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于是，不管是多么尊敬偉大、在MBA教案里面閃爍著耀眼光芒的公司，或者是已經(jīng)持續(xù)了千百年、貌似毫無爭議的商業(yè)模式，都面臨著被更替、被沖擊——從摩托羅拉到諾基亞，從黑莓到蘋果、到谷歌，從波導(dǎo)到華為、到小米，短短的幾十年時間，一個個巔峰之王領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不斷更替——環(huán)境的變化就像一匹野馬，一不小心騎士就會被顛覆。

所以，都面臨著一個重大的問題——我們的組織是否能夠自適應(yīng)這個瞬變的世界。

對環(huán)境的變化存在敬畏之心。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，安于現(xiàn)狀的聲音遠遠大于自我改變的聲音，但是移動互聯(lián)網(wǎng)時代能夠讓你改變的窗口期越來越短，成功機會從來沒有像今天一樣轉(zhuǎn)瞬即逝。唯一的解決方案，就是讓你的企業(yè)具有自我進化的生物性——保持對環(huán)境的敬畏之心，以謙遜、誠懇的態(tài)度，適應(yīng)瞬變的時局、每天思考核心假設(shè)，并且不斷的驗證和探索。

對戰(zhàn)略的設(shè)定加快更替之速。今天戰(zhàn)略根本沒有以前那么重要，因為環(huán)境的變化，戰(zhàn)略基本已死，昨天成功的模式，今天或許就沖出了一個柔道攻擊者——避其鋒芒，發(fā)揮長處，低調(diào)并尋求快速發(fā)展，逐漸找到自己差異化的發(fā)展方向。所謂戰(zhàn)略的保質(zhì)期已經(jīng)越來越短，或許戰(zhàn)略研究報告的油墨未干，形勢已經(jīng)發(fā)生變化。

互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)的柔道戰(zhàn)略會按照三種方式來進攻傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：

以靈活來進攻——保持小公司的機動速度和低姿態(tài)，迅速識別自己的利基細分市場，快速成長，避免直接正面的沖突游擊策略。當傳統(tǒng)企業(yè)還保持在傳統(tǒng)渠道、門店賣場、自建渠道血淋淋打拼的時候，互聯(lián)網(wǎng)新興手機產(chǎn)業(yè)已經(jīng)繞過中間商，直接接觸到消費者；互聯(lián)網(wǎng)洗衣行業(yè)已經(jīng)繞過門店，直接從消費者手中收取衣物。

以平衡來結(jié)盟——伴隨著小企業(yè)的成長，大企業(yè)已注意到新入競爭者，隱藏已不再可能，新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會盡量“抓住”對手，建立平衡策略，與大企業(yè)共同分享利益。在小米建立了整個生態(tài)系統(tǒng)之后，直接與傳統(tǒng)制造企業(yè)進行結(jié)盟，在空調(diào)領(lǐng)域與巨頭進行直接合作。

以借力來痛擊——當最后你死我活的競爭態(tài)勢不可避免的時候，進攻者充分利用大企業(yè)的資產(chǎn)資源負重、利益盟友的關(guān)系以及聯(lián)合其競爭對手等“借力打力”的戰(zhàn)爭策略增加獲得競爭勝利機率，進入面對面的白刃戰(zhàn)決戰(zhàn)。

生物的死亡有時候突如其來，毫無預(yù)備；在環(huán)境巨變的情況下，當你只能感覺到身體發(fā)生了加速的衰老、精力不濟、增長緩慢、利潤縮水，當傳統(tǒng)行業(yè)連新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的敏捷進攻都看不到的時候，戰(zhàn)略已經(jīng)在時間維度上失去了的真正意義，這時候戰(zhàn)略已死。

你試想一下，在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)這個不可預(yù)知的年代，在高度不確定性和“黑天鵝”事件頻頻發(fā)生的時代，在信息高度流通的時代，任何一個蝴蝶的翅膀扇動都有可能影響到你企業(yè)所處的環(huán)境——不是嗎，看看團購對影院、外賣、餐飲席卷性的、連根拔起的影響就知道了。

這時候戰(zhàn)略不死都已經(jīng)很難了，你所要做的就是要讓整個生態(tài)系統(tǒng)的多樣性原則占據(jù)主要位置，讓多種選擇能夠產(chǎn)生，并且能夠靈活的使用精益創(chuàng)新的方法快速驗證假設(shè)，并第一時間去付諸于實現(xiàn)——后戰(zhàn)略時代，往往不是你制定戰(zhàn)略，而是讓“能夠聽到炮火”的人所產(chǎn)生的創(chuàng)新付出水面，而且盡快的植入到新的工作和方向之中。

當在拼殺快速反應(yīng)能力和創(chuàng)造力的時代，并不需要你坐在辦公室起草幾百頁瞬間成為存檔廢紙的戰(zhàn)略報告，而更需要在一線運籌帷幄之中將戰(zhàn)場的創(chuàng)新優(yōu)勢進行擴張壯大。

對成功的過去，要持有忘卻之意。對政治的封地，要有快速廢棄之心。地球上沒有比恐龍更為龐大的生物，但是最終的解決卻是大數(shù)定律所決定的死亡。

在整個環(huán)境瞬變、機會來去如閃電的時代，僵化的體系、部門的界限、政治的封地、官僚的風氣等等一切阻礙了快速決策、靈活應(yīng)對和創(chuàng)造力的提升。

最好忘記“大就是好”，大公司的發(fā)展比小公司要難，大公司保持敏捷性比小公司要難；如果一個公司的體積超過200人，就像戈爾公司毫不猶豫的拆散為零。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，大公司因為講究效率所帶來的思維限定，往往會鎖死你的視野和冒險精神，除此之外，想不出更多的好處——你需要有意識的創(chuàng)造更加靈活、以項目為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)或者團隊，有意的拆分成各種特種部隊，并且將這個規(guī)則成為常態(tài)。

只有侏羅紀才需要超大型恐龍，移動互聯(lián)網(wǎng)時代需要的是狼群一樣的持續(xù)進化的特種部隊。

當創(chuàng)新性、創(chuàng)造力、靈活性成為整個管理導(dǎo)向的首要重要原則，互聯(lián)網(wǎng)的精神賦予到管理文化，互聯(lián)互通的協(xié)作工具成為重要的利器，所有的等級結(jié)構(gòu)、政治封地、部門界限等等自然會瓦解，自然而然的權(quán)力資源會像達爾文形容生物體系一樣，流入到致力于創(chuàng)新貢獻的人的手中。

當一個企業(yè)由開拓走向防守、由冒險轉(zhuǎn)為保守，當官僚成為障礙，從探索不止到坐享其成，特別是從創(chuàng)新導(dǎo)向轉(zhuǎn)為效率提升導(dǎo)向，當你家財萬貫資源可以肆意任性，當你的自我滿足和驕傲占據(jù)了整個文化而缺少“沒有遠慮必有近憂”的憂患意識，當你所謂的創(chuàng)新和變革是自上而下安排、而不是自下而上自然產(chǎn)生時，這時候最為成功，也是生物的鼎盛發(fā)展時期，但是對可進化的生物性、適應(yīng)性卻是一條徹徹底底的死路，你的下坡路就啟程了。

在你和原有的競爭對手拼殺得你死我活的時候，互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)的豺狼又來加入混戰(zhàn)，這時候，可進化的生物性和機遇伴隨而生——而且異常稀少彌足珍貴——你需要敏銳察覺環(huán)境變化，更新自己的基因；你需要時刻保持創(chuàng)業(yè)初期的資源捉襟見肘，逼迫你不是用金錢去砸出創(chuàng)新；你需要謹小慎微時刻檢視自身變化，避免轉(zhuǎn)化為傲慢和自滿；在出現(xiàn)癌細胞跡象時刻，一定要斬釘截鐵的迅速切除。

谷歌就是一個具有快速進化、具有鮮明生物性特征的企業(yè)。

谷歌的組織形態(tài)類似于水一樣的組織，對外部環(huán)境的變化具有高度的適應(yīng)性——非框架式、非結(jié)構(gòu)式、非固定式。

在谷歌發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機會和內(nèi)部難題的時，大多時候拱出一個又一個工作小組，由他們分頭負擔起隨時可能冒出來的專項工作。金字塔的結(jié)構(gòu)基本消失，官僚主義基本消失，由CEO和員工一起直接討論研究，尊重個性張揚、個性解放，打破了員工思維和自身工作范圍的框架。

谷歌有N多的項目經(jīng)理，但是項目經(jīng)理的工作并非是CEO直接交辦，而是自己去尋找。謝爾蓋·布林和拉里·佩奇要求所有的員工將20%的時間用于尋找、確定和爭取通過自己的開發(fā)項目——對大多數(shù)人而言，如果在谷歌沒有創(chuàng)新的項目，也就沒有在公司呆下去的臉面和理由。

谷歌要求每一個人必須努力成為一個“極具創(chuàng)新精神、值得信賴、行事正直，而且極大地改變了這個世界的人”。以順應(yīng)時代個人化、大眾化、社會化的趨勢，成為一個典型的不斷自我進化的生物型企業(yè)。

人類能夠生存在今天，成為地球的霸主；而恐龍這個曾經(jīng)的物種，已經(jīng)成為歷史，歸根到底還是具有進化的生物性——在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)更要像達爾文筆下具有進化能力的生物——不管是文化、基因、組織、結(jié)構(gòu)都要具有自主進化、自主生長、自我修復(fù)、自我凈化的能力。

更重要的是，這種進化是持續(xù)的，要成為傳統(tǒng)企業(yè)的一種常態(tài)。

本文作者王吉斌／彭盾，