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成立36年的太陽馬戲團遇到了最大的危機，于近期宣布裁員95%，只留下核心支持團隊。其有“加拿大國寶”、“永不落幕的演出”之譽，因全球疫情爆發(fā)無奈暫時“落幕”。

太陽馬戲團曾重新定義了馬戲表演（演藝），建立起了同業(yè)競爭中的較高壁壘，但在抵御類似疫情黑天鵝等外部沖擊時，其所構建的壁壘較為羸弱，基本沒有對沖的能力，陷入危局，共性與個性的原因是什么？

而縱無疫情，太陽馬戲團所構建的壁壘，都在面臨更多內外部的沖擊，又是因為什么？演藝行業(yè)又在上演怎樣的變局？

負重前行

太陽馬戲團CEO丹尼爾·拉瑪爾最近表示，太陽馬戲團轉折點在3月14日，當天公司關閉了在拉斯維加斯的六場駐場秀，包括寶麗嘉酒店的O秀、美高梅大酒店的Ka秀等。

拉斯韋加斯一位秀場表演者對當?shù)孛襟w表示，“我可以說我感到很生氣很傷心之類的話，但這就是生意，我也能理解。他們做了對公司有利的事情，我可能不贊成這種做法，但我也理解這個時候把所有人聚在秀場也不太可能。”

丹尼爾·拉瑪爾表示，從員工的角度看，這樣處理可能是更好的選擇。因為員工不僅能夠拿到失業(yè)保險金，還有可能接到一筆來自失業(yè)支持項目的救助，這也是我們這么做的原因。

據(jù)拉斯維加斯當?shù)孛襟w報道，太陽馬戲團將為在全球巡演的員工承擔返回至各自所在城市的差旅費用，還將推出260萬美元救助計劃，為非美國或加拿大居民拿不到政府失業(yè)補償金的1300名員工每人提供2000美元的補助。

國內文化演出領域一知名企業(yè)高管李飛（化名）告訴執(zhí)惠，太陽馬戲團嚴格上也不算裁員95%，比如不少演員是簽約性質，疫情影響下演出取消，自然也就解約了。他表示，演出行業(yè)有三個“重頭”：前期創(chuàng)作、設備租賃和演員。

事實上，“做得重”是太陽馬戲團保持競爭優(yōu)勢的一個關鍵，同時也是導致其在面臨外部危機時陷入危局的重要因素，這其中有演藝行業(yè)的共性，也有太陽馬戲團的個性。

分幾個維度具體來看。

內容產品方面。不斷保持節(jié)目創(chuàng)新是太陽馬戲團長期保持競爭力的關鍵。公開信息提到，馬戲行業(yè)，平均一臺馬戲劇目對觀眾的吸引力在3-5年左右。要保持持續(xù)吸引力，不斷推出新節(jié)目是必然。其創(chuàng)始人蓋·拉利伯特曾透露，公司將每年70%的利潤用于新的節(jié)目創(chuàng)作。

曾有業(yè)內人士提到，太陽馬戲團擁有獨立的藝術創(chuàng)作委員會，委員會享有極高決策權。這意味著，它無需受到財權的束縛，也沒有費用申報時的繁瑣，可以自由創(chuàng)作。而這從另一角度也可理解為，為節(jié)目創(chuàng)作，成本可以暫時不顧。

于此，持續(xù)重投下，新節(jié)目—保持吸引力和客流量—保持（更多）收入及利潤—投入新節(jié)目—保持吸引力和客流量—保持（更多）收入及利潤—投入新節(jié)目……保持著一個循環(huán)。

節(jié)目除了創(chuàng)意，還有技術應用落地。為達到更好的體驗效果，太陽馬戲團的舞臺和布景投入大量科技，其中不少為內部開發(fā)的專利。這意味著大量的投入，同時與項目創(chuàng)意相匹配的新技術，限制了適用范圍，在輸出獲取額外收益方面，也不一定容易，削弱邊際效應。

重投并不嚇人，關鍵在于新節(jié)目的投資回報率怎樣?

李飛認為，如果是巡演項目，預估兩年左右能回本，這在演出行業(yè)中屬正常水平，以5年為周期，平攤下來的利潤率在百分之十幾左右，“（利潤）其實一般，這是一個可預估的、薄利多銷的行業(yè)，放到資本市場上沒有太大的想象空間。”

另外，新節(jié)目也有失敗風險。公開信息顯示，去年10月在拉斯維加斯開演的R.U.N秀制作成本高達6200萬美元，但上演后評價不好，早在今年1月初內部就有4月停止上演的計劃。在今年2月，鑒于龐大的制作成本和立即停掉可能給表演者帶來的失業(yè)壓力，太陽馬戲團曾引入新的導演對其進行修補，但最終未成功，在近期停演。

再說人才方面，創(chuàng)意人才很貴，演員也不便宜。太陽馬戲團講究全球選角，整合最優(yōu)秀的演藝資源，其數(shù)據(jù)庫包含據(jù)稱3萬名演員資源，同時對一些演員有培訓體系和機制。其中核心是再好的創(chuàng)意，加上最厲害的演員、最好的演出，才有相得益彰的可能。

李飛說，因表演需要，太陽馬戲團的很多演員簽的都是“生死合同”，購買高額保險是必需，其人力成本很高?！澳阒灰莾热萏峁┥蹋憧隙ㄒê芏噱X?！彼f。

作為內容供應商，太陽馬戲團對創(chuàng)意、技術、人才的講究與高依賴，使得節(jié)目的集成化或模塊化都不太具備可行性，其所搭建的供應鏈包括人才、技術、內容產品等，難有效率的本質提升，高投入、低回報、低效率運轉成為太陽馬戲團的主要基調。

舉債擴張

高成本投入，使得太陽馬戲團節(jié)目票價相對較高，對標的客群也相對小眾，這可能帶來兩個隱患：一是一旦經濟環(huán)境低迷，消費走低，其節(jié)目營收將受到直接沖擊，加大高投入的項目的回本盈利風險；二是票價較高，中后期通過提高票價增加營收空間較有限。

另據(jù)公開數(shù)據(jù)，其營收模式單一，主要依賴門票，達85%之多（另一說是80%）。這些導致太陽馬戲團的抗風險能力較弱，類似這次疫情影響，其基本沒有對沖辦法，關門歇業(yè)裁員是必然。

為弱化風險，太陽馬戲團主要有兩個層面的動作，一是做大節(jié)目的邊際效應，開發(fā)衍生產品來實現(xiàn)新的收入來源。不完全統(tǒng)計，太陽馬戲團開發(fā)的衍生產品多達2000多種，包括服飾、藝術品、手工藝品及巡演項目DVD等。

二是擴展產業(yè)鏈，業(yè)務多元化發(fā)展。

IP合作是一方面。太陽馬戲團曾基于著名導演詹姆斯·卡梅隆的電影《阿凡達》排演了馬戲《Pandora》，于 2015 年開始全球巡演。另一方面是，內容與技術能力輸出，比如其為美國職業(yè)橄欖球聯(lián)盟打造了體驗中心，在這里，視頻、音響、可移動座椅甚至是氣味融為一體，讓游客們仿佛置身于比賽當中。

還有一方面是并購擴張。2017年7月，太陽馬戲團收購了音樂和喜劇表演團體藍人樂團(Blue Man Group)；去年2月，太陽馬戲團以4000萬美元收購了《驚天魔盜團》等魔術秀制作公司The Works Entertainment。

旗下公司增多，增加了內化與外輸?shù)哪芰Α?/p>

太陽馬戲團核心的模式主要是三種：巡演、駐場秀、自建場地演出。巡演的成本不低，營銷、人力、交通與場地等都是成本，如果有合作方共擔成本，收益也要分出去；自建場地比如打造主題公園，收益大，風險也高；對比下來，駐場秀是最賺錢的模式，也即輕資產輸出，太陽馬戲團負責打造輸出節(jié)目、技術等，基本穩(wěn)賺不賠。太陽馬戲團在拉斯維加斯有六七個駐場秀，形成壟斷，但也有扎堆風險。

駐場秀和自建場地，都有將品牌價值變現(xiàn)做大的考慮，單從目前太陽馬戲團落地的駐場秀來看，其在區(qū)域擴展方面依然較為受制。

而這些業(yè)務延展，實質上對太陽馬戲團的營收提升并不明顯。非直接來自太陽馬戲團財報的公開數(shù)據(jù)顯示，其在2010年營收達8.5億美元，后達到10億美元為近年來最高峰，2014年、2015年、2017年和2018年的營收分別為8.45億美元、7.56億美元、7.91億美元和8.49億美元。

更甚者，太陽馬戲團還面臨不小的債務問題。2018年6月，標準普爾稱，太陽馬戲團收購家庭演藝公司Vstar Entertainment時承擔的貸款估計達9500萬美元。而收購The Work Entertainment資金來自股東the Caisse和FTQ投資基金1.2億美元的融資貸款。

2018年12月，由于關鍵業(yè)務表現(xiàn)不佳借貸成本提升，穆迪宣布下調太陽馬戲團娛樂集團的信用級別。該機構表示，以增加債務為代價的擴張戰(zhàn)略將加大核心業(yè)務的財務負擔，一旦運營出現(xiàn)問題，處理問題的靈活度非常小。

負重態(tài)勢明顯。

疫后怎么辦？

相比國外疫情，中國境內疫情已基本控制，太陽馬戲團與新天地集團合作的駐場秀項目《X 綺幻之境》預計將于4月開業(yè)。

《X 綺幻之境》是太陽馬戲團在亞洲首個駐場秀（如果不算入已失敗的澳門項目），這可理解為太陽馬戲團終于在中國市場落下重要一子，也可視為進入中國市場并不容易。

早在2015年，國際私募投資公司德太集團（以下簡稱“TPG”）和復星國際聯(lián)手拿下太陽馬戲團80%的股權，在中國打開局面的意圖已較為明顯，包括與復星文旅業(yè)務的協(xié)同乃至補充。

李飛認為，太陽馬戲團在中國要打開更多市場不夠樂觀，一個因素是線下演出，除了品牌之外，領軍人物或靈魂人物也非常關鍵。太陽馬戲團創(chuàng)始人蓋·拉利伯特即是此人，但其在2015年賣出大部分股權后已算離場。其中的影響邏輯可參考三湘印象收購觀印象后，張藝謀等鐵三角合約到期后離開。

蓋·拉利伯特曾通過他的創(chuàng)意、節(jié)目創(chuàng)新打造，才構建了獨一無二的太陽馬戲團，他的離開雖也營造了其他的創(chuàng)新空間，但就太陽馬戲團的內核保持與延續(xù)，自然也受到影響。

“我20年前看太陽馬戲團表演真的激動，太牛了，”李飛說，但現(xiàn)在他個人認為近幾年并未再看到特別有影響力的作品出來。

也可以說，太陽馬戲團如果“脫胎換骨“，那又不是它，失去了本質或內核，且風險也很大；如果延續(xù)既有的模式，或者在技術上更多創(chuàng)新，但這要求靈魂人物般的創(chuàng)意。

另外，外部環(huán)境也在變。

李飛表示，近幾年太陽馬戲團也受到一些沖擊，來自新興的更有創(chuàng)新的沉浸式演出，其業(yè)務發(fā)展不如原來“猛“了。市場更多元化了，產品多元化、需求多元化。

太陽馬戲團開拓中國市場，其中的一大合作方是地產企業(yè)（買單），但太陽馬戲團面臨的競爭將越來越激烈，因為合作方的選擇也多了。

太陽馬戲團節(jié)目帶來的那種帶來多巴胺分泌的刺激感，有了更多的滿足替代物，尤其是對年輕人。李飛就提到，太陽馬戲團和哈利波特項目，自己的小孩就更“迷“后者，刺激感要比前者多，且后者是在游樂中體驗，相比坐在劇院中，體驗方式也不一樣。

在更年輕化的市場中，太陽馬戲團與年輕人需求的貼合度多高，是關鍵問題之一。

李飛說，最核心的問題是如果太陽馬戲團延續(xù)既有模式，它和年輕觀眾之間的粘性可能慢慢就沒了。當前年輕人和內容產品建立喜歡的模式，是游戲模式，其最核心的就是產生粘性，或者說“圈粉”。

從當前年輕人在線化滲透率看，不管是營銷或節(jié)目“圈粉”，還是通過線上擴展太陽馬戲團既有業(yè)務的邊際效應，線下節(jié)目線上化，或開發(fā)線上項目，線上與線下業(yè)務協(xié)同等，嘗試在線化的延展，可以是個考慮。

但這里又有個問題，其在線化的優(yōu)勢在哪里，線上品牌與產品的構建邏輯怎樣？渠道、流量與轉化，內容打造與變現(xiàn)，線上模式的構建等，都需要不少思量。舉個參考例子，宋城演藝曾收購六間房，嘗試在互聯(lián)網演藝業(yè)務的探索，但后將六間房剝離出表，這其中有多個因素，但也說明線上探索不易。

疫后演藝市場復蘇不易，太陽馬戲團的困境也不易解決。