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1999年華僑城將房地產(chǎn)融入文化旅游的產(chǎn)業(yè)鏈中，開創(chuàng)了中國“旅游+地產(chǎn)”的商業(yè)模式，依托這一模式，華僑城從2000年開始走出深圳大本營，先后在北京、上海、成都、武漢、天津復(fù)制了5個歡樂谷項目。同時，華僑城也在以東部華僑城為代表的休閑度假產(chǎn)品，以麥魯小城為代表的兒童娛樂產(chǎn)品，以《金面王朝》為代表的旅游演藝產(chǎn)品等方面都有不同程度的投入和嘗試。 

2014年，深圳華僑城股份有限公司（000069,SZ）營業(yè)收入首次突破300億元，總市值超過600億元，全年全口徑游客接待量突破3000萬人次，入園人數(shù)首次超越六旗、雪杉會、海洋世界，位居全球景區(qū)集團排行榜第四位，繼續(xù)領(lǐng)跑亞洲。

然而，迪斯尼、環(huán)球影城、派拉蒙、六旗等國際品牌已經(jīng)紛紛布局中國，加之國內(nèi)萬達、復(fù)星、宋城等民營企業(yè)大手筆進軍旅游領(lǐng)域，攜程、驢媽媽、遨游網(wǎng)、去哪兒等在線旅游平臺也對傳統(tǒng)旅游企業(yè)造成了明顯沖擊，行業(yè)競爭空前激烈；同時，華僑城模式一直依賴的高回報的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在中國進入“新常態(tài)”的背景下，也迎來了很大挑戰(zhàn)。

面對危機，華僑城計劃“以面對點”，加快在中國的布局和項目開拓，同時探索新的經(jīng)營模式，并積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但居高不下的負債率考驗著華僑城的資金實力，新業(yè)務(wù)的探索突破也考驗著華僑城的團隊。

3月20日，華僑城公布了80億定增計劃以及面向296位中高層管理人員和業(yè)務(wù)核心骨干的激勵方案，華僑城已經(jīng)開始了一場頗有決心的自我革命。

本文以戰(zhàn)略定位、資金實力、創(chuàng)新產(chǎn)品等方面為窗口，眺望中國第一代旅游企業(yè)華僑城這場自我革命的出路。

歡樂谷獨大的產(chǎn)品線

圖1：華僑城兩條產(chǎn)品線戰(zhàn)略布局計劃

2006年，華僑城走出深圳的第一個項目北京歡樂谷正式開園，從此，華僑城開始了都市娛樂產(chǎn)品歡樂谷在中國的連鎖經(jīng)營。

以具有較強經(jīng)濟帶動性的“歡樂谷”獲得較低的拿地成本，同時通過統(tǒng)一品牌形象統(tǒng)籌市場聯(lián)動營銷、大宗商品采購、主題商品開發(fā)，并推動關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，華僑城計劃通過歡樂谷的連鎖經(jīng)營來挖掘主題公園產(chǎn)業(yè)的邊際效益。

2009年可謂歡樂谷的連鎖經(jīng)營元年。是年1月，成都華僑城歡樂谷主題公園開業(yè)，9月，上海歡樂谷正式開業(yè)，由華僑城出資4.5億持股75%的武漢歡樂谷公司也在同年9月成立。

至此，華僑城以歡樂谷為主要載體的主題公園全國布局已具雛形，并形成了深圳、北京、上海、成都、武漢的一個連鎖環(huán)形布局。隨后，華僑城開始加大生態(tài)旅游產(chǎn)品線的投入，并計劃在十二五期間完成第二環(huán)形布局，實現(xiàn)以東部為起點，上連天津、青島，中西部兼顧西安、泰州、云南的生態(tài)旅游大環(huán)（見圖1）。

2009年，山東青島獲得了世博會的申辦權(quán)，當時的青島市政府并不希望重金投入的世博園像國內(nèi)其他園子一樣在展會結(jié)束后成為政府的負擔，希望能夠借鑒當時已經(jīng)全面開業(yè)的東部華僑城模式，通過世博園帶動周邊的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和經(jīng)濟發(fā)展。

這與當時正希望復(fù)制東部華僑城模式的華僑城業(yè)務(wù)發(fā)展需求不謀而合，華僑城期待以青島項目為契機，進行另一條產(chǎn)品線的突破。

然而，據(jù)當時參與該項目的華僑城人士透露，由于當時的青島市政府對這個項目的高度重視，之后對項目的規(guī)劃設(shè)計進行了升級調(diào)整，超出了華僑城的投資條件，加之進入2011年后房地產(chǎn)市場環(huán)境發(fā)生了很大變化，已經(jīng)成立了項目公司的華僑城團隊最后無奈退出。

而對于這一產(chǎn)品線的探索在經(jīng)歷了青島項目的流產(chǎn)之后，后面陸續(xù)投資建設(shè)的天津、云南、泰州、西安等生態(tài)旅游產(chǎn)品線項目均沒有形成像東部華僑城一樣的規(guī)模。

東部華僑城難以走出深圳，就像長隆主題樂園走不出廣州一樣，具有其特殊性，華僑城在東部華僑城項目上旅游部分的投資接近100億元，這背后的邏輯是東部華僑城地產(chǎn)項目的高回報率，這是像西安、泰州、昆明這類城市難以復(fù)制的。

目前，西安、泰州、昆明項目只保留了東部華僑城中的部分業(yè)態(tài)，更多的通過銷售物業(yè)盈利。而天津項目在建成歡樂谷主題公園之后，僅配套了溫泉水公園、主題酒店等產(chǎn)品，后被歸類為歡樂谷產(chǎn)品線，但由于該項目所在的東麗湖片區(qū)交通配套欠缺、受季節(jié)性影響明顯等原因，該項目一直沒能形成較好人氣。

深圳華僑城股份有限公司董事長劉平春曾在2013年透露，由于歡樂海岸產(chǎn)品具有改善提升城市功能的效應(yīng)，當時全國有15個城市希望華僑城前往投資建設(shè)，但華僑城希望能夠把歡樂海岸做成一個可以復(fù)制和定位的模型之后再進行市場拓展。

或許也是因為身為央企特有的謹慎，讓華僑城在過往的發(fā)展中失去了更多的可能性。

2014年，25歲的錦繡中華與20歲的深圳世界之窗繼續(xù)保持活力，分別錄得盈利0.35億元和1.59億元，都市娛樂產(chǎn)品線的代表項目北京華僑城、上海華僑城和武漢華僑城分別盈利6.77億元、0.67億元和5.12億元，而生態(tài)旅游產(chǎn)品線上的東部華僑城和云南華僑城則分別虧損4.68億元和1.1億元。

華僑城前任領(lǐng)軍人物任克雷曾在近日坦言，沒有探索出像歡樂谷一樣能夠成功復(fù)制的另一條產(chǎn)品線是其在華僑城任職21年中的一大遺憾。

然而，華僑城并沒有放棄對新的產(chǎn)品線的探索。2014年，華僑城在寧波、順德、福州、重慶等地繼續(xù)拓展項目，根據(jù)當?shù)鼐唧w情況進行不同模式的嘗試。

在2014年年報中，華僑城表示，未來的產(chǎn)品線將以多元應(yīng)對單一，除了加快歡樂谷在全國的布局之外，未來將會通過新建或擴展現(xiàn)有景區(qū)的方式，在全國增加1-2個具有全球影響力的大型綜合旅游度假區(qū)。

房地產(chǎn)供血

表1：2005年-2014年華僑城主要業(yè)務(wù)收入情況

（注：2005年，華僑城并未將房地產(chǎn)列入主營業(yè)務(wù)；2005年-2007年的旅游部分收入僅為門票收入；標紅年份房地產(chǎn)收入高于旅游綜合收入。數(shù)據(jù)來源：華僑城年報 ）

圖2：華僑城公司組織架構(gòu)

在華僑城，有5個平行的一級事業(yè)部（見圖2），其中房地產(chǎn)公司屬于其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，歡樂谷事業(yè)部、旅游事業(yè)部和酒店物業(yè)事業(yè)部被華僑城作為旅游綜合業(yè)務(wù)。

據(jù)統(tǒng)計，在華僑城2005年-2014年10個經(jīng)營年度中，2005年、2006年、2011年、2012年和2013年的5年時間里，華僑城房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入均高于旅游綜合業(yè)務(wù)收入，并且，毛利率遠高于旅游板塊和房地產(chǎn)行業(yè)平均毛利率。

中原地產(chǎn)研究部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至3月26日已經(jīng)公布2014年年報的43家房企平均毛利率為10.3%，相比較去年的11.7%下降1.4個百分點。

華僑城年報中公布的房地產(chǎn)板塊66.08%的毛利率遠高于行業(yè)平均值，從2007年-2014年的8年間，華僑城房地產(chǎn)板塊的毛利率最低值也高達57.7%。

華僑城獨特的成片綜合開發(fā)模式優(yōu)勢盡顯。

通過成片開發(fā)，華僑城旅游板塊和房地產(chǎn)板塊相互補充，在資源獲取和統(tǒng)籌規(guī)劃方面有著非常大的優(yōu)勢，除了在片區(qū)成熟度的培養(yǎng)方面的區(qū)域帶動作用之外。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)可以依托旅游項目優(yōu)勢獲得低成本土地，實現(xiàn)較高收益，而長回報周期的主題公園部分也能夠借助房地產(chǎn)板塊較快回收現(xiàn)金流的優(yōu)勢得以生存。

位于深圳大梅沙的東部華僑城項目就曾因暴利一度備受爭議。據(jù)媒體報道稱，當年，華僑城以總價3.5億元取得7.32平方公里規(guī)劃用地，業(yè)內(nèi)人士計算，即便拿出1/7，即100萬平方米開發(fā)別墅等高檔商品房，其地價也將被攤得極低，2007年，東部華僑城天麓系列房地產(chǎn)項目面市，當時售價高達15萬元/㎡。

華僑城集團深圳錦繡中華發(fā)展有限公司黨委書記、常務(wù)副總經(jīng)理王剛曾在某雜志中撰文透露，在2004年8月國土資源部終止協(xié)議出讓土地政策之前，華僑城集團很少參與土地公開交易的競爭，拿地多是借助“休閑+地產(chǎn)”模式的開發(fā)理念和華僑城的品牌效應(yīng)，與政府協(xié)議轉(zhuǎn)讓土地，因此，地價非常低廉，東部華僑城的地塊也是通過這種模式得來。

根據(jù)表1可以看到，在2007年東部華僑城開始面市銷售之后，當年的房地產(chǎn)板塊毛利率高達70%，而進入2008年之后，北京華僑城項目進入銷售期，當年的華僑城房地產(chǎn)板塊平均毛利率被拉低至57.7%。

2011年-2013年，在華僑城的收入結(jié)構(gòu)中，房地產(chǎn)收入一直高于旅游業(yè)務(wù)，華僑城也曾因此被業(yè)內(nèi)質(zhì)疑其借旅游之名做地產(chǎn)的動機。2014年，華僑城房地產(chǎn)業(yè)務(wù)四年來首次被旅游業(yè)務(wù)超越，疲態(tài)略顯。

盡管近年來業(yè)內(nèi)對華僑城做旅游項目的模式頗多爭議，但不容質(zhì)疑的是，華僑城旅游板塊的盈利能力并不弱，旅游綜合收入平穩(wěn)上升，旅游板塊毛利率也保持在較高的水平。而正是得益于此，華僑城才有可能實現(xiàn)較高的地產(chǎn)回報率。

面對中國經(jīng)濟增長進入中高速的“新常態(tài)”，華僑城計劃以“快”應(yīng)對房地產(chǎn)調(diào)控，在進一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的同時，提高周轉(zhuǎn)能力和成本控制能力，加快資金回籠速度。

加快布局VS高負債

圖3：華僑城2010年-2014年負債率

為了應(yīng)對即將上演的國內(nèi)主題公園征戰(zhàn)，華僑城持續(xù)發(fā)展積蓄動能，在2014年加快了戰(zhàn)略布局。

2014年，華僑城順德、寧波項目進入規(guī)劃、施工階段，福州項目全面展開前期工作；重慶項目實現(xiàn)正式落地，深圳龍華新區(qū)一宗商業(yè)用地成功競得，成都新項目的拓展工作在持續(xù)推進，同時華僑城還在積極尋找南京、西安、南昌、桂林等地的項目投資和合作機會。

快節(jié)奏的項目推進的拿地對華僑城的資金帶來了較大考驗。近年來，華僑城負債率一直處于較高水平，2010年-2014年的負債率分別為69.69%、71.17%、69.95%、68.53%和66.01%，均高于64.28%的房地產(chǎn)行業(yè)平均負債率，更遠高于旅游行業(yè)36.84%的平均負債率（見圖3）。

梳理華僑城過往的融資動作可以發(fā)現(xiàn)，在2009年華僑城集團以73.74億元將旗下12家公司打包出售給上市公司“華僑城A”之后，除了將常規(guī)的以銀行貸款和營業(yè)收入作為投資支撐之外，華僑城很少使用新的融資手段。

這樣的資金運作方式也曾讓華僑城感到過壓力。2011年，華僑城的負債率高達71.17%，但由于當時的資本市場融資受阻，使得華僑城失去了股本擴張的機會，2012年，華僑城被迫放慢了速度，提出“上一個臺階后，聽一聽喘口氣再上新臺階?！?/span>

也是在此時，依托多地歡樂谷每年穩(wěn)定的門票收入，華僑城開始嘗試門票資產(chǎn)證券化。2012年12月，華僑城將深圳歡樂谷、北京華僑城、上海華僑城、成都華僑城的歡樂谷主題公園在特定期間內(nèi)特定數(shù)量的入園憑證證券化，成功募集資金18.5億元。

但面對未來多個項目的啟動和2014年66.01%的較高負債水平，華僑城需要一筆新的資金支撐其在面對上海迪斯尼開業(yè)以及多地萬達主題公園即將開業(yè)等帶來的沖擊。

恰逢國家推動國有企業(yè)體制改革，華僑城開始推動混改。

2015年3月20日，華僑城公布定增方案，計劃以每股6.88元的價格非公開發(fā)行11.63億股募資80億元，其中，前海人壽、鉅盛華、華僑城集團分別認購5.81億、4.36億、1.45億股，而前海人壽和鉅盛華的背后均為寶能系。

此舉讓業(yè)內(nèi)看到了華僑城在未來結(jié)構(gòu)治理上更大提升的可能性，定增計劃公布后，停牌2個月之久的華僑城A在3月23日和3月24日連續(xù)漲停。

圖4：非公開募股資金使用計劃

對于未來募集到的80億資金，華僑城計劃用約10億元收購由公司控股股東華僑城集團持有的武漢華僑城15.15%股權(quán)、上海華僑城9.87%股權(quán)和酒店管理公司38.78%股權(quán)，以約40億資金投資于西北片區(qū)2 號地項目、西北片區(qū)3 號地項目和重慶華僑城一號地塊項目，剩余30億用于償還借款，以求降低融資成本（見圖4）。

3月20日，華僑城還同時公布了對公司296位中高層管理人員和業(yè)務(wù)核心骨干的股權(quán)激勵方案，這被業(yè)內(nèi)認為是央企最大的改革。

在2006年華僑城啟動第一次股權(quán)激勵之后，華僑城發(fā)展進入快車道，在發(fā)展模式的探索和異地擴張速度方面均明顯提速，此次“混合所有制+股權(quán)激勵”有望推動華僑城的轉(zhuǎn)型，啟動下一輪的快速增長。

要做什么樣的華僑城？

圖5：2006年-2014年華僑城游客量及旅游收入情況

2006年-2014年，華僑城的旅游收入及接待游客數(shù)量整體保持穩(wěn)定的增長態(tài)勢（詳見圖5）。2014年，華僑城營業(yè)收入首次突破300億元，總市值超過600億元，全年全口徑游客接待量突破3000萬，達到3072萬人次，入園人數(shù)首次超越六旗、雪杉會、海洋世界，位居全球景區(qū)集團排行榜第四位，繼續(xù)領(lǐng)跑亞洲。

作為中國本土主題公園的第一品牌，歡樂谷的游客滿意率也一直保持在95%以上。

2015年，華僑城控股股東華僑城集團迎來而立之年，華僑城也喊出了要做“百年老店”的目標。但很顯然，相比較世界主題公園百年品牌，華僑城并不具有像迪斯尼一樣強大的主題文化背景，這也是其一直受困門票獨大的收入結(jié)構(gòu)的主要原因。

那么，華僑城要拿什么來成就其百年基業(yè)？

在華僑城進行主題探索的道路上，不難看出其曾經(jīng)的迷茫。2011年，華僑城與日本環(huán)球影城簽署合作備忘錄，希望能夠引入國際先進的經(jīng)營管理理念和體系，以提高現(xiàn)有景區(qū)的運營水平和管理能力。但之后因為多種原因，加之時任華僑城獨立董事，在迪士尼有十多年任職經(jīng)驗的唐軍辭任，華僑城與環(huán)球影城的合作自此終結(jié)。

在主題元素打造方面，歡樂谷也曾經(jīng)重金聘請韓國專業(yè)設(shè)計師制作了“歡歡”、“樂樂”兩個螞蟻吉祥物，但因前期導(dǎo)入過少，這兩個螞蟻吉祥物并未帶來如唐老鴨、米老鼠般的效果。

自此，華僑城放棄了自己孵化動畫產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而發(fā)力旅游演藝，從深圳華僑城的《東方霓裳》到北京華僑城的《金面王朝》，華僑城也由此構(gòu)建了自己的旅游演藝業(yè)務(wù)模式。

圖6：新版《金面王朝》演出實景

2015年3月19日，繼3.2億元的初始投入之后，華僑城再投2500萬元升級《金面王朝》，并在北京華僑城劇院內(nèi)建造了一座三星堆概念博物館，開創(chuàng)了概念博物館與文化演藝相結(jié)合的新模式。任克雷此前曾向鳳凰旅游表示，中國有比美國更悠久的文化歷史，如果中國的主題公園能夠?qū)⒅袊幕钊胪诰颍瑢⒂锌赡茏龅奖鹊纤鼓岷谩?/span>

近兩年，華僑城也在拓展新業(yè)務(wù)模式，培育新增長點。

華僑城嘗試輕資產(chǎn)運營模式，進行技術(shù)和管理輸出；同時，在游樂設(shè)備研發(fā)制造方面承接了國內(nèi)外數(shù)十項的數(shù)字娛樂輸出項目，合同總額達到20 億元，并計劃在美國成立分公司，打造研創(chuàng)基地；連鎖運營的“麥魯小城”兒童職業(yè)體驗館實現(xiàn)了快速擴張，目前已經(jīng)開業(yè)5家，仍有5家正在籌建。

華僑城在幾年前就提出要做智慧旅游平臺，也有科技技術(shù)部門，但不管是相比房地產(chǎn)企業(yè)做社區(qū)O2O，還是旅游行業(yè)的在線旅游平臺發(fā)展，華僑城都顯得慢了很多，這也是任克雷曾經(jīng)向鳳凰旅游表達的其在華僑城任職期間的另一大遺憾。

而這，正是未來的華僑城變革亟待破題之處，通過華僑城2014年年報可以看出端倪。華僑城計劃將其現(xiàn)有的每年3000萬游客，連同其社區(qū)中的數(shù)萬名常住居民和華僑城公共空間每年以千萬計的觀光客等線下資源，與更大規(guī)模的線上用戶群體進行對接，以求挖掘更大的業(yè)務(wù)增長潛力。

圖7：華僑城近5年員工及退休員工數(shù)量

文化旅游是一個需要更多傳承的行業(yè)，在近幾年的國內(nèi)旅游市場人才爭搶中，華僑城也面臨一定的人才流失，但華僑城的高管及業(yè)務(wù)骨干大多為在華僑城任職多年的員工，隨著項目的不斷拓展和新業(yè)務(wù)的探索，華僑城也需要不斷注入新的血液。

華僑城團隊結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，據(jù)統(tǒng)計在2011年-2013年，華僑城分別新增員工1637人、451人和29人，但在2014年，華僑城新增員工數(shù)量空前，達到了3121人（見圖7），華僑城改革和快速發(fā)展的決心由此可見一斑。

2015年，走出深圳的第一個項目北京歡樂谷進入第9個經(jīng)營年度，保持每4年更新一期的節(jié)奏，北京歡樂谷開始了第四期項目的前期籌備工作。北京歡樂谷總經(jīng)理趙小兵向鳳凰旅游透露，四期項目在產(chǎn)品定位上會著眼于深入挖掘中國的區(qū)域文化，面對未來北京環(huán)球影城開業(yè)后的挑戰(zhàn)，歡樂谷已經(jīng)做好了準備。