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對OYO酒店，五環(huán)內(nèi)人群的印象可能局限于這是一家主打低端酒店的連鎖品牌。然而，在二線以下城市乃至一些大城市的郊區(qū)，它鮮紅色logo的店招正以肉眼可見的速度占據(jù)街頭。

與拼多多相似，OYO崛起過程離不開“便宜”二字。在絕大多數(shù)城市打開OYO酒店APP，你很難找到一家高于百元的酒店，如果足夠走運，在21點后的預(yù)訂低谷時段，你甚至能搶到29元或39元一晚的房間。

同一個城市，這樣的價格往往只能在青年旅社租到一個床位。但在OYO這個神奇的APP上，你得到的是有窗、獨衛(wèi)、24小時熱水和電視的大床房，搭配折舊券、會員價等優(yōu)惠，幾塊錢入住也不是夢。

事出反常必有蹊蹺。平日賣一百多的酒店，加盟后價格直接對半砍，OYO在背后承擔(dān)的風(fēng)險也十分驚人。在新的2.0加盟模式中，它獲得了酒店的定價權(quán)，代價是為酒店每個月的收益保底。這在中國酒店業(yè)史無前例，因為沒有任何品牌愿意承受這種風(fēng)險。

照理說，同意了保底，酒店收入有了保障，業(yè)主就應(yīng)該放手托管經(jīng)營。但是對酒店業(yè)主而言，即便每個月收入有保障，也并非所有老板都能接受這種激進(jìn)的低價策略。有的擔(dān)心成本上升，有的憂慮酒店形象受損，控價也因此一直是OYO在線下飽受爭議的問題。

OYO在下沉市場酒店業(yè)引起的轟動不用懷疑。但在商戶側(cè)，一邊是酒店老板的抱怨，一邊OYO自身也背負(fù)巨大的經(jīng)營風(fēng)險，這使得整個商業(yè)模式看起來似乎不可持續(xù)。這場轟動到底是一場盛大短暫的煙花匯演，還是一次深遠(yuǎn)的價格革命，都取決于2.0模式保底控價的商業(yè)邏輯是否站得住腳。

違反常識的定價，真的違反常識了嗎？

要了解OYO的低價策略，先理解2.0模式的保底是什么。

根據(jù)OYO的說法，品牌方在簽約前，會根據(jù)酒店的歷史收益和對未來預(yù)期制定每月的保底金額，如果當(dāng)月收入未達(dá)保底，由OYO補足；如果當(dāng)月收入超過保底，超額部分則由雙方分成，比例一般是五五開。此外，OYO還會在保底金額中收10-15%的服務(wù)費。

乍看起來，由于每月收入都有OYO兜底，酒店賣得再便宜，對老板的影響似乎不大。但做過酒店的都知道，酒店成本除了房租、人力等大頭固定支出，每間房賣出后還有一個變動成本，包括水電、洗滌等費用。在2.0模式下，這些變動成本酒店承擔(dān)，業(yè)主擔(dān)心一旦客房售價低于變動成本，就會越賣越虧，寧愿房間空著也不愿意拋售。

然而現(xiàn)實是，只要認(rèn)真算一筆賬，對于一家單體酒店而言，即便是以O(shè)YO目前的極端低價銷售，越賣越虧也幾乎是不可能的事。

以一個四線城市的小旅館為例，每間房最主要的變動成本是空調(diào)電費。按空調(diào)為一匹功率、電費平均1元/度計算，一間房夏季每天耗電約在10元左右，冬季用空調(diào)制熱每天約15元（北方供暖費多為按建筑面積算的固定成本，不在討論范圍內(nèi)）。加上每間5到6元的床上用品洗滌費，1到2元的易耗品和2元左右的水費，不難算出，即使在成本最高的冬季，每間房每天的變動成本也不會超過25塊。

那么OYO上能訂到的最低房價是多少呢？29塊。這意味著，在保底金額覆蓋固定成本和每間房變動成本的情況下，就算全部房間以29元的價格出售，老板只要獲得OYO的營收保底，就不會存在虧損的問題。

更何況，極端低價甩賣只會在少數(shù)情況下發(fā)生。據(jù)了解，在OYO的控價體系里，只有當(dāng)酒店在21點后入住率仍然不滿90%時，才會觸發(fā)低價甩賣機制，因此，甩賣房間占整體房間量實際上還不到5%。

如此一看，所謂低價并不對業(yè)主利潤造成實質(zhì)性影響。但就算不虧，也不說明低價就合理，不少業(yè)主都在問，能賣100塊的房間，為什么一開始就賣29塊？這樣做就算塞滿了客人，但不還是沒有賣100塊賺得多嗎？

調(diào)試、風(fēng)控、引流——低價背后的OYO酒店運營哲學(xué)

事實上，OYO對酒店加盟早期實施的低價策略與其說是促銷，更像一個給酒店“把脈”的過程。背后是一整套基于互聯(lián)網(wǎng)思維的渠道和流量運營邏輯。

月峰花園客棧是一家位于桂林漓江邊上的小旅館，優(yōu)越的地理位置曾經(jīng)讓這里在旺季一房難求。但隨著時間推移，酒店物業(yè)老化，加上缺乏線上客源緩沖，旅館全年平均入住率還不到5成。今年7月，旅館加盟OYO，到了10月，整體收入超過保底5成。但看價格，房價一下子從加盟前的100多降到60以下，這在以前的觀念里是不可能賺錢的。中間到底發(fā)生了什么？

一個業(yè)內(nèi)常識是，決定一家酒店收入的除了房價，還有入住率，兩者相乘就是營收的基本因子RevPAR（每間可出租客房收入）。理想情況下，房價和入住率就像天平上的兩頭，此消彼長。但在現(xiàn)實中，兩者并不嚴(yán)格遵從天平效應(yīng)，有的天平一頭對另一頭的變化非常敏感，有的則是入住率在某價格區(qū)間內(nèi)變動顯著，超過某一價格則不再變動。合作初期，要摸清每家酒店的脈搏，必須靠調(diào)價。

不難看出，在OYO的控價策略中，其更傾向于先把天平在價格的一頭按到極低，以此判斷入住率的價格彈性，因此加盟酒店初期價格一般都打五折乃至更低。接下來，通過不斷調(diào)價，引起入住率變動，OYO開始尋找使酒店RevPAR最大化的價格區(qū)間，這一過程通常伴隨著逐步提價，因此在內(nèi)部又稱“爬坡期”。包括月峰花園客棧在內(nèi)的所有加盟酒店，都經(jīng)歷過從最低價向上調(diào)價，錨定最佳價格區(qū)間的過程。

由于在早期獲得了酒店價格彈性的數(shù)據(jù)，后續(xù)的運營也更有針對性。對于高價格彈性的酒店，其一天預(yù)訂峰谷和一年旺淡季的價格變動會更頻繁，價差也會更大；低價格彈性的酒店則設(shè)置“地板價”，防止低價低入住率造成低收益。

那么問題來了，如果是為了看酒店的價格彈性，為什么不是先漲價后降價呢？

這里面涉及兩個重要的運營考慮。

一是快速判斷酒店質(zhì)量和市場容量。一般而言，用接近成本價的低價所獲得的入住率，就是酒店在當(dāng)前市場環(huán)境所能做到的極限入住率，這告訴了運營者一個重要信息——排除外部價格因素后，酒店單憑自身質(zhì)量能吸引多少客人。

如果極限入住率跟調(diào)價前平均入住率差別巨大，那說明酒店質(zhì)量本身并不差，所在區(qū)域也有足夠多需求，入住率低主要是價格不合理所致；在個別極端例子中，酒店價格已經(jīng)很低，但入住率提升仍不大，如果是酒店質(zhì)量問題，可以通過裝修翻新等措施改善；如果是市場需求不足，說明當(dāng)?shù)乇緛砭筒贿m合開酒店，當(dāng)使用各種外部手段仍無法解決，就要從風(fēng)險控制角度考慮優(yōu)化酒店隊伍。

二是在短時間內(nèi)幫助酒店在線上站穩(wěn)陣腳。中國單體酒店的線上渠道能力十分薄弱，很多酒店在加盟前線上訂單基本為零，幫老板建平臺賬號通常是運營人員進(jìn)店后的第一項工作。在線上，酒店的曝光量取決于排名，而排名則取決于訂單量，因此以較低價格吸引流量，是迅速提升排名的不二法門。

酒店評分也是影響排名的重要因素。中國單體酒店的均價約在80到120元之間，這一區(qū)間的微妙之處在于，向下調(diào)價可以碾壓一大批家庭式旅館，但向上則很快就進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店的盤踞范圍。這種勢力分野有利于酒店向下調(diào)價吸納一大批期望值相對較低的消費者，從而更有可能獲得高評分，相反，如酒店一開始就在較高價位，評分就很難提高。

加入OYO前，位于昆明的佳寶商務(wù)酒店平均只有10%訂單來自線上。簽約2.0第一個月，酒店營收超過保底32%，同時入住率拉升到90%，其中的重要原因就是線上訂單達(dá)到整體訂單的9成。

OYO透露，比起不作控價的1.0時期，目前2.0模式下酒店評分提高到4.5以上，在OTA平臺上的UV也翻了一番，這些都印證了低價策略在線上運營中的有效性。

因此，在OYO看來，價格調(diào)整并不是一個短期內(nèi)賺多賺少的問題，它關(guān)系到酒店在整個生命周期內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展性、運營健康度和渠道能力建設(shè)。低價策略可能會影響到一兩周之內(nèi)的營收，但對酒店的長期營收增長具有必要性。

叢林法則失效，供給過剩危機下的“低價斧頭”

跳出一家酒店的運營，目前OYO酒店的普遍低價，還極有可能是其基于對中國酒店市場基本面判斷的一項長期戰(zhàn)略。

華住董事長季琦不只一次說過，以錦江之星、漢庭和如家為代表的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，常年入住率可達(dá)到8成以上，相對地，中國單體酒店入住率平均僅在50%上下。顯然，單體酒店市場處于典型的供給過剩狀態(tài)，更重要的是，這種狀態(tài)已經(jīng)持續(xù)數(shù)年不見改善，這跟我們熟知的市場自我調(diào)整規(guī)律并不一致。

到底是哪里出問題了？

根據(jù)經(jīng)典的需求理論，在一個充分自由競爭的市場，當(dāng)發(fā)生供過于求，供給側(cè)有兩種手段去解決。一是降低價格刺激需求，但在生產(chǎn)成本短時間內(nèi)不會有太大變化的制約下，這種手段一般不可持續(xù)；二是降低供給，體現(xiàn)在實際情況中，這一方面是短期內(nèi)供給方減少生產(chǎn)，另一方面是優(yōu)秀的供給方通過長期發(fā)展，強化生產(chǎn)能力，提升商品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，將能力低下的競爭對手淘汰。這就是常說的“叢林法則”。

然而，酒店是一個特殊的“工廠”，它的“生產(chǎn)力”是恒定的，每天銷售的客房量不會變化，因此酒店市場供給側(cè)在短期內(nèi)基本不存在調(diào)整供給的能力。降價本身不可持續(xù)，減少供給又不行，那么剩下的“叢林法則”又能否起作用呢？

答案是非常難。叢林法則起效的前提，是市場環(huán)境威脅到所有生產(chǎn)者的生存。比如在狼多鹿少的森林里，狼與鹿的數(shù)量能重新回到平衡，是因為捕獵能力弱的狼抓不到鹿而餓死。但比起狼，單體酒店是一個“扛餓”能力強得多的個體，這是因為單體酒店的變動成本極低，所以多數(shù)只要做到全年4成以上的入住率就能賺錢，在一些資產(chǎn)回報率較低的小城市，維持生存的入住率甚至可以更低。

這意味著，在供給嚴(yán)重過剩的狀態(tài)下，單體酒店供給側(cè)雖然有盈利壓力，但并未危及生存。這就使單體酒店普遍缺乏提升經(jīng)營的動力，市場基本不具備優(yōu)勝劣汰的自我調(diào)節(jié)能力，其結(jié)果就是供給過剩將長期存在。這種“供給剛性”現(xiàn)象其實我們并不陌生，像出租車、網(wǎng)約車等一開始回報率很高但如今長期保持在低位的行業(yè)，很大程度上都是由于供給剛性造成的過剩。

當(dāng)叢林法則失效，OYO扮演的實際上是加速市場優(yōu)勝劣汰的外力角色，低價也就成了最快速最有效劈開供給僵局的斧頭。

上面提到的月峰花園客棧，對OYO帶來的這波低價革命有最切身體會。在離酒店百米不到的解放橋頭一帶，原本有著一家檔次差不多的小旅館，由于裝修比較新，去年以來入住率一直在8成以上。月峰花園客棧加盟OYO后，這家競品不到一個月入住率就跌破5成，酒店老板當(dāng)月就跑到月峰前臺問加盟方式。隨著加盟店越來越多，整個解放橋區(qū)域的單體酒店都感受到OYO低價帶來的壓力，月峰的老板隔三差五就碰到上門來咨詢的同行，后來干脆在酒店業(yè)主微信群把加盟資料群發(fā)出去。

問題是低價從何而來，是像瑞幸那樣燒錢，還是通過規(guī)模效應(yīng)和強運營一點點砍成本。如果是燒錢打價格戰(zhàn)，OYO 2.0模式的酒店已經(jīng)超過5000家，錢最多燒半年或一年，但這點時間是否足以熬死中小玩家，這是存疑的。

所以，OYO的低價必然要成為一項可持續(xù)的長期戰(zhàn)略，通過提高運營效率、壓縮成本，讓每家加盟店即使價格比市場水平低一半都能自我造血，實現(xiàn)對中小體量玩家的持續(xù)碾壓。

目前，OYO 2.0模式主打的“去店長化”，即用技術(shù)和專業(yè)分工的“流水線”替代傳統(tǒng)連鎖的“一人管一店”，實現(xiàn)“一人管十店”，實質(zhì)上就是與低價策略相匹配的低成本架構(gòu)。這種“大規(guī)模、高效率、低毛利”的商業(yè)模式，其實我們并不陌生，亞馬遜、Costco、美團(tuán)等企業(yè)都靠類似的戰(zhàn)略從激烈競爭中生存下來，關(guān)鍵在于OYO能否將發(fā)源于零售業(yè)的精益生產(chǎn)思維在酒店業(yè)中轉(zhuǎn)化落地。

最后同樣不能忽視的，還有低價所塑造的市場消費觀念。觀念的力量總是巨大的，正如我們已經(jīng)從動輒習(xí)慣了千把塊的智能手機和每G幾塊錢的手機流量，誰也不知道未來幾年，人們是否會將幾十塊住上原本上百塊的酒店當(dāng)作理所當(dāng)然。低價觀念一旦形成，將難以逆轉(zhuǎn)，OYO已經(jīng)點燃了低價革命的導(dǎo)火索，逐漸深入人心的全新消費觀將推動革命星火燎原。

*本文來源：界面，原標(biāo)題：《一本糊涂賬還是一盤大棋局？三點詳解OYO酒店控價邏輯》。