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2015 年全年，Uber 營收預(yù)計(jì)會(huì)達(dá)到一百億美元，扣除平均大約 80% 的司機(jī)收入分成后，公司凈營收大約二十億美元。關(guān)于 Uber 的利潤沒有公開數(shù)字，但對(duì)于這樣一個(gè)高速增長的公司，短期盈利不是最重要的，開拓市場(chǎng)，確保江湖地位才是。

今天的 Uber，在全球五十四個(gè)國家和兩百多個(gè)城市開展業(yè)務(wù)。Uber 在全球的活躍服務(wù)的司機(jī) (至少載客四次) 數(shù)目，2015 年初超過十六萬。2015 年初的最近一輪融資，公司估值高達(dá)四百億美元。五月份公司又準(zhǔn)備新的一輪融資，預(yù)計(jì)估值將超過五百億。

投資者真的瘋了嗎？Uber 的志向僅僅是出租車的業(yè)務(wù)嗎？

Uber 創(chuàng)始人 Travis Kalanick，(以下簡稱 TK ) 2015 年一月份在一次講演中提到，硅谷北端的舊金山市，傳統(tǒng)出租車業(yè)務(wù)一年的營收大約一億四千萬美元。與之相比，Uber 的營收五億美元，已經(jīng)是它的三倍多。但舊金山使用 Uber 的用戶還不到總?cè)丝诘?5%，在舊金山這個(gè)局部市場(chǎng)，Uber 一年的營收增長速度是200%。在舊金山，紐約，倫敦，Uber 載客的人次數(shù)，每年正在以三到六倍的速度增長。

成立五年的 Uber，為何崛起如此之迅速？它的未來要如何發(fā)展？它將如何改變我們的生活?

好斗的創(chuàng)始人

TK 1976 年出生于洛杉磯的一個(gè)普通家庭，曾在加州大學(xué)洛杉磯分校就讀，1998 年退學(xué)，創(chuàng)立了自己的第一個(gè)高科技公司。由于侵犯版權(quán)問題，公司 2000 年被迫關(guān)閉破產(chǎn)。2001 年，他和同伴們又開始第二次創(chuàng)業(yè)之旅。頭四年，公司一直在資金鏈斷裂的邊緣掙扎，為省錢 TK 一度搬到父母那里住了一年。后面公司逐漸有些起色，最終 2007 年，以將近兩千萬美元的價(jià)格賣掉。31 歲的 TK 終于挖到了人生的第一桶金。

TK 一直以好斗來形容自己的性格。他號(hào)稱每天和人打交道時(shí)，都聽到一百個(gè)以上的不，這么多年來，已經(jīng)聽到幾十萬的不了。創(chuàng)業(yè)時(shí)遇到的各種拒絕對(duì)他來說，早已習(xí)以為常，不是不可逾越的障礙。

Uber 創(chuàng)立的靈感來自 2008 年的巴黎。TK 和同伴試圖打出租車參加一次行業(yè)會(huì)議，但是叫了半天也沒叫到。按照 TK 所說，他們要的服務(wù)，無非是手機(jī)上，點(diǎn)幾下，就可以迅速叫到車。Uber 出世之前的出租車行業(yè)，面臨著車臟，叫車慢，服務(wù)態(tài)度差，昂貴和無法接受信用卡的種種問題。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和定位技術(shù)的慢慢普及，使解決這些問題的技術(shù)條件突然成熟了。

顛覆傳統(tǒng)出租車

關(guān)于美國傳統(tǒng)出租車業(yè)務(wù)，首先該從紐約講起。紐約市從上世紀(jì)五十年代到現(xiàn)在，六十年來，給出租車司機(jī)發(fā)放的執(zhí)照總數(shù)一直保持在一萬三千左右，沒有增加。 有執(zhí)照開車的司機(jī)，車前方都裝有一個(gè)勛章 (Medallion) 一樣的東西。出租車的勛章，可以通過買賣轉(zhuǎn)讓。由于內(nèi)在的壟斷性，從問世以來其價(jià)格就不斷上漲，到 2013 年四月一個(gè)勛章價(jià)格一度漲到一百三十萬美元。

昂貴的紐約出租車勛章的價(jià)格，導(dǎo)致實(shí)際上每個(gè)出租車要繳納的分子錢，等價(jià)于約每天 140 美元，這些費(fèi)用無疑都要轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。歷史數(shù)據(jù)顯示，從七十年代初到 2013 年，此類勛章價(jià)格上漲了接近九十倍，秒殺同期股票和房市的上漲幅度。四十多年的紀(jì)錄，投資出租車勛章看上去是一個(gè)退休的捷徑，不是嗎?

Uber 的口碑和品牌效應(yīng)

但是 Uber 的出現(xiàn)，慢慢打破了這個(gè)格局，到 2015 年初，紐約的出租車勛章價(jià)格下跌到八十四萬美元，相對(duì)于最高點(diǎn)下跌幅度超過30%。經(jīng)過一年多的籌劃，2010 年六月，Uber 的業(yè)務(wù)在硅谷北部的舊金山正式開張，六個(gè)月后用戶就超過三千，運(yùn)載人次超過一萬。初次體驗(yàn) Uber 的人們，被其便利和優(yōu)越的服務(wù)征服，口碑相傳，促進(jìn)了 Uber 的迅速增長。

手機(jī)上按個(gè)鍵，五分鐘車就來了，沒有什么比這個(gè)更有說服力了。Uber 的宣傳很少借助廣告。 成立之初，他們常在硅谷的大型科技會(huì)議提供贊助，給參會(huì)人免費(fèi)接送服務(wù)，在高科技社群中提升 Uber 的品牌形象。Uber 還經(jīng)常在大型體育賽事，節(jié)日活動(dòng)這類出行需求特別強(qiáng)烈的時(shí)刻出動(dòng)，加速市場(chǎng)的占有率。

當(dāng)口碑相傳的 Uber 成了一個(gè)等價(jià)于打車的動(dòng)詞時(shí)，還有什么品牌效應(yīng)比這個(gè)更厲害?

Uber 同時(shí)也解決了許多人的就業(yè)問題。甚至許多失業(yè)的職業(yè)司機(jī)也通過 Uber 找到了重新謀生的手段。這也是促進(jìn)其迅速增長的因素之一。

2011 年初，Uber 獲得一千一百萬美元 A 輪融資。2013 年八月，谷歌投資兩億五千萬美元入股，此時(shí) Uber 的估值已經(jīng)接近三十億美元。Uber 的全球司機(jī)超過兩萬，它告訴世界，它的時(shí)代終于到來了。和 Uber 最接近的行業(yè)第二名，Lyft，要等到 2012 年夏天才正式成立，比 Uber 整整晚了兩年。

Lyft 最近一輪融資，估值在二十五億美元左右，相當(dāng)于 Uber 的二十分之一。Lyft 預(yù)測(cè)今年的扣除司機(jī)分成后的營收大約三億美元，相當(dāng)于 Uber 營收的不到六分之一。

拼車業(yè)務(wù)背后的模式

Uber 2014 年開始推出一個(gè)拼車業(yè)務(wù)，叫 UberPool， 基本思路就是讓同一路線的乘客沿途共用一輛車，這樣可以降低大家的費(fèi)用。這有點(diǎn)像傳統(tǒng)的公共汽車，但乘客不用等太長時(shí)間，而且上下地點(diǎn)更加靈活。

參與的人多了后，出現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是司機(jī)在一條環(huán)路上，有可能不斷搭載新的乘客，然后放下舊的乘客， 形成一個(gè)循環(huán)不停的“永久旅程”(Perpetual Ride)。司機(jī)不必將近一半時(shí)間空車去等待尋找下一個(gè)客人，效率提高，收入也提高，那么更多的司機(jī)原意參與 Uber，形成良性循環(huán)。

操作上，參與的乘客和司機(jī)越多，資源共享的機(jī)會(huì)也越大，規(guī)模最大的公司在這方面有天然的優(yōu)勢(shì)。這有可能是 Uber 擊敗其他小競爭者的利器。如果一個(gè)司機(jī)一個(gè)小時(shí)要自己拿到三十美元的收入，但是通過 UberPool 可以一個(gè)小時(shí)平均搭載十名乘客，假設(shè) Uber 提成 25%，那么每個(gè)乘客的費(fèi)用只有四美元。

如果你每天在 Uber 的花費(fèi)上超過三十美元，也許還是自己買車劃算。但是如果通過 UberPool 共享，把你的費(fèi)用降到平均每天十五美元，甚至更低呢?

奧巴馬的前任競選總管 David Plouffe， 最近被 Uber 雇傭，負(fù)責(zé)其公關(guān)部門事物。Plouffe 在一次演講中提到，如果洛杉磯的司機(jī)，只要 15% 的人一起拼車，而不是目前一人開一輛車，洛杉磯就不會(huì)再有塞車的問題。如果更多的人，不再買車，而是使用 Uber 或者類似共享拼車服務(wù)，減少公路上的車流數(shù)目，減少交通擁擠，減少汽車排放污染，減少停車位的需求，其巨大社會(huì)效益，在全美國，將是每年千億美元量級(jí)的。

除了運(yùn)送乘客，Uber 還可能做什么?

TK 給了一個(gè)線索：如果你能在大多數(shù)地方五分鐘內(nèi)叫到車，那肯定還要許多別的東西你可以五分鐘內(nèi)送到。在新澤西和紐約， 它在測(cè)試一個(gè)快遞業(yè)務(wù)叫 Uber Rush。在首都華盛頓州，它在測(cè)試一項(xiàng)服務(wù)叫 Uber Essential，十分鐘內(nèi)把常用家庭用品比如牙膏，衛(wèi)生紙，藥品等送到你的家門口。在紐約和芝加哥，它推出一個(gè)送餐服務(wù)，UberEats，十分鐘內(nèi)把一包快餐送到你身邊。Uber 還和一些奢侈品店合作，計(jì)劃推出當(dāng)日送貨服務(wù)。

再往長遠(yuǎn)看，如果 Uber 把本地物流送貨業(yè)務(wù)做好后，長距離的卡車，飛機(jī)和貨船運(yùn)輸是很自然的下一步發(fā)展方向。關(guān)于 Uber 的未來，無人駕駛車輛肯定是最重要的方向之一。畢竟搭車的主要成本是司機(jī)的人力和時(shí)間，而不是車本身。這將意味著出行的成本繼續(xù)下降，更多的人不再需要自己養(yǎng)車。

Uber 已經(jīng)開始和匹茲堡的卡耐基麥隆大學(xué) (CMU) 展開緊密合作，大批 CMU 的科學(xué)家被 Uber 雇傭，投入自動(dòng)駕駛應(yīng)用的研究。無人駕駛也許是十到二十年以后的事情。但是可以期待，衣食住行中的”行”，將會(huì)越發(fā)便宜。在最近的一次和科技媒體人 Mike Arrington 的訪談中，TK 再次強(qiáng)調(diào)，Uber 的最終目的，是要把大家出行的成本，降到比自己買車更低。

Arrington 評(píng)論道，“你要減少人們對(duì)車輛的需求? 汽車商肯定會(huì)因此很愛你! 還有誰不和你打架？”

“對(duì)了，出租車行會(huì)的人早就想把你弄死了。其實(shí)，你的長相，特別像他們要雇來干這事的人”。
TK 尷尬地笑道，“嘿嘿”。

有位分析師如此評(píng)論 Uber：如果你把 Uber 只當(dāng)成替代現(xiàn)有出租車公司，它其實(shí)不大。如果你意識(shí)到 Uber 可以把你的孩子送到學(xué)校，把你的父母送到機(jī)場(chǎng)，帶你去約會(huì)喝完酒后再送你回家，給你送一些日常用品上門，它就大一些。如果你以后不再自己買車，完全用 Uber，它就更大了。

如果你把 Uber 看成一個(gè)超級(jí)聯(lián)網(wǎng)計(jì)算機(jī)，每天全世界運(yùn)送上億的人和貨物，連接一切，那這就是世界上最大的公司之一了。

美國獨(dú)立戰(zhàn)爭期間有位戰(zhàn)斗英雄，叫喀斯特將軍。1876年他在美國西北部圍剿印第安人部落時(shí)，遭到人數(shù)十倍于自己的對(duì)手突襲身亡。傳說中喀斯特將軍的臨終遺言是，“Where the f*** does all the Indians come from?”(特么的這么多的印第安人都從哪里來的？)

聯(lián)邦快遞 (Fedex) ， UPS 和其他快遞公司，停車場(chǎng)和車位的業(yè)主們，運(yùn)輸物流產(chǎn)業(yè)鏈上的各位海內(nèi)外朋友們，你們要小心一點(diǎn)了。不要在 Uber 或者類似的新生競爭者突然降臨時(shí)，也像喀斯特將軍一樣哀嘆，“Where the f*** does all the *** come from ?”