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經常被創(chuàng)業(yè)者問到有什么好的方向可以嘗試的?我也經常性的語塞。趁著前陣子假期整理了一下思路，也借用我們近期的一些分析研究，希望可以給琢磨創(chuàng)業(yè)方向的小伙伴們一些啟發(fā)。

簡單的講，就是盡量找一個體量巨大但是效率低下的存量市場。我給這種創(chuàng)業(yè)起了一個名字叫獵殺恐龍：Hunting The Dinosaur。

問題來了，去哪里找這樣的恐龍呢?

我第一次聽到明確的答案，是來自去哪兒的CEO莊辰超(CC)。那是2008年的時候我第一次碰到CC，我問他為什么要做旅游搜索，他的答案直白而又有點出乎意料。CC說他1999年第一次互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)的時候，當時最火的網站是新浪。而新浪的諸多頻道里面，體育的流量靠前且容易吸引廣告主。于是，他們就做了鯊威體壇，并在幾年后順利并購退出。05年再次創(chuàng)業(yè)的時候，那時最火的公司是百度/谷歌。而百度/谷歌的收入構成里面，旅游是靠前的品類之一。他從這里看到了機會，投身做了去哪兒網。

另外一個會讓大家有所啟發(fā)的，是圍繞美國著名的分類網站Craiglist所發(fā)生事情。

2003年起，Craiglist借助互聯(lián)網的普及，迅速取代了凌亂分散的報紙黃頁廣告，成為美國流量最高的幾個網站之一，不經意間收入也爆發(fā)式的增長。

但是，由于產品上的不思進取，特別是移動端慘不忍睹的體驗(雖然如此，其網絡效應導致的內容優(yōu)勢仍然巨大)，間接培育了無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的機會。幾乎Craiglist上的每一個分類，都產生了幾個創(chuàng)業(yè)公司。

上面這張清單里面的82家公司累計拿到了接近90億美元的融資，并有4家已經成功上市。

所以，仔細審視一下互聯(lián)網巨頭的收入/流量構成，說不定就會有令人驚喜的發(fā)現(xiàn)。

恐龍(機會)找到了，然后呢?

找一個四兩撥千斤的做法快速調整，快速推進。最近在研究健身市場的時候，正好看到Fitmob的創(chuàng)始人Raj Kapoor在接受訪談時候的一段話：

你覺得健身行業(yè)犯了哪些錯誤是Fitmob和Classpass想要更正的?

在消費者端，世界2/3的人口都有肥胖問題或缺乏運動，而現(xiàn)在的健身房卻解決不了問題。健身行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者過去多是地產大亨，他們想讓你付費卻不使用他們的場館。那是個過時的業(yè)務模式。

你在運作Fitmob的起步階段，學到了哪些令人吃驚的事?

我們最初的愿景是為教練創(chuàng)造一個服務平臺，類似于Lyft為任何想開車掙錢的人創(chuàng)建的平臺那樣。挑戰(zhàn)在于，我們還需要找場地，并運作一個集場地，教練和消 費者于一身的復雜的三方撮合平臺。當我們看到ClassPass成長起來的時候，我們意識到針對現(xiàn)有的健身場館(而不是創(chuàng)造全新的庫存)是更合理的第一步。

Raj的三言兩語，很好的總結了他發(fā)現(xiàn)機會、推出產品、試錯并調整的過程。創(chuàng)業(yè)公司的資源都是非常有限的，圍繞一個存量市場去推進業(yè)務比試圖創(chuàng)建一個增量市場要容易且有效的多。