(tǒng)），酒店控價(jià)權(quán)統(tǒng)一由OYO總部算法調(diào)控，以智能門(mén)卡保證酒店所有收入均進(jìn)入系統(tǒng)，無(wú)法逃單。同時(shí)OYO給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。

2.0模式解決了1.0模式的核心問(wèn)題——商業(yè)模式不成立：對(duì)酒店約束力差，收不上來(lái)錢(qián)。小李在與《財(cái)經(jīng)》記者的對(duì)話中，堅(jiān)持用中文將2.0模式稱(chēng)為“新生”。

OYO抽成比例在2.0模式下比1.0模式大大提高。1.0模式只抽取3%-8%的傭金，2.0模式OYO超過(guò)保底部分的抽傭比率可以達(dá)到50%甚至更高?！笆聦?shí)上，超過(guò)保底收入的部分都可以是我們的。但我們也會(huì)給業(yè)主一部分分成，因?yàn)楫?dāng)入住率提高了，酒店的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也會(huì)增加?！毙±罡嬖V《財(cái)經(jīng)》記者。

這一商業(yè)模式的核心在于算法效率。2.0模式中，OYO的核心是利用算法提高入住率?？偸杖?顧客數(shù)*房?jī)r(jià)。常規(guī)情況下，房?jī)r(jià)低則入住率提高，房?jī)r(jià)高則入住率降低。當(dāng)OYO將酒店的控價(jià)權(quán)和流量分配權(quán)都收歸總部，這意味著他將風(fēng)險(xiǎn)和收益都放到了自己身上。如果算法提高入住率，但房?jī)r(jià)過(guò)低導(dǎo)致總收入下降，OYO就會(huì)虧損。

小李向《財(cái)經(jīng)》記者詳細(xì)繪制了OYO2.0的商業(yè)模式圖。每一棟單體酒店，都會(huì)獲得營(yíng)業(yè)收入，同時(shí)產(chǎn)生保底費(fèi)用和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。在單體酒店上，OYO的稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率（EBITA）來(lái)自于營(yíng)業(yè)收入減去保底和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用之后的剩余收入。在集團(tuán)整體上，OYO的盈利則來(lái)自所有單體酒店稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率（EBITA）總和，再扣除總部所有支出（中央辦公室、財(cái)務(wù)、人力等職能部門(mén)）。

（圖表2：OYO商業(yè)模式圖）

OYO酒店CFO李維受訪前一天正在東北探店。他以東北的私人酒店為例算了一筆賬：同一區(qū)域漢庭、如家賣(mài)200多/晚，私人酒店賣(mài)120元/晚，入住率只有30%-40%。按40%計(jì)算，一個(gè)房間每天平均營(yíng)收48元。在2.0模式中，房?jī)r(jià)降到80元，入住率能提高到80%，每個(gè)房間每天收入就是64元，收入增長(zhǎng)了1/3。一天一個(gè)房間增加16元收入，按35個(gè)房間的小酒店計(jì)算，一個(gè)月30天總收入提高16800元?！耙蝗f(wàn)六千八，多雇個(gè)三千塊的阿姨又怎么樣呢，多付一千塊錢(qián)的電費(fèi)又怎么樣呢？”李維對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)。

但這一切成立的前提是房?jī)r(jià)下降1/3，入住率能提高1/2。如果房?jī)r(jià)下降后，無(wú)法促使入住率上升更大比例，營(yíng)業(yè)收入將不升反降。

OYO內(nèi)部員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，在一些酒店，OYO將房?jī)r(jià)降到了29元、39元的超低價(jià)。這激起了原酒店業(yè)主的不理解和不滿(mǎn)。他們認(rèn)為這種以超低補(bǔ)貼吸引顧客的方式，擾亂酒店價(jià)格體系。

李維對(duì)此的解釋是，OYO2.0的做法與傳統(tǒng)酒店一樣——把入住率提到70%—80%之后，然后調(diào)價(jià)。在入住率沒(méi)有提到一定水平之前，不會(huì)去講太多收入。入住率提升之后，每天開(kāi)始動(dòng)態(tài)提高基礎(chǔ)價(jià)格，一天當(dāng)中也會(huì)有不同幅度的動(dòng)態(tài)調(diào)價(jià)。如果入住率還能維持，繼續(xù)再做優(yōu)化；如果入住率開(kāi)始降，價(jià)格回一點(diǎn)。始終在價(jià)格和入住率之間去尋找平衡。

OYO2.0模式采取簽長(zhǎng)約的方式，攤薄前期裝修投入的成本。不同于1.0模式只簽一年，2.0模式中OYO跟大量酒店簽署的是3-5年的長(zhǎng)期合約。李維稱(chēng)，一間50間客房左右的酒店，OYO一般投入10萬(wàn)裝修改造。按36個(gè)月計(jì)算，每個(gè)月裝修投入平均為2000多元，但2.0模式每個(gè)月能多收一萬(wàn)多塊錢(qián)?！笆杖刖b綽有余去覆蓋它，這個(gè)賬是我們兩頭要去算的。”李維說(shuō)。

依靠中央系統(tǒng)將酒店管理與人剝離，是OYO2.0模式的底層邏輯?！捌渌频晖ㄟ^(guò)店長(zhǎng)提升價(jià)值，我們希望通過(guò)總部。當(dāng)脫離店長(zhǎng)的拓展模式，你可以無(wú)限放大你的拓展范圍?！敝炖谡f(shuō)。

OYO酒店的核心業(yè)務(wù)包括4個(gè)環(huán)節(jié)：價(jià)格管理、流量管理、收益保證、運(yùn)營(yíng)管理。此前所有環(huán)節(jié)均需要一線員工完成。但在2.0模式中，前三項(xiàng)工作均從一線員工收歸到總部?？偛客ㄟ^(guò)算法調(diào)控價(jià)格，流量渠道團(tuán)隊(duì)給酒店引流量，通過(guò)統(tǒng)一酒店管理系統(tǒng)保證收益。一線員工只負(fù)責(zé)拓展業(yè)主和保持溝通，完成所有的店面和前臺(tái)培訓(xùn)。兩個(gè)核心一線崗位也因此發(fā)生了變化：BD（商務(wù)）被調(diào)整為AM（資產(chǎn)經(jīng)理）、OP（運(yùn)營(yíng)）被調(diào)整為ABM（區(qū)域商業(yè)管理）。

“我們現(xiàn)在一個(gè)ABM可以對(duì)5家酒店，今年年底要對(duì)到10家。這也是為什么我們所有的店，無(wú)論從簽約到上線、到后續(xù)的控價(jià)，都可以無(wú)限放大?！敝炖谡f(shuō)。

1.0模式的核心是低風(fēng)險(xiǎn)，低控制，酒店業(yè)主需要付出的只有低比例傭金，簽約期也只有短短1年。2.0的核心是強(qiáng)控制和長(zhǎng)期綁定。這種模式類(lèi)似于房產(chǎn)界的長(zhǎng)租生意，業(yè)主不用操心且能獲得3-5年的保底價(jià)格，公司裝修后以更高的價(jià)格出租給其他房客，多掙部分全部歸屬公司。

但在此模式下，OYO的擴(kuò)張速度必然放慢。目前2.0簽約的3000家酒店中，大多數(shù)為從1.0模式續(xù)約而來(lái)，而非在1.0模式的1萬(wàn)家酒店外單獨(dú)簽約。

對(duì)此，OYO采取1.0和2.0同時(shí)推進(jìn)的策略。OYO在推出2.0的同時(shí)，成立了EGM（新興增長(zhǎng)市場(chǎng)）部門(mén)，由此前為可口可樂(lè)新創(chuàng)業(yè)務(wù)總經(jīng)理的徐一峰為總負(fù)責(zé)人。EGM的任務(wù)是針對(duì)縣級(jí)市和縣城拓展，依舊主要采用1.0的輕加盟模式?！翱梢岳斫鉃槲覀兊暮诵膮^(qū)域，在做2.0，在做深耕；我們有一部分更下沉的市場(chǎng)，還在持續(xù)做拓展?！敝炖谡f(shuō)。

1.0速度強(qiáng)勢(shì)，2.0收益強(qiáng)勢(shì)。OYO在中國(guó)不到2年的狂奔中，根據(jù)中國(guó)的特殊市場(chǎng)情況，演化出了兩套截然不同的模式。這證明了這家公司的糾錯(cuò)和演化能力。

2017年底，OYO進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)出第一家酒店。不到兩年，OYO已成為國(guó)內(nèi)客房數(shù)第二大的酒店公司，僅次于錦江集團(tuán)。截止到2019年9月，OYO在中國(guó)拓展至320多個(gè)城市，簽約1萬(wàn)多家酒店，擁有超過(guò)50萬(wàn)間客房。2.0模式簽約3000家酒店，在1000多家酒店中實(shí)現(xiàn)控價(jià)。

如今，中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)收已經(jīng)占到OYO全球營(yíng)收的30%，和印度市場(chǎng)并駕齊驅(qū)。

5、資本：野心與博弈

“如果任何人能幫助我們，他們擁有股份是應(yīng)該的?！?

在2.0模式獲得初步成功之后，小李毫不掩飾自己在中國(guó)市場(chǎng)上的野心。“在2023年之前，我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上將總共投入120億元人民幣?！彼嬖V《財(cái)經(jīng)》記者。

小李不吝嗇在中國(guó)市場(chǎng)上花錢(qián)。2018年9月，OYO全球融資10億美元，將其中的6億美元花在了中國(guó)。而OYO此前也早已進(jìn)行了多輪融資，獲得諸多著名風(fēng)投支持。

軟銀決定投資之前，紅杉、光速和Green Oaks先于其投資OYO。2015年，軟銀聯(lián)合這3家投資機(jī)構(gòu)一起向OYO投資1億美元。此后的每一輪OYO的融資，軟銀都擔(dān)任領(lǐng)投者的角色。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，軟銀目前持股OYO近48%，是占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的大股東。

軟銀的加持，讓OYO從初創(chuàng)期就獲得了極大的資本助力。從2012年小李開(kāi)始創(chuàng)業(yè)算起，OYO共計(jì)獲得10輪融資，累計(jì)約16.5億美元。除了軟銀、紅杉、光速、綠橡等知名基金的風(fēng)險(xiǎn)投資，還包括Airbnb、滴滴、Grab、華住等頭部企業(yè)的戰(zhàn)略投資。

（圖表3：OYO歷次融資匯總）

此前有傳聞，OYO試圖以股權(quán)質(zhì)押的方式，向軟銀尋求8億美金的支持用于中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張。但OYO酒店CFO李維向《財(cái)經(jīng)》記者否認(rèn)了這個(gè)消息：“軟銀質(zhì)押這件事情就是完全不靠譜的事，跟軟銀干嘛要質(zhì)押東西呢？”

2019年7月，OYO完成了由創(chuàng)始人小李領(lǐng)投的20億美元的管理層收購(gòu)。其中15億美元用于從紅杉、光速等早期投資者中收購(gòu)老股，另外5億美元用于購(gòu)買(mǎi)新股。據(jù)《經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》報(bào)道，此次交易完成后，小李的股份將從10%上升至30%，軟銀的股份將從45%上升至48%。

印度商業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)Paper.vc顯示，此前光速資本擁有OYO公司13.4%的股份，投資總額為15.8億盧比（合約1.58億人民幣）。紅杉資本持有OYO公司10.24%的股份，投資總額為16.5億盧比（合約1.65億人民幣）。紅杉資本和光速資本還持有OYO中國(guó)的股份。

紅杉和光速為什么愿意退出是一個(gè)值得玩味的事情。他們?cè)谶@個(gè)階段退出，雖然能得到豐厚的財(cái)務(wù)回報(bào)。但如果他們相信OYO畫(huà)出的未來(lái)藍(lán)圖，他們的長(zhǎng)期損失顯然更大。有行業(yè)人士認(rèn)為，這體現(xiàn)出紅杉和光速不再看好OYO，不愿在OYO上再增加投入。

OYO公司對(duì)此回應(yīng)稱(chēng)：“光速資本和紅杉資本出售其在OYO的部分股份，以幫助創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Ritesh Agarwal增加股權(quán)份額，同時(shí)光速資本和紅杉資本還會(huì)繼續(xù)保持對(duì)公司的長(zhǎng)期投入。”

事情還有另一種解釋。據(jù)《印度時(shí)報(bào)》報(bào)道，OYO公司章程第21.6條規(guī)定，未經(jīng)創(chuàng)始人小李、紅杉、光速和Greenoaks的同意，禁止軟銀直接或間接收購(gòu)公司全部股本的49.99％以上。不少行業(yè)人士分析認(rèn)為，此次管理層收購(gòu)能讓軟銀繞開(kāi)這條禁令，擁有更多OYO的股份。

軟銀的投資風(fēng)格向來(lái)以強(qiáng)勢(shì)著稱(chēng)。它追求在投資公司中的極大控股權(quán)。軟銀擁有全球最大的千億美元規(guī)模愿景基金（Vision Fund），這成為它實(shí)現(xiàn)自身目的的優(yōu)勢(shì)。其他風(fēng)投基金在可動(dòng)用錢(qián)的數(shù)目上，目前無(wú)人能與軟銀競(jìng)爭(zhēng)。

與軟銀投資同一家公司的風(fēng)投機(jī)構(gòu)往往別無(wú)選擇。要么將股份出售給軟銀，拿著賺取的回報(bào)爽快退出；要么忍受急速膨脹的公司估值，籌措更多資金跟上軟銀的步伐。而后者更為艱難，于是大多數(shù)風(fēng)投機(jī)構(gòu)都選擇了前者。

此次小李進(jìn)行管理層收購(gòu)的20億美元，也和軟銀有著密切關(guān)系?！队《葧r(shí)報(bào)》報(bào)道，日本金融集團(tuán)瑞穗（Mizuho）和野村控股（Nomura Holdings）是為小李回購(gòu)OYO股份提供資金的主要貸方。這兩家金融集團(tuán)都與軟銀有著緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系。

當(dāng)一家投資機(jī)構(gòu)過(guò)分強(qiáng)勢(shì)，自然會(huì)擠壓其他投資機(jī)構(gòu)的空間，影響其他知名投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入的意愿。最終話語(yǔ)權(quán)將只落到軟銀手中。

然而，小李顯然不認(rèn)為這是個(gè)問(wèn)題?！拔覑?ài)軟銀。如果任何人能幫助我們，他們擁有股份是應(yīng)該的?！彼麑?duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)。

而在完成管理層收購(gòu)之后，OYO中國(guó)與OYO全球仍然是各自獨(dú)立的公司股權(quán)架構(gòu)。

《財(cái)經(jīng)》記者獨(dú)家了解到，OYO中國(guó)股權(quán)架構(gòu)為“424”：OYO全球和軟銀各占OYO中國(guó)40%多的股份，剩下20%左右為本土團(tuán)隊(duì)占股和光速、紅杉等其他股東。

此前業(yè)界一直有消息稱(chēng)OYO酒店在中國(guó)進(jìn)行獨(dú)立融資。對(duì)此，李維表示對(duì)報(bào)道不予置評(píng)。他稱(chēng)中國(guó)獨(dú)立融資從來(lái)沒(méi)有真正啟動(dòng)過(guò)，但中國(guó)未來(lái)很可能獨(dú)立融資?！爱?dāng)然中國(guó)現(xiàn)在從第一輪開(kāi)始，已經(jīng)（跟全球）是單獨(dú)的兩個(gè)資本的實(shí)體，股東上面是分開(kāi)的，所以中國(guó)單獨(dú)融資的可能性是巨大的。”李維說(shuō)。

不過(guò)《財(cái)經(jīng)》記者從多名投資人及行業(yè)內(nèi)部人士處了解到，事實(shí)上OYO中國(guó)跟市面上很多大公司戰(zhàn)略投資部和風(fēng)險(xiǎn)基金都談過(guò)。但目前還未有結(jié)果。

6、要么贏，要么死

“軟銀在OYO上必須贏。”

小李叫孫正義“孫?！?，在日語(yǔ)里意為“孫先生”。他在OYO第一輪融資前，第一次見(jiàn)到了孫正義。那個(gè)時(shí)候OYO還只是一家剛進(jìn)入了印度三四個(gè)城市的初創(chuàng)公司。

如同阿里巴巴與軟銀，OYO與軟銀的關(guān)系，毫無(wú)疑問(wèn)同樣是這個(gè)故事當(dāng)中不可分割的一環(huán)。OYO這是“一家極度渴望資本的公司，與一家偏好持有大多數(shù)股票和大賭注的風(fēng)險(xiǎn)投資公司”的故事，是“一位聰明的創(chuàng)始人，和一位更聰明又更謹(jǐn)慎的投資人”的故事。印度商業(yè)分析師VivekDurai評(píng)論道。

軟銀投資OYO的是愿景基金。2016年，孫正義宣布要成立一只重塑全球科技版圖的基金，并用9個(gè)月時(shí)間在2017年募集了近千億美元，成為全球最大的風(fēng)險(xiǎn)投資基金。據(jù)Crunchbase不完全統(tǒng)計(jì)，截止到2019年9月，軟銀愿景基金已經(jīng)投資了近90個(gè)項(xiàng)目，投資總額超過(guò)700億美元。

OYO在軟銀集團(tuán)投資的所有項(xiàng)目中金額排名第16位，前19名的投資金額均超過(guò)10億美元（據(jù)Crunchbase數(shù)據(jù)）。軟銀青睞的項(xiàng)目集中于兩類(lèi)領(lǐng)域：一類(lèi)是打車(chē)、電商、共享空間等本地生活服務(wù)，一類(lèi)是AI、物聯(lián)網(wǎng)、芯片等尖端科技。OYO屬于前者，在這個(gè)類(lèi)別中軟銀最大的投資項(xiàng)目是Uber，累計(jì)投資92.5億美元。

OYO已經(jīng)被軟銀放在了本地生活的全球投資棋局中。2018年底和2019年初，OYO分別獲得來(lái)自Grab和滴滴的各1億美元戰(zhàn)略投資。這兩家公司均處于虧損中，Grab財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)未公開(kāi)，而滴滴2018年一年的虧損高達(dá)109億元人民幣。滴滴和Grab同為軟銀投資的企業(yè)。業(yè)界普遍認(rèn)為，這兩項(xiàng)戰(zhàn)略投資背后，軟銀的推動(dòng)功不可沒(méi)。

（圖表4  軟銀集團(tuán)投資排行）

OYO想從軟銀得到什么？軟銀想要從OYO得到什么？當(dāng)《財(cái)經(jīng)》記者向小李提出這個(gè)問(wèn)題，他不肯給出正面回答。

但如果OYO在中國(guó)做成了一家連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，這顯然不是軟銀想要的“贏”。

什么叫贏？OYO的高管給出了自己的四點(diǎn)回答：第一是規(guī)模，比人家大好多。第二是讓所有酒店的入住率或收益巨大的提升。第三是盈利模式，再過(guò)一年要是最賺錢(qián)的——全球最賺錢(qián)，至少中國(guó)也馬上最賺錢(qián)的酒店管理公司。第四是生態(tài)價(jià)值，不僅僅有酒店，一定有其他東西。其他國(guó)家現(xiàn)在已經(jīng)有很多其他東西了，有酒店、民宿、共享住宿、共享辦公、云廚房?！斑@些衍生只是一些嘗試，可以把眼光放大?！彼f(shuō)。

2019年9月10日，OYO在中國(guó)西安開(kāi)設(shè)了第一家咖啡門(mén)店。OYO開(kāi)始在中國(guó)推出“芬然咖啡”品牌，尋求酒店以外的跨界。

而OYO在印度的業(yè)務(wù)更是遍地開(kāi)花，甚至有些看起來(lái)像不務(wù)正業(yè)。

OYO在印度共有7個(gè)酒店品牌。除了加盟制的OYO Room，還通過(guò)自營(yíng)方式向中高端拓展。包括中端酒店品牌OYO Townhouse, OYOHotels, Capital O, Collection O, SilverKey, 以及高端品牌Palette /resorts。

除了酒店，OYO還在印度推出了“新地產(chǎn)”業(yè)務(wù)，包括共享長(zhǎng)租公寓和共享辦公空間。這兩個(gè)業(yè)務(wù)的嘗試時(shí)間都頗短，長(zhǎng)租公寓推出時(shí)間不到一年，共享空間則剛滿(mǎn)2個(gè)月。

共享辦公空間上，OYO在今年7月份一口氣推出了3個(gè)品牌：高端Indov8，中端Powerstation，經(jīng)濟(jì)型Workfloor?！敦?cái)經(jīng)》記者現(xiàn)場(chǎng)探訪發(fā)現(xiàn)，Indov8的裝修和服務(wù)質(zhì)量幾乎與Wework相當(dāng)，Powerstation和Workfloor則依次遞減。前者主要面向國(guó)際公司，后兩者面向印度本土創(chuàng)業(yè)公司。

小李的解釋是：“OYO尋找的是我們沒(méi)有的東西。我們不是要更多的房間。我們收購(gòu)知識(shí)，然后用OYO的能力把他放大?！?

OYO真正要做的事，是把物業(yè)產(chǎn)值最大化。“規(guī)模做很大很難，物業(yè)受外界影響因素太多了。但OYO如果能控制好節(jié)奏，聰明+膽量+新的方法，也許能夠做成?！耙晃籓YO的離職員工評(píng)價(jià)，“這種業(yè)務(wù)堅(jiān)持下去就是勝利，因?yàn)閷?duì)物業(yè)的控制力會(huì)越來(lái)越牢固。

在小李的定義里，OYO不是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一個(gè)實(shí)體運(yùn)營(yíng)公司。“我們不應(yīng)該被拿來(lái)跟Uber比較，可以比較的是肯德基、星巴克——建造和投資物業(yè)，創(chuàng)造營(yíng)收，剩下多少錢(qián)就成為利潤(rùn)?！?

這是一個(gè)聽(tīng)起來(lái)有想象力的商業(yè)模式。但如果想在中國(guó)取得真正的成功，他們還需要更好的執(zhí)行、更靈活的調(diào)整，以及對(duì)這個(gè)國(guó)家復(fù)雜性的真正理解。

*本文來(lái)源：微信公眾號(hào)“  晚點(diǎn)LatePost”（ID：postlate），作者： 晚點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，原標(biāo)題：《OYO全復(fù)盤(pán)：印度小李的中國(guó)歷險(xiǎn)記》。