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1987年出生的36氪聯(lián)合創(chuàng)始人、網(wǎng)劇爆款《萬萬沒想到》的打造者之一、Uber上海的靈魂人物，還有中歐創(chuàng)業(yè)學(xué)的教授……這些人聚在一起會產(chǎn)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)？他們能否從各自的角度給今天的創(chuàng)業(yè)者們以智慧和養(yǎng)分？答案當(dāng)然是必須的！

王曉峰的“十條”Uber上?？偨?jīng)理

Uber從2013年8月登陸上海，從第一臺車上路至今22個(gè)月，說十條經(jīng)驗(yàn)。

?重塑用戶體驗(yàn)，而非顛覆
總有人叫我們的CEO為壞蛋，說他想干死誰，想顛覆誰。其實(shí)Uber想做的是重塑用戶體驗(yàn)，確切地說是用戶出行方面的體驗(yàn)。

?技術(shù)為本
當(dāng)你打開APP，看到用戶抵達(dá)時(shí)間、平臺實(shí)現(xiàn)方式、積分定價(jià)解決供需方案……所有的內(nèi)容背后都有各種各樣的學(xué)者專家的專業(yè)和技術(shù)支持。

?像鳥愛惜羽毛一樣愛護(hù)品牌
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司，初期求生存，都不太在乎品牌，但對我們來說，從第一輛車上路開始，就知道品牌的重要性。要塑造一個(gè)什么樣的品牌，怎樣讓人因?yàn)閻凵线@個(gè)品牌而使用你的服務(wù)，這些都是需要謹(jǐn)慎考慮的問題。

?社交媒體的力量：1-9-90法則
相信社交媒體的力量，我們信奉1-9-90法則。世界上只有1%的人是意見領(lǐng)袖，9%的人是跟進(jìn)者，剩下90%是普羅大眾。意見領(lǐng)袖開始擁有或使用某一事物，他們身邊會有一批人很快購買或幫助宣傳，接著大眾會開始跟進(jìn)。

?10倍法則
人生苦短，我們在選人和做事的時(shí)候都會遵從“10倍法則”——如果你做的事沒比別人好上10倍，就別做了。如果僅優(yōu)化5%或10%，為什么要在這上面浪費(fèi)生命呢？歷史不會記住你，客戶不會喜歡你。10倍法則，這是團(tuán)隊(duì)不斷創(chuàng)新的源泉。

?用精兵
讓一個(gè)人干十個(gè)人甚至一百個(gè)人的活兒，這是我們選人的原則。選對的人、愛你的人、合適的人幫助你，一起壯大事業(yè)。

?遠(yuǎn)離撕逼
王曉峰演講那天正值神州租車的廣告在朋友圈里快速擴(kuò)散，面對爭議，他只在PPT上打出這幾個(gè)大字，宣示Uber的一貫原則。

?擔(dān)起社會責(zé)任
粗略估計(jì)，上海的車輛一天搭載人次1.3，如果讓搭載人次翻倍意味著什么？這意味著上海目前200萬輛車只需要100萬輛就可以滿足出行需求，屆時(shí)路上的車要少一半，這是件多么爽的事情！這也是我們所能預(yù)見的美好前景。

?適合自己的才是最好的
適合自己的才是最好的。我們不大在乎掙多少錢，我們致力于把所有的精力都放到更好的服務(wù)上去。

?……但錢還是蠻重要的，你們懂的

王壯的三個(gè)小故事36氪聯(lián)合創(chuàng)始人

| 堅(jiān)持 |

我這幾年見了幾百甚至上千家創(chuàng)業(yè)公司，但對于“堅(jiān)持”這個(gè)詞，能想到做到的公司并不多，其中就有一家叫J理財(cái)。我在2012年認(rèn)識這家公司的CEO，他當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備做個(gè)一鍵推送類的應(yīng)用，拿到7家VC，最后被他選中的那家竟然放了鴿子，錯過了時(shí)間點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)只能轉(zhuǎn)型去做另一個(gè)關(guān)于電視盒子的項(xiàng)目，出于政策原因，電視盒子的項(xiàng)目以失敗告終，但他并沒有放棄。他接著成立了如今的J理財(cái)，經(jīng)過半年經(jīng)營，公司每個(gè)月流水可達(dá)4億-5億元，已初具規(guī)模。這是發(fā)生在我身邊的真實(shí)的創(chuàng)業(yè)故事，他的故事，讓我感慨頗多。

| 運(yùn)氣 |

創(chuàng)業(yè)公司的成長路徑有兩個(gè)類型，剛剛故事里的那種是其一——生存死亡，死而復(fù)生，反反復(fù)復(fù)，最終成功了；另一種路徑更為典型——很長一段時(shí)間內(nèi)發(fā)展平平，突然有一天，勢頭向上了。這個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，可以說成是運(yùn)氣。

36氪在四年前初創(chuàng)時(shí)其實(shí)就是一個(gè)科技博客，我們將國外關(guān)于創(chuàng)業(yè)的優(yōu)質(zhì)信息帶到國內(nèi)，占盡先機(jī)，網(wǎng)站流量迅速增長，公司發(fā)展迅猛。2014年4月開始，36氪陸續(xù)搭建了融資平臺和眾籌平臺。由于這些年的積累，幾乎每一個(gè)產(chǎn)品都能迅速占領(lǐng)市場，取得快速發(fā)展。這兩波運(yùn)氣都被我們踩準(zhǔn)了。

成功者大多是勤奮、執(zhí)著，再加上六成的運(yùn)氣。除了勤奮和執(zhí)著，其實(shí)還需要預(yù)測，要對行業(yè)有比較深的洞見，能夠預(yù)測到外部的機(jī)遇還有你的運(yùn)氣大概什么時(shí)候會到來。當(dāng)運(yùn)氣到來時(shí)，要保證公司還活著，畢竟創(chuàng)業(yè)者往往要經(jīng)過一段長時(shí)間的挫折。

| 夢想 |

創(chuàng)業(yè)是骨子里的東西，不會隨著人的年齡增長、閱歷豐富而消失，只是有的人為生活所累，把它隱藏了起來，變成一個(gè)夢想。

判斷一個(gè)人是否適合創(chuàng)業(yè)，其實(shí)有標(biāo)準(zhǔn)可循。有些人不管他拿多高的薪水，工作多順心，他還是一次次地壓抑不住，要做自己真正想做的事情，不管別人是否認(rèn)同。這種人是適合創(chuàng)業(yè)的，他的精神是適合創(chuàng)業(yè)的；還有一種人，雖然心里面想創(chuàng)業(yè)，但總覺得有很多東西拋不開，承受不了壓力，這一類人，目前來說還不太適合創(chuàng)業(yè)。

范鈞的“萬萬沒想到”萬合天宜聯(lián)合創(chuàng)始人（叫獸易小星合伙人）

第一次創(chuàng)業(yè)失敗后，我給團(tuán)隊(duì)立下兩個(gè)規(guī)矩：①一定要自給自足，不要指望別人投資；②不要去找投資人，要讓他們主動來找。VC的觸角非常靈敏，你如果還沒有進(jìn)入他的視野，說明你還沒有做得夠好，此時(shí)的你其實(shí)并沒有投資價(jià)值。

萬合天宜從2012年一路走來，每一年都是一個(gè)里程碑。

| 2012年?生存 |

公司的目標(biāo)首先是要活下來，要把自己的品牌樹起來。由于很多客戶有互聯(lián)網(wǎng)視頻的需求，我們就給他們做定制。做定制的好處在于投入少，回報(bào)好，但面臨著“被修理”的痛苦。我們在第一年所逝去的青春，都被客戶給吃了。好在客戶吃了我們的青春，但也回饋給我們經(jīng)驗(yàn)值和資金，讓我們的公司得以維持運(yùn)營。

| 2013年?內(nèi)容 |

第二年開始做內(nèi)容平臺，然后就有了《萬萬沒想到》。這部劇制作上僅耗資1.5萬元，很多特效是手繪的。公司雇不起演員，就讓工作人員來演：保潔小妹出演客戶經(jīng)理，結(jié)果她成了明星；配音演員出身的王大錘出演主角，現(xiàn)在成了準(zhǔn)一線明星。通過《萬萬》我們收獲了內(nèi)容平臺和豐富的品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，這些收獲對我們來說，也真是“萬萬沒想到”。

有了第一部劇的成功，接下來考驗(yàn)?zāi)愕氖恰坝袥]有復(fù)制能力”。第一個(gè)是爆款，第二個(gè)也能成？于是我們做了《報(bào)告老板》，確切地說是從第五集開始，我們黑了《小時(shí)代》引爆了此劇，證明了我們的能力。

| 2014年?平臺 |

2014年我們做了更大的布局，開始做平臺。有平臺才有生命力，一個(gè)單純的內(nèi)容公司會為項(xiàng)目所累，得迅速把自己品牌化平臺化才行。

| 我們的標(biāo)簽 |

如果說要給萬合天宜貼幾個(gè)標(biāo)簽的話，第一個(gè)標(biāo)簽“夢想”——來這個(gè)公司的人都是懷揣著一個(gè)夢想的，要做成一件事，做出牛逼的內(nèi)容讓大家欣賞；

第二個(gè)標(biāo)簽“快樂”——我們的目標(biāo)是為用戶、觀眾、員工、合作伙伴和投資人帶來快樂；

第三個(gè)標(biāo)簽“責(zé)任”——公司對員工有責(zé)任，我比我們的員工年長很多，對待他們就像對待自己的孩子，會為他們的成長感到非常欣慰；公司對社會也有責(zé)任，我們的作品雖然是掉節(jié)操的、有時(shí)也會互黑，但我們是宣揚(yáng)正能量的，就像《萬萬》里說的，我們宣揚(yáng)的是屌絲逆襲迎娶白富美的勵志故事，而這一點(diǎn)是最關(guān)鍵的。

龔焱談創(chuàng)新的三種形態(tài)中歐國際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)學(xué)助理教授

在過去的60年中，全球商業(yè)社會發(fā)生了翻天覆地的大變局，其實(shí)質(zhì)可以概括為定價(jià)權(quán)的兩次轉(zhuǎn)移：

| 1987年第一次轉(zhuǎn)移 |

本世紀(jì)80年代中期（具體年份為1987年）發(fā)生了定價(jià)權(quán)的第一次轉(zhuǎn)移——零售業(yè)的定價(jià)權(quán)從制造商轉(zhuǎn)移到渠道手中。延續(xù)了30年的屬于制造商的黃金時(shí)期就此一去不復(fù)返，美國排名前十的零售商市場份額的總和從先前的8%飆升至20%，其背后的驅(qū)動關(guān)鍵因素在于“沃爾瑪?shù)尼绕稹薄?/p>

沃爾瑪從一個(gè)地區(qū)性品牌最終成長為國際知名品牌，在這一過程中，以其為代表的打折型零售商徹底顛覆了原有的零售業(yè)態(tài)（百貨商店），零售市場的格局也從原來的高度分散走向高度集中狀態(tài)。在定價(jià)權(quán)的這一次轉(zhuǎn)移中，誕生了很多偉大的公司和偉大的品牌故事，它們背后的核心邏輯是四個(gè)字——渠道為王。

| 2003年第二次轉(zhuǎn)移 |

定價(jià)權(quán)的第二次轉(zhuǎn)移發(fā)生在2003年。隨著互聯(lián)網(wǎng)的誕生，人類歷史上買賣雙方第一次處在一個(gè)信息對稱的平臺，甚至在某些特定場景下，一個(gè)勤奮的買方有可能擁有比賣方更多的信息。中國有句俗話“買的沒有賣的精”，但互聯(lián)網(wǎng)的誕生將這句話的邏輯摧毀了。這樣一來，用戶便穩(wěn)穩(wěn)地接住了從渠道手中轉(zhuǎn)移過來的定價(jià)權(quán)。

第二次定價(jià)權(quán)轉(zhuǎn)移發(fā)生的時(shí)候，價(jià)值創(chuàng)新這一概念迅速崛起。傳統(tǒng)戰(zhàn)略上單純的技術(shù)或研發(fā)投入，它跟企業(yè)績效的增長幾乎沒有相關(guān)性；而價(jià)值創(chuàng)新，或者說商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的整合，能夠推動企業(yè)績效的持續(xù)性成長，這點(diǎn)對于新興企業(yè)尤為重要。價(jià)值創(chuàng)新可以幫助這些缺乏技術(shù)積累的新興企業(yè)實(shí)現(xiàn)彎道超車。

| 價(jià)值創(chuàng)新 |

價(jià)值創(chuàng)新本質(zhì)上來說，代表一個(gè)公司的核心商業(yè)邏輯，其著眼點(diǎn)在于為用戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)把價(jià)值有效地傳遞給用戶，這是價(jià)值創(chuàng)新的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，我們?nèi)绾斡行Р东@價(jià)值。

通過對很多公司發(fā)展路徑的追蹤，我發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新不是一個(gè)非黑即白的詞，也不是一個(gè)離散變量，創(chuàng)新是一個(gè)連續(xù)的變量，是一個(gè)不斷生長演進(jìn)的過程。

| 創(chuàng)新三形態(tài) |

創(chuàng)新有不同的形態(tài)，形態(tài)有低端和高端之分。很多中國企業(yè)目前都處在低端的創(chuàng)新形態(tài)，這種形態(tài)我把它定義為“移植型創(chuàng)新”，通俗地講就是“山寨”。移植創(chuàng)新在某種前提下可以彌補(bǔ)原創(chuàng)能力的不足，甚至可以造就偉大的企業(yè)。然而遺憾的是，很多企業(yè)始于移植，也止步于移植。

在山寨之上的創(chuàng)新形態(tài)叫“整合創(chuàng)新”，即把不同的創(chuàng)新元素融合在一起，形成一個(gè)新的創(chuàng)新形態(tài)?？梢哉f，很大一部分中國企業(yè)現(xiàn)在仍處于移植創(chuàng)新和整合創(chuàng)新這兩種形態(tài)。

創(chuàng)新的高端形態(tài)，所謂的“原創(chuàng)”是在第三階段——躍變式創(chuàng)新。在整合創(chuàng)新的基礎(chǔ)上不停迭代，就能夠?qū)崿F(xiàn)真正原創(chuàng)式創(chuàng)新。

| 關(guān)于創(chuàng)新的三點(diǎn)啟示 |

啟示1.在這個(gè)快速變化的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在全球范圍內(nèi)，對新模式和新技術(shù)保持高度敏感度，這是成功的移植創(chuàng)新最基本的前提，如果沒有敏感度，移植創(chuàng)新無從談起。

啟示2.每個(gè)創(chuàng)業(yè)者/創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都面臨三重選擇。

戰(zhàn)略路徑的選擇——做探路者還是移植者，是開疆辟土還是執(zhí)行放大。

拓展模式的選擇——是“一統(tǒng)天下”還是用孵化的方式來拓展當(dāng)?shù)剡\(yùn)營團(tuán)隊(duì)的積極性。

市場切入點(diǎn)的選擇——是一線城市還是二線城市，是主流市場還是邊緣市場。
這三個(gè)選擇會為創(chuàng)業(yè)帶來不同的機(jī)會，最終讓創(chuàng)業(yè)者走上不同的路徑。

啟示3.關(guān)于整合創(chuàng)新有兩條基本思路：一個(gè)是跨地區(qū)整合，把發(fā)達(dá)市場和發(fā)展中市場的創(chuàng)新元素整合；二是跨行業(yè)整合，即跨界和嫁接。

（以上內(nèi)容整理自中歐國際工商學(xué)院和ELLEMEN聯(lián)合主辦的首屆DREAM MAKE創(chuàng)想家盛典上嘉賓的現(xiàn)場演講）