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7月6日，中信出版社和國際領先的獵頭咨詢公司億康先達（Egon Zehnder) 舉辦了一場名為 “合伙人時代·全球人才峰會” 的對話活動。來自優(yōu)客工廠、3W集團以及京東的創(chuàng)始人以及高管現身說法，一起探討、回答了有關創(chuàng)業(yè)公司尋找合適合伙人的種種疑問。

合伙人和經理人有何不同？創(chuàng)業(yè)企業(yè)應該尋找什么樣的合伙人？如何找到優(yōu)秀的合伙人，并且給予他們重要的責任？

活動演講嘉賓：

費洛迪 ：《合伙人》作者，8000多個高管咨詢項目經歷，中糧集團、360公司、華為、京東的人才顧問

毛大慶 ：原萬科高級副總裁、現優(yōu)客工場創(chuàng)始人

鮑艾樂 ：拉勾網首席營銷官，3W咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人

隆雨 ：京東首席人力資源官

合伙人和經理人相比有何不同？

——幫助員工發(fā)展，知識經驗互補，利益一致夢想朝前。

費洛迪：一個經理人的職責是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個有用的崗位上。但是一個合伙人做的工作更多。除了管人才外，他還要讓人才每天有進步。合伙人要找到一些跟合伙人有共識有共同目標的人，來謀求大家的共同發(fā)展，同時幫助他人進行變革，讓他們每天有所發(fā)展，實現自己的個人追求目標。

毛大慶：今天大量新生企業(yè)不斷產生，每天北京新產生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有五六百家之多，在這樣的狀態(tài)里面大家不斷的迭代更新，不斷從競爭中成長起來。所以學習變得非常短，要快速的成長。在這里面合伙人我覺得它恰恰是應該基因不同、知識不同、經驗可能不同的一伙人。合伙人和職業(yè)經理人有很大不同，這是一群互相彌補互相補充的人。他們成為一個核心團隊，才能帶領這個團隊往前走，這跟董事長帶領一群人往前走，還有很大的不同。

隆雨：在民企的環(huán)境里我們更加提倡一種創(chuàng)業(yè)的精神。所以我更多時候，當在尋找這樣的合伙人時，我說我們要尋找事業(yè)經理人，而不是職業(yè)經理人。在我看來這兩者的區(qū)別就是，職業(yè)經理人，可能像毛大慶先生說的，他可能擅長市場營銷。他在專業(yè)領域中有自己的建樹，而事業(yè)經理人很重要的一點就是他要有發(fā)展公司的夢想。如果這個人我跟他溝通以后，我不能感受到他發(fā)展京東未來偉大的夢想，我絕對不會選他。

好的合伙人需要具備什么樣的素質？

——毛大慶：合伙人要找不同質的人，遠大的理性是團結合伙人非常重要的東西

毛大慶：我們找合伙人最怕我們找我們最熟悉的哪些人，跟我們觀點最一致，最后找同質化的人，這個不是合伙人最根本的原則，是找不同人，但是為了同一個理想去奮斗，這是合伙人最根本而且是背靠背的信任。這是很重要的。

其實對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，我跟很多創(chuàng)業(yè)者說怎么找到合適的合伙人，現在領導人交往的圈子非常重要，這個社會是一個交圈的時代。所以領導人他眼界夠不夠寬，有沒有接觸足夠寬的人群，這個非常重要決定這家企業(yè)能不能找到豐富多彩的合伙人，我看很多合伙人有的非常成功有的非常局限。我問他們怎么找的，同學、親戚、老鄉(xiāng)，有的是根本不認識的，但是他們很快的聚集在一起，我想這是能力和緣分，不是努力可以得到的。

第二個，之所以叫合伙，不是誰雇傭誰，特點就是大家合在一起入伙。既然合伙就是要共創(chuàng)共享共擔，這個非常重要。創(chuàng)業(yè)是馬拉松，不是每個人都可以堅持到最后，這一伙人也會有人掉隊。這就像革命者拋頭顱撒熱血，看不到明天可以勝利，但是他相信未來。所以遠大的理想是團結合伙人非常重要的東西，這不是虛的東西，是很實在的東西。我經常到 3W創(chuàng)業(yè)大街，你可以看到創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度和創(chuàng)業(yè)者眼睛里的光芒，和大企業(yè)的職業(yè)經理人真的不一樣。

怎么吸引合伙人？

——3W鮑艾樂：靠不確定性和復雜性

鮑艾樂：我覺得合伙人在尋找另外一個合伙人 ，你的出發(fā)點一定能夠成就另外一個人，而不是說為了當下創(chuàng)業(yè)的名利，我覺得這是非常重要的。第一個是出發(fā)點，第二就是你的團隊能夠保持長久的激情，但是這個激情是來源于什么樣的原因，是基于大家只是把公司做上市，還是基于大家心懷一個遠大目標，這個對于你吸引優(yōu)秀人才加入是非常重要的。當今社會優(yōu)秀人才的選擇非常多，當然也有非常多的物質條件的比較，名利上面的比較。但是我覺得真正的能夠引發(fā)一個人去加入一個團隊，一定不是眼前的短期目標，一定是偉大的愿景，我覺得這個愿景是第二點。

第三點，在我們3W過去的歷程中我們談到關于不確定性和復雜性對于一個人成長的幫助。我們吸引的合伙人，比如說有在咖啡業(yè)務上做過，今天到一個不一樣的咖啡館工作，他可能有一些跨界的體驗。我們認為創(chuàng)業(yè)過程中不確定性、變化性以及這種復雜性的出現，其實是能夠讓一個人真正優(yōu)秀的人興奮和挑戰(zhàn)，所以我們也會非常重視這一點。這個人對于不確定性和挑戰(zhàn)性，他是怎樣面對的素質和心態(tài)，大概就是這些。

Q&A: 觀眾提問

1. 挑選合伙人的標準是什么？創(chuàng)業(yè)初期如何尋找最初的合伙人，公司發(fā)展不同階段，比如天使A輪或者B輪如何處理合伙人的加入離去以及協(xié)調激勵？

鮑艾樂：很多創(chuàng)業(yè)人說我什么都好，但是不知道去哪兒找技術合伙人、市場合伙人。我想重點講一下這個問題，根據毛大慶說過，人都有圈子，你圈子的半徑多大，范圍多大決定你遇到什么人。所以我覺得合伙人不是說你從網上去搜一份簡歷，可能你剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，不太合適通過獵頭找到他。更多時候他是創(chuàng)始人本人通過個人線索或者你的人格魅力去搭建你的早期團隊，如果你只有一兩個人，三五個人你希望人家加入你團隊，尤其你的產品，很有可能這個產品沒有上線，品牌沒有打響，這個時候找人就是通過個人能力。

我認為搭建一個早期的團隊的完整，其實也是考驗一個創(chuàng)業(yè)者能力最重要的部分，如果一個創(chuàng)業(yè)者跟我講，我什么都有，但是我缺合伙人，我認為這依然是有問題的，所以還是需要自己能夠想各種辦法在你能夠輻射的范圍內，找到跟你能夠合適搭檔的人，然后挑選這個人，同時可以影響他，讓他加入你的團隊。我們3W合伙人都是年薪非常高的人，他加入我們現金回報會受損，但是他依然加入這個團隊。這個時候不是我們依靠我們給他多少錢，而是靠你的愿景和早期的人格魅力。

2. 設計合伙人的回饋機制這個事情上面注意什么原則？或者有沒有什么重要的利器？

隆雨：從合伙人這樣一個激勵的機制來說，我們剛才已經說第一作為CEO要有分享精神。分享的人期權和股票如果他不走，按照當天市值他已經是千萬富翁，這個有沒有必要？你要思考。真正像股票期權這樣的，我們所說的這類型工具的運用，一定還是你的核心人員。其他的人員來說，普通的員工，你不能要求他說我要為你實現這個夢想，當然他可以這么做，但是最主要還是做好本職工作。你針對不同人你要分配不同的激勵手段。所以激勵手段是你作為CEO要思考的地方。