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這一波基于移動互聯(lián)網(wǎng)的在線旅游創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，途家是目前為數(shù)不多（也可能是唯一）做到獨角獸級別的玩家，盡管有一家獨大，但這個細分市場中卻不乏新入者，除了小豬、螞蟻、木鳥之外，還有一個玩家——安途短租。

新入者怎么想的？

我們知道，短租市場基于兩個前提：大量的閑置房源和對短租有充足的需求。受益于之前一輪的房地產(chǎn)市場繁榮，閑置房源的供給在一些地區(qū)（例如三亞）是充足的；而安途樂游的創(chuàng)始人童曉青認為，短租的需求足夠多，經(jīng)過了途家這幾年教育市場的過程，用戶也逐步接受了這種源自美國Airbnb又稍加中國特色的共享經(jīng)濟模式。

這個市場太大——酒店市場是4000億規(guī)模，在國外是酒店和短租（包括民宿等）各占一半，在國內(nèi)短租的市場還完全沒有開發(fā)出來，童曉青認為途家一家不可能拿走所有市場。所以對于這幾家跟隨者來說，市場空間也足夠（童曉青做出這個判斷的依據(jù)是，在各大城市都有開發(fā)商來找安途洽談合作）。另外，作為新進入者，還可以少承擔(dān)一點教育市場的風(fēng)險。

所以童曉青認為，短租行業(yè)正處在顛覆階段，必須要有競爭，這樣不同玩家才會創(chuàng)造更優(yōu)秀、更有價值的產(chǎn)品，對于用戶來說，體驗會更好，性價比會更高。對于資源方來說，也創(chuàng)造更多選擇，用戶有更多選擇。整個行業(yè)不能只有一家“老大哥”，必須是整個行業(yè)鏈條一起向前。

安途樂游很早就開始做短租業(yè)務(wù)，2012年之前做的模式比較像小豬短租——純平臺、沒有線下運營的模式。市場不成熟和運營方式的缺陷兩個因素導(dǎo)致安途短租的規(guī)模并沒有獲得太大增長，所以后來安途開始增加線下運營的戲份。現(xiàn)在童曉青覺得，整個市場已經(jīng)接近爆發(fā)的臨界點。

轉(zhuǎn)型之后的安途在拉薩、廈門、西安等地保留了一些沒有線下運營的房源，但主要精力放在了做線下運營，這需要他們獲取一定數(shù)量的、標準化的房源。

他們采取額兩種方式：一種是直接通過個人業(yè)主獲取相對分散的房源，在三亞他們就采用的這種模式，童曉青說相對于途家通過整個開發(fā)商獲取規(guī)模房源的方式，安途的做法能在三亞獲取到位置更好的房源。短租的收益會比長租高40%以上，單憑這一點就很容易撬動業(yè)主手中的房源。在三亞，安途的團隊進入一個樓盤之后，會與業(yè)主一一溝通，鼓勵業(yè)主提供房源。他們在三亞的進度是，大概用了半年時間，拿下了三亞沿海區(qū)域十幾個重要樓盤中15-20%房源，超過5000套房子。

第二種模式是類似于途家的模式，即直接從房地產(chǎn)商手中拿整套房源，收益分成。開發(fā)商的第一訴求是把房子出售，當(dāng)房子賣不出去的時候也希望推廣這種模式，因為當(dāng)潛在客戶看到這里的房源可以通過短租的方式獲取很高收益的時候，也能推動房地產(chǎn)項目的銷售。

童曉青說，每個城市獲取房源的方式都不太一樣，很多時候就是“怎么方便拿資源怎么來”。獲取資源也有匯聚效應(yīng)，在拿下一些房源之后，就會有業(yè)主和房地產(chǎn)商主動找到安途，尋求合作。

在獲取房源之后，由于大部分度假地區(qū)的房屋都是精裝修、帶家電的，所以安途做的事情就是提供四星級酒店的布草，做一些簡單的個性化裝修。未來他們會為房間引入了一些智能元素，例如門鎖都是改裝過的，可以通過手機check-in入?。ㄋ麄兊腶pp馬上會上線）；例如入住之前可以提前為房間熏香等。這就省去了前臺的工作，整個經(jīng)營的最大環(huán)節(jié)就是保潔，他們在房源的一公里范圍之內(nèi)雇傭外包保潔公司，定期打掃，也可以在客人的要求之下及時打掃。

目前安途例來自自己平臺的流量不足10%，線下渠道占貢獻了30-40%的流水，另外還有一些OTA的線上渠道。童曉青說，由于目前覆蓋范圍還不太廣，所以還沒有在渠道上做太多投入。

安途是童曉青的第二個創(chuàng)業(yè)項目，在此之前她曾在2007年的時候做過“奧運家庭旅館”，就是讓業(yè)主把房屋短租給前來看奧運會的游客，那個項目幫助她積累了一些獲取資源的經(jīng)驗和人脈。整個團隊主要來自于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的中高層，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富。公司已經(jīng)完成了Pre-A輪融資。

童曉青認為，雖然很多人會覺得短租行業(yè)比較“重”，但她認為這是一個比較穩(wěn)健、現(xiàn)金流也很健康的行業(yè)。在具備一定規(guī)模之后，資源就形成了第一道壁壘，但童曉青認為，這道壁壘并不可靠，因為不同玩家可以從不同維度去切入（例如途家從樓盤銷售環(huán)節(jié)切入，直接找開發(fā)商拿房子，安途從業(yè)主切入，找業(yè)主拿房子），就會有新的玩法，其實真正的壁壘還是品牌優(yōu)勢，以及在業(yè)務(wù)推進過程中創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)新的速度。

在我看來，這個市場可能需要一段時間的“沉寂期”，這段時間大家就是在線下聚攏資源，逐步教育市場并獲取用戶的過程。雖然在上量之后這一模式的現(xiàn)金流會相對健康，但前期業(yè)務(wù)拓展和維持運營的成本也不能低估，創(chuàng)業(yè)公司也需要格外關(guān)注“擴張產(chǎn)品覆蓋范圍”和“用戶量增長”的平衡。