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楊博士開篇就談到競爭。我作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，認(rèn)為競爭大致可以分為兩類：一類是叢林法則，通過攻擊對(duì)手擊敗對(duì)手甚至吃掉對(duì)手來獲勝的。比如獅子和羚羊；另外一類是天空法則，通過創(chuàng)新創(chuàng)造來超越對(duì)手，跑在前頭，而不是停下來和對(duì)手干架。天空中有老鷹，也有麻雀；有大雁，也有烏鴉。春節(jié)前后有兩篇文章談到競爭給我印象最深。春節(jié)前，我去了一趟硅谷，跟很多創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人、知名風(fēng)投家、斯坦福教授和創(chuàng)業(yè)孵化器負(fù)責(zé)人交流，其中美國最著名的創(chuàng)業(yè)孵化器Y Combinator給我留下的印象最深，這家孵化器公司非常牛，每年投資200個(gè)天使項(xiàng)目，過去的項(xiàng)目成功率接近50%，他是Airbnb早期投資者，他的高成功率有很多經(jīng)驗(yàn)和法則，其中看準(zhǔn)創(chuàng)始人是關(guān)鍵因素。

當(dāng)我研究YC的時(shí)候，他們有一個(gè)創(chuàng)始人叫保羅·格雷漢姆的一篇文章我很喜歡，羅輯思維也轉(zhuǎn)載過，叫《卑鄙的人一定失敗》，文中談到了競爭，保羅說：俗話說無奸不商，可為什么現(xiàn)在成功者中少有卑鄙的呢？

當(dāng)然也有例外，但是非常少?；ヂ?lián)網(wǎng)讓我們了解到一個(gè)人能夠卑鄙到什么程度。他們研究的案例證明：品行好的創(chuàng)業(yè)者總是能取得成功，而人品卑劣的人創(chuàng)業(yè)總是失敗。三個(gè)原因：

第一，卑鄙的行為讓你變得愚蠢；

第二，他們招不到最優(yōu)秀的人為他們工作；

第三，仁愛的精神同時(shí)也是他們前進(jìn)的輔動(dòng)力。

保羅認(rèn)為：歷史中，叢林法則更有效，大部分的成功意味著搶奪稀缺資源，獲得它需要經(jīng)過激烈的爭奪。游牧民族通過侵略把食物采集者趕往貧瘠的土地，鍍金時(shí)代的金融家通過激烈角逐來實(shí)現(xiàn)鐵路壟斷。過去，要想成功，就得贏得零和博弈，把別人的搶過來，變成自己的。這種情況下，卑鄙不僅不是成功的障礙，反而成為了一種優(yōu)勢。

但是現(xiàn)在時(shí)代變了，獲得大成功光通過搶奪是不夠的，而是通過創(chuàng)新和創(chuàng)造。盡管創(chuàng)新和創(chuàng)造的先行者會(huì)付出難以想象的艱辛和代價(jià)，但仍然要前行！每個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展一定需要一批創(chuàng)新公司領(lǐng)軍。

春節(jié)后環(huán)球旅訊李超兄的那篇文章也應(yīng)該引起我們的反思——《三問旅行社：我拿什么來愛你》。所以最近一段時(shí)間，我反復(fù)思考我們旅行服務(wù)商要告別大自然的搬運(yùn)工。為什么呢？主要四點(diǎn)原因：

 1.大自然的搬運(yùn)工：是自困于渠道的作繭自縛。

中國若干年的旅行社發(fā)展行業(yè)的痼疾在于“自困于渠道”的作繭自縛，所以我們?cè)诤荛L時(shí)間之內(nèi)看到旅行社之間競爭的唯一形態(tài)便是價(jià)格競爭。因?yàn)槿绻眯猩绲奈ㄒ唤巧皇乔赖脑?，那么它就只是大自然的搬運(yùn)工，在接觸自然渠道不通暢的時(shí)候（前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代）作為渠道旅行社的價(jià)值還比較明顯，但在互聯(lián)網(wǎng)解決信息不對(duì)稱問題后，大自然的搬運(yùn)工的價(jià)值已經(jīng)越來越弱化；

2.對(duì)于OTA來說：形式上的突破要走向?qū)嵸|(zhì)性突破的攻堅(jiān)戰(zhàn)。

近些年互聯(lián)網(wǎng)旅游平臺(tái)對(duì)傳統(tǒng)的沖擊，更多地是體現(xiàn)為“渠道截殺者”，進(jìn)一步強(qiáng)化了傳統(tǒng)旅行社單純作為渠道的危機(jī)。但值得注意的是如果互聯(lián)網(wǎng)只是比傳統(tǒng)旅行社更好地扮演了渠道角色的話，OTA仍然出離不了大自然的搬運(yùn)工的命運(yùn)。如果只關(guān)注渠道特征，如果只是盯著產(chǎn)品采購與銷售之間可憐的差價(jià)，這份事業(yè)有可能還是白發(fā)三千丈，遙遙無絕期；因此OTA的使命不是單純的渠道截殺者，而是產(chǎn)業(yè)整合者和新的價(jià)值發(fā)現(xiàn)者。

3.價(jià)值發(fā)現(xiàn)路徑

傳統(tǒng)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)：基于信息不對(duì)稱的商業(yè)模式（我知道的游客不知道，所以我可以利用信息不對(duì)稱來實(shí)現(xiàn)價(jià)值）；認(rèn)為游客無知，并利用無知賺錢。

中轉(zhuǎn)階段的價(jià)值實(shí)現(xiàn)：承認(rèn)游客有知，但信息的接觸和處理仍不方便，因?yàn)槲覀兺ㄟ^扮演幫其收集和整理信息，組合產(chǎn)品的方式來實(shí)現(xiàn)我們的價(jià)值。

終極價(jià)值發(fā)現(xiàn)路徑：創(chuàng)造需求，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

資源不等于產(chǎn)品：譬如總有一天單純的資源型景區(qū)會(huì)走向免費(fèi)模式，如果我們把資源型景區(qū)識(shí)別為產(chǎn)品，那么到那天大家都要著急的一個(gè)命題：我們賣什么？

由此識(shí)別出旅行服務(wù)商的核心價(jià)值之一是：由資源向產(chǎn)品的催化劑

案例：安吉帳篷客：從茶園（資源）到目的地。

陳列品不等于產(chǎn)品：叫好是手段，叫座才是目的；每年都看到各目的地包裝出各種很炫的“產(chǎn)品”，但與其說是“產(chǎn)品”，不如說是陳列品，因?yàn)槠渲唤泻茫毁u坐。

由此識(shí)別出旅行服務(wù)商的核心價(jià)值之二：從陳列品到產(chǎn)品的脈動(dòng)力

需求其實(shí)不是需求：很多游客跟你說我要什么要什么，最后游玩回來他不滿意，其實(shí)他沒去過信息不對(duì)稱，剛開始提出的需求不是真需求，這就要求我們根據(jù)不同群體的用戶設(shè)計(jì)需求，根據(jù)游客的反饋不斷迭代產(chǎn)品?，F(xiàn)在有的出境產(chǎn)品一條線吃幾年，真正有競爭力的生意是制造和創(chuàng)造需求，并以此實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

由此識(shí)別出旅行服務(wù)商的核心價(jià)值之三：無中生有的魔術(shù)師

輕資產(chǎn)不等于輕投入：絕大部分旅行服務(wù)商都是輕資產(chǎn)公司，但和“大自然的搬運(yùn)工一樣”，這種潛意識(shí)里的角色界定限制了我們對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)知，做平臺(tái)、賣產(chǎn)品似乎成了我們應(yīng)做的全部，但顯然不應(yīng)如此，我們要善于從產(chǎn)業(yè)鏈上不斷變化的特征去發(fā)現(xiàn)價(jià)值在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)上的流動(dòng)（《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》），必要時(shí)我們也要放下輕盈的身段，duang duang下去。

由此識(shí)別出旅行服務(wù)商的核心價(jià)值之四：核心產(chǎn)品創(chuàng)造的示范和標(biāo)桿

4.革命首先是革自己的命

直到今天，雖然OTA整體風(fēng)光無限，但我們已然看到潛伏的危機(jī)，危機(jī)存在的根本在于直到今天也許我們?cè)谧娜后w也未能跳出“渠道角色”，我們還是在討論如何做好“大自然的搬運(yùn)工”。

我經(jīng)常說要不斷革自己的命，不僅僅驢媽媽，整個(gè)景域集團(tuán)一直在進(jìn)行旅游產(chǎn)業(yè)整合和價(jià)值發(fā)現(xiàn)、需求創(chuàng)造。通過不懈的努力，初步打造成旅游O2O一站式生態(tài)圈企業(yè)。

致力于一站式產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)是景域的夢想，但我們也深知任何產(chǎn)業(yè)革命性的發(fā)展都取決于更細(xì)致而有效的分工，所以在加大自身平臺(tái)能力的同時(shí)，我們始終以天空法則看世界，而不是單純以叢林法則看競爭。未來仍將是一個(gè)共贏的時(shí)代，但共贏的基礎(chǔ)是我們都有發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造價(jià)值的能力，而不是簡單的大自然的搬運(yùn)工。

雷軍上次說被美國零售企業(yè)Costco好市多震住了！我們旅行服務(wù)商們也要向Costco學(xué)習(xí)。新秀麗的超大號(hào)箱子再加一個(gè)大號(hào)箱子，在中國賣多少錢？大概是9000多，有人知道Costco多少錢嗎？900塊人民幣，150塊美金。

Costco是一個(gè)什么樣的公司呢？將近40年歷史了，但它確實(shí)互聯(lián)網(wǎng)思維，真正做到了羊毛出在豬身上。Costco任何一個(gè)商品只掙1%到14%毛利率，如果任何一個(gè)商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準(zhǔn)，他們說從創(chuàng)辦起到今天為止，沒有任何商品的毛利率超過14%，這和在座的旅游同行想象得非常不一樣，這個(gè)公司是控制毛利率的，它的綜合毛利率只有6.5%，美國的一個(gè)大型的連鎖超市，只需要6.5%的毛利率就能打平。他是怎么做的？

第一，它只服務(wù)于精準(zhǔn)的客戶群。它的目標(biāo)是美國3億人中的5000萬中產(chǎn)階級(jí)；第二，它的商品琳瑯滿目，每個(gè)東西卻只有兩三個(gè)品牌，但是非常精致，那么大的商店里面只有3500種商品，而且每種商品都是老板親自挑、自己用過的，他提了一個(gè)要求，讓顧客在Costco看到10件商品的時(shí)候至少有一件是感到驚喜，覺得驚訝的。這是全球零售業(yè)的奇跡，6.5%的毛利率還能賺錢，怎么賺錢？他賺錢第一靠他發(fā)信用卡，他的信用卡賺錢的利潤占總利潤的1/3，他還有接近70%的利潤來自于會(huì)員卡，他說我的東西很好，你每年交60美金買會(huì)員卡，這個(gè)利潤接近70%。因?yàn)樗纳唐贩浅５暮?、非常的便宜，所以每一個(gè)人都愿意交這個(gè)錢，像消費(fèi)一樣。

我們要想東西賣得便宜，又想質(zhì)量好，用戶體驗(yàn)好，怎么能做到？就是必須得下工夫做深度垂直細(xì)分或全渠道、全產(chǎn)業(yè)鏈的整合。只有這個(gè)大膽的創(chuàng)新才有機(jī)會(huì)把成本控制在合理的范疇。

所以最后我想說：未來不是屬于“搬運(yùn)工”，而是屬于“挖掘機(jī)”！

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