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3月28日，由執(zhí)惠主辦的《振興·新生 | 2020中國文旅大住宿數(shù)字峰會》正式召開，并在多個平臺同步直播。本次峰會聚合多方產(chǎn)業(yè)力量，聯(lián)合行業(yè)協(xié)會、業(yè)內(nèi)大咖、國內(nèi)外酒店集團、民宿品牌、投資機構(gòu)、服務(wù)供應(yīng)商、營銷機構(gòu)等，進行10小時全網(wǎng)、全行業(yè)直播，為2020年住宿產(chǎn)業(yè)的全面復(fù)蘇，凝力共進。蝶來酒店集團董事長錢利在直播現(xiàn)場帶來《危機后酒店業(yè)市場如何應(yīng)對》主題分享。

錢利表示，疫情影響下，消費者對產(chǎn)品的體驗感和品質(zhì)的要求發(fā)生了變化，主流消費的時代也發(fā)生了變化。但是目前酒店業(yè)的創(chuàng)新動能不足，酒店業(yè)的產(chǎn)品面對的還是剛性需求市場。他認為，酒店可以完全實現(xiàn)一個O2O的場景，而很多傳統(tǒng)酒店市場只對C端，在產(chǎn)品的認識上，創(chuàng)新的動能上，跨界的動作上完全不夠。

錢利進一步表示，“這場疫情讓我們清醒認識到：第一，不創(chuàng)新不行。創(chuàng)新肯定是永恒的主題。第二，我們要跨界。我們所有傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)酒店要生產(chǎn)自救，為了市場的恢復(fù)，我們要盡快站起來，站到市場好起來，這樣才能跑得更快?！?/p>

以下為錢利分享全文

（本文根據(jù)演講實錄整理而來，執(zhí)惠略做刪減）

大家好，我是蝶來酒店集團的錢利，非常感謝主辦方的邀請，讓我來跟大家分享酒店業(yè)在疫后如何應(yīng)對市場需求的話題。在講市場需求變化前，先講一個小故事。

我們做旅游做酒店的人都知道托馬斯庫克。當時有一個英國人用火車把一批人從一個城市帶到另外一個城市，然后就有了旅游的定義。托馬斯庫克公司是全球最大的地面旅行社，它擁有2294家分支機構(gòu)和分公司，旗下有22,920名員工，擁有95架自己的飛機，業(yè)務(wù)量非常大，從渠道的搭建和品牌的矩陣來講完全沒有問題。但是就是這么一家公司，在去年的9月23號宣布倒閉。

有很多人評論說托馬斯庫克太大了，資產(chǎn)太重了、太老了、太傳統(tǒng)。所以這場危機以后，很多人都在說，一場危機讓很多人的消費習(xí)慣發(fā)生了一種變化，面對市場急需要轉(zhuǎn)型。那么這種消費習(xí)慣的變化到底在哪里？我們究竟如何去應(yīng)對？

我們來看一下20年前我們的酒店，我們面對的市場、面對的客人，他們的消費習(xí)慣，對于酒店的判斷是安全和衛(wèi)生。而這次疫情以后，最大的消費習(xí)慣的變化，也是對安全和衛(wèi)生的認知。

那么究竟有沒有變化發(fā)生呢？我覺得事實上，我們的客源群體對產(chǎn)品的體驗感和品質(zhì)的要求發(fā)生了變化。這是我的第一個判斷；第二，我們主流消費的時代發(fā)生了變化。在這場疫情爆發(fā)到現(xiàn)在為止，很多人都會不自覺的與03年的非典做對比，那時候“疫”后市場恢復(fù)的很快。究其原因，當時處于中國經(jīng)濟高速發(fā)展的過程中，當時的消費主體是60后、70后，熱衷于買奢侈品。而現(xiàn)在的消費主體是85后、90后、00后，他們真正是為美好生活的體驗而買單。而我們現(xiàn)在的60后、70后，也不再去宣揚奢侈品。所以我覺得在這方面產(chǎn)生了一種需求變化。而這種消費習(xí)慣并不完全僅僅是因為一場疫情所改變的。

我個人判斷，這種消費習(xí)慣的變化是我們消費者潛在的習(xí)慣發(fā)生變化。像這次疫情過后剛需的市場，我們吃飯、買菜、買生活必用品、消耗品，然后通過手機端點單，通過無接觸配送，交接到你的手中。這種消費習(xí)慣在疫情之前就存在于我們所有消費者心目中。到了疫情這個點上面，爆發(fā)出來。我們很多酒店在疫情后都開始了所謂的生產(chǎn)自救，做很多產(chǎn)品，包括對酒店的產(chǎn)品進行線上銷售，主動對接美團、餓了么等渠道。但是在此之前我們企業(yè)并不習(xí)慣跟這些平臺深入合作。

所以說，潛在的消費習(xí)慣倒逼著我們傳統(tǒng)酒店去順應(yīng)做改變。這就有一個問題，為什么這樣的改變到現(xiàn)在為止才產(chǎn)生，而之前我們完全不曾考慮也過得很舒適。第二個問題，我們的酒店業(yè)很傳統(tǒng)，我一直想問自己也問大家，這場疫情來或者不來，我們的酒店一直沒問題嗎？疫情來了或者經(jīng)濟下滑了，我們都把這個問題歸結(jié)于危機的影響。難道我們的酒店一定是沒有天花板？一定還能增長？其實從2018年開始，我們大多數(shù)的酒店已經(jīng)在下滑。這告訴我們什么？我們沒有提前去考慮這些變化。

第一，我們的創(chuàng)新動能不足。30年的從業(yè)經(jīng)歷讓我感覺我們的酒店沒有遇到真正大的危機，03年的非典、08年的金融危機等等，都沒有大到讓整個行業(yè)一夜之間停擺。所以我們習(xí)慣于什么？我們一直習(xí)慣于用這種傳統(tǒng)的方式去運行酒店，然后把失敗都歸功于經(jīng)濟下滑的影響或內(nèi)部管理的因素，但本質(zhì)上我們沒有想要去創(chuàng)新。

第二，我認為可以把酒店市場分為兩類，一類是完全適應(yīng)剛需市場。我們大多數(shù)的酒店面對的還是剛性需求市場。從2003年到現(xiàn)在17年來，中國的旅游市場發(fā)生了巨大變化，那個年代主要是商務(wù)市場，經(jīng)濟處于高速發(fā)展過程中，而現(xiàn)在的旅游市場是一個龐大、豐富的旅游市場，所以在旅游業(yè)停擺和后疫情時代恢復(fù)過程中，除了剛性需求會慢慢恢復(fù)，其他的一些非剛性需求，在疫情不確定的影響下還是會延續(xù)一段時間的停擺，會恢復(fù)的比較慢，或者恢復(fù)不完整、不充分。這就產(chǎn)生了我們對市場的一些錯誤、偏差的判斷。

我們很多酒店主要還是面對著剛性的需求市場，比如商務(wù)、會議。所以應(yīng)對上，我們的產(chǎn)品也還是面對著這些剛性旅游市場。如果我們面對的是一個融合了度假、親子、養(yǎng)生、養(yǎng)老等等這類非剛性的市場，我們的產(chǎn)品可能會完全不一樣。過去我們一直認為酒店房間就是房間，餐飲就是餐廳，會議室就是會議室。其實現(xiàn)在的酒店完全是可以作為流量窗口，讓我們使用。

我們傳統(tǒng)的星級酒店的投資邏輯里面投資大，回報期非常長，一不小心會虧損。我們把在投資過程中公共區(qū)域部分，所謂的公攤面積，鋪滿了大理石、水晶燈、地毯，定位無效的酒店面積。其實這些往往是什么？往往是我們眾多的客人留下的流量。我們的酒店認為我們的客人只為我們的客房產(chǎn)品、餐飲產(chǎn)品買單，其實更多的客人已經(jīng)在為體驗買單，為這個平臺上通過體驗以后能夠跨界延伸出去的產(chǎn)品進行消費。

酒店可以完全實現(xiàn)一個O2O的場景，而我們很多傳統(tǒng)酒店市場只對C端。所以我覺得這場疫情來與不來，關(guān)鍵是什么？關(guān)鍵是我們對這些產(chǎn)品的認識上，對創(chuàng)新的動能上，對跨界的動作上是完全不夠的。如果能夠提前想到跨界，我們的酒店還是我們的酒店嗎？在這次疫情的后期過程中，我們很多酒店都參與外賣，都參與了線上營銷，把我們酒店原先有能力做的產(chǎn)品、有能力做的東西都拿出來用。

比如美團。2011年美團成立以后，第二年美團業(yè)務(wù)完全進入了一個移動端，提前在布局、提前在跨界。大家都知道，前年拼多多進入市場以后，拼多多也在做旅游。我們經(jīng)常在用的喜馬拉雅也有旅游流量帶入。所以這種跨界在我們不經(jīng)意過程中已經(jīng)存在。而我們傳統(tǒng)的酒店，傳統(tǒng)的住宿業(yè)態(tài)，我們的經(jīng)營者沒有動力去改變。

所以我覺得這場疫情讓我們清醒認識到：第一，不創(chuàng)新不行，創(chuàng)新肯定是永恒的主題。第二，我們要跨界。我們所有傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)酒店，要生產(chǎn)自救，要能夠站起來。為了市場的恢復(fù)，我們要盡快能夠站到市場好起來，能夠跑得更快。

以上就是我的分享。謝謝！

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