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從早期的 Uber 和 Lyft 到如今各類專注出行解決方案公司的百花齊放，曾經(jīng)延續(xù)了上百年的人類出行方式只用了兩年多的時間便得到了顛覆性的改變。

近期，隨著滴滴打車投資 Uber 在美國最大的競爭對手 Lyft 以及 Uber 在中國乃至全球市場上的極速擴張，關(guān)于未來出行方式變革的討論從未停止。

除了對這種商業(yè)模式早已屢見不鮮的解讀，我們是否還能從一些新的角度獲得不同的認知？今天，極客公園「超頻」之旅來到了哈佛大學(xué)，哈佛商學(xué)院教授 Benjamin Edelman 從學(xué)術(shù)的角度還原了美國版的「滴滴快滴之爭」。通過對商業(yè)本質(zhì)的剝離，這種少有的視角也為未來出行方案的解決提供了許多新的思考。無心插柳下，Uber 是如何吃到第一只螃蟹的？

最初的 Uber,毫不謙虛地說,并沒有改變世界的野心。就像特拉維斯·克拉尼克 2013 年 11 月曾說的,他和他的合伙人加勒特·坎普只是希望自己能一 鍵搭車,而且我們想搭豪華轎車。我們想在舊金山拉風(fēng),就是這么簡單。

克拉尼克和坎普都是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。加勒特·坎普是 StumbleUpon——提供網(wǎng)頁搜索和推薦服務(wù)的公司的創(chuàng)始人之一。特拉維斯·克拉尼克則是「紅旋風(fēng)」的創(chuàng)始人之一,紅旋風(fēng)是 2001 年成立的一家提供對等文件共享的公司。

2009 年,坎普和克拉尼克都住在舊金山,他們?yōu)樘O果手機系統(tǒng)開發(fā)了一個簡單的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用程序,在這個程序上按一個鍵就能為他們召喚一輛黑色小車。他們的朋友們對此服務(wù)非常感興趣,因此他們成立了一家公司:Uber 出租,2010 年 6 月,通過之前雇用的幾名司機,Uber 在舊金山正式推出租車服務(wù)。

最初,他們對 Uber 的期待值并不高。他們倆人并不準(zhǔn)備將自己所有的時間花在這家公司上,而是雇用萊恩·格拉芙擔(dān)任公司的執(zhí)行總裁。但是客戶的熱烈反響讓他們重新考慮了之前的計劃。5 個月后,2010 年的 10 月份,Uber 出租獲得 了著名投資公司 FirstRound 資本的 125 萬美元的天使投資資金,由特拉維斯·克拉尼克擔(dān)任公司 CEO。

使用蘋果手機和安卓系統(tǒng)手機的乘客都可以免費下載一個客戶端,根據(jù)手機內(nèi)置的 GPS 系統(tǒng),客戶端能自動定位乘客的位置,并在城市地圖上顯示乘客所在地。同時,該客戶端還能讓乘客看到附近的 Uber 司機,只要乘客點擊「乘車」 鍵,他的位置就會發(fā)送給距離乘客最近的司機,該司機就會接收租車要求,前往乘客所在地接送乘客。這是與傳統(tǒng)打電話租車相比更快更簡單地使用體驗,傳統(tǒng) 電話租車必須先致電出租車派遣中心,告知自己所在位置,然后只能等派遣中心 告知司機正在來的路上。

另外,乘車后乘客只需下車即可,車費通過綁定的信用卡自動支付。這可以減少因為等待而生成的額外車費,這讓習(xí)慣了在到達目的地后看計價器,用現(xiàn)金或信用卡支付車費的乘客很興奮。乘客常常抱怨計程車司機拒絕刷信用卡,盡管許多地方規(guī)定司機必須接受信用卡付款,但是為了避免支付信用卡手續(xù)費,司機通常都會要求乘客付現(xiàn)金。因此這些抱怨大多來自到達目的地后要與司機爭論付款方式的乘客。Uber 相信,通過大數(shù)據(jù)分析和智能計算能得出最合適的行車路線,從而為整個城市的交通系統(tǒng)節(jié)約成本。

2010 年成立的 Uber 在互聯(lián)網(wǎng)上的廣告宣稱Uber租車的車費是傳統(tǒng)租車的 1.5 倍。下圖詳細對比了 2010 年 7 月 Uber 和傳統(tǒng)出租車車費。

在之前提到的例子中,從舊金山輪渡大廈到舊金山國際機場的 14 英里路程, 乘坐傳統(tǒng)黃色出租車需支付 36.6 美元再加上給司機的小費,而乘坐 Uber 黑色豪 華轎車則需 68.6 美元(因此路程相對較長時,Uber的車費是普通出租車的 2 倍左右)。

Uber 的迅速發(fā)展一部分得益于公關(guān)噱頭,例如 Uber 冰激凌車。表面上,為了慶祝「全國冰激凌月」,Uber 2012 年 7 月將冰激凌甜筒圖標(biāo)引入其應(yīng)用程序, 顧客可以在應(yīng)用程序上預(yù)定冰激凌,Uber 冰激凌車會將預(yù)定的冰激凌送到顧客家中,5 個冰激凌甜筒只需 12 美元。口口相傳以及公關(guān)噱頭讓更多人知道了 Uber,而知道 Uber 的人越多,公司的租車業(yè)務(wù)量就越大。

成立之初,Uber 幾乎是立即就遭到了管理部門的強烈反對,管理部門認為 Uber 違反了保護乘客的法律。2012 年 8 月,波士頓認為 Uber 司機使用的蘋果手機 是「未經(jīng)許可的、用來計算里程數(shù)的設(shè)備」,因此不能用在商業(yè)運輸上,并以此 為由關(guān)閉了 Uber 服務(wù)。不到 1 天,波士頓又推翻了自己的說法,表明馬薩諸塞州標(biāo)準(zhǔn)制定部門經(jīng)研究,認為此設(shè)備(蘋果手機)已通過美國國家技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)研究所的檢測,具備研究所認可的資格。

不是所有城市出現(xiàn)的抗議都容易解決。2012 年 12 月,紐約出租車和豪華轎車委員會宣布被發(fā)現(xiàn)使用 Uber 的出租車司機可能面臨失去駕照的懲罰,從而迫使 Uber 停止為普通黃色出租車司機提供其特定的手機。而加利福尼亞和華盛頓特區(qū)的公眾與委員會之間的激烈抗議使得大家對 Uber 的支持有所動搖。然而這些并沒有讓 Uber 的發(fā)展速度減弱,也沒有喪失司機們和投資者對 Uber 的信心。在 2012 年末,拼車行業(yè)已經(jīng)不局限在為 Uber 這一家公司。

破局者 Lyft 勝算幾分？

Lyft 發(fā)現(xiàn)了一個再創(chuàng)造Uber經(jīng)驗的機會,與 Uber 提供專業(yè)司機和豪華轎車服務(wù)不同,Lyft 提供的是普通司機以及他們?nèi)粘５钠?。然?這需要創(chuàng)新。因為 Lyft 司機開的是他們自己的車,乘客不容易看出路上哪輛車是來接他們的。Lyft 發(fā)明的一個好方法是 Lyft 給它的司機發(fā)一個大的粉色胡子,讓司機們貼在車前方,這樣有助于乘客更好地發(fā)現(xiàn)自己要乘的車輛。Lyft 收取司機 20% 的車費。

Lyft 對社區(qū)的特別關(guān)注也擴展到了它所鼓勵的行為。乘客統(tǒng)一坐在副駕駛座 (Uber的乘客坐在車后座),這使得乘客能夠與司機近距離接觸。這些都形成了 一個更有趣的公共品牌,這與 Zimride 的拼車出生相呼應(yīng)。就像 Lyft 的聯(lián)合創(chuàng)始人約翰·齊默 在 2012 年 9 月—Lyft 成立 3 個月后說的:每一輛車都有一個粉色毛茸茸的汽車胡子。我們在設(shè)計應(yīng)用程 序使用體驗和乘車體驗時,希望能夠設(shè)計出一些東西幫助人們識別 Lyft 車。由于每輛 Lyft 都是個人的私車,因此這些車長得都不一樣。但我 們希望能有什么特別的東西讓搭車人認出自己要搭的車。這也帶來了不少討論,因為人們在舊金山每次看到這些車都會問:這是什么啊?

價格是必須密切留意的問題。在 2012 年 9 月的一次采訪中,約翰說他們的目標(biāo)是將 Lyft 定價在「Uber 的三分之一」。價格更低,服務(wù)相似,Lyft 將在一個城市接一個城市中占據(jù)好位置,與傳統(tǒng)的黃色出租車競爭。

Lyft 始自 2012 年的迅速增長也給 Uber 帶來了困境。在 Uber 最初的黑色豪華 轎車服務(wù)仍然保持高價的時候,Uber團隊認為他們也應(yīng)該引入一個更有競爭力的 服務(wù),推出比出租車價低,價格能與 Lyft 競爭的服務(wù)。同時,Uber 也必須留意 不能占用黑色豪華轎車的資源,保持 Uber 豪華舒適的品牌形象。

2012年7月,Uber 打出選擇讓生活更美好的標(biāo)語,在舊金山地區(qū)推出 Uber X 服務(wù),以低于標(biāo)準(zhǔn)黑色豪華轎車的價格提供其他系列車型服務(wù)」。Uber 希望保持服務(wù)質(zhì)量,給乘客提供高端服務(wù)享受,Uber 表示:「我們很遺憾不能給所有人帶來高級乘車享受,但是我們希望在任何價位上都能為乘客提供Uber服務(wù),就像我們之前增 的 Uber X 服務(wù),我們要將此項服務(wù)推廣給更多人。

因此,Lyft 和 Uber 進入了激烈競爭的時代。即使在每個城市都會引起競爭,兩家公司還是不斷開拓新市場。2014 年4月,Uber 的經(jīng)營范圍擴大到了 100 個城市,到 2014 年 10 月為止,Uber 涉足 211 個城市。目前,Lyft 只進入了 63 個城市,且全部集中在北美地區(qū)。

為了有很多的資金支持其擴張,Lyft 和 Uber 都接連獲得了巨額融資。據(jù)透露,截止到 2013 年 12 月,Uber 平均每周的融資超過 2000 萬美元,吸引了眾多投資者的注意,估值也不斷升高。其融資資金主要用來雇傭團隊在不同城 市開展 Uber 服務(wù),以及向司機和乘客推廣Uber。

激烈的競爭也帶來了創(chuàng)新的市場策略。Uber 發(fā)起了一項名為「刮掉胡子」的活動,試圖說服 Lyft 司機轉(zhuǎn)投 Uber 旗下。據(jù)報道,隨著 Lyft 的不斷發(fā)展, Uber 采取了更激烈的手段,如雇人簽約 Lyft,通過預(yù)定又取消的手段擾亂 Lyft 系統(tǒng),浪費 Lyft 司機的時間,減少他們的收益,這些手段甚至引起了反壟斷部門的 注意。兩家公司不得不降低價格以吸引乘客,但這種手段不僅影響了他們的底線,也對司機的收入影響不小。

在激烈的競爭中,Lyft 團隊最需要弄清楚的一個重要問題是這是否是一個勝者為王,敗者為寇的市場？Uber 似乎不僅有巨大的資源,還有不小的競爭野心。但是,實際上越來越多的司機同時和兩家公司合作——也就是說他們既是 Uber 的合作司機,也是 Lyft 的合作司機,并且由于兩家公司都要爭奪司機,高質(zhì)量的司機也成為乘客關(guān)注的一個方面。

未來出行市場應(yīng)如何取勝？

對于 Uber 和 Lyft 的競爭，天天用車 CEO 翟光龍認為二者各有所長，雖然率先進入市場的 Uber 拿下了更多的市場份額，但相比 Uber 推出的 Uber Black 業(yè)務(wù)，Lyft 的低價策略顯然更受歡迎。

互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟與傳統(tǒng)交通出行解決公司的不同在于自我管理與公司管理，前者是自由進出的自由行業(yè)，而后者則是由數(shù)量控制的資源短缺性行業(yè)。為此，易到用車 CEO 周航認為，要對傳統(tǒng)交通出行方式進行革命就必須明確傳統(tǒng)交通出行公司進行數(shù)量限制的原因，「如果我們要掀起一場出行革命，那我們首先要搞清楚要革誰的命，改造哪些環(huán)節(jié)。

周航在同現(xiàn)場嘉賓交流時表示，傳統(tǒng)的公共交通猶豫道路的公共資源屬性而具備了公共性這個特殊性，因而政府需要對其進行數(shù)量等方面的管制；而互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟下的交通出行方式則是最大限度地提高公共資源的使用率。

但是，這是否就說明這種新型的共享經(jīng)濟就可以不受數(shù)量的控制了呢？

實際上，從最早馬車同出租汽車的競爭到如今傳統(tǒng)出行方式同共享經(jīng)濟模式出行方式的競爭，市場的杠桿會最終保持整個預(yù)期規(guī)模的平衡。

自從美國 1998 年放松對汽車的管制后，到 2008 年的數(shù)量也就四萬多臺，整個市場保持著一種平衡的狀態(tài)，不會出現(xiàn)持續(xù)的暴漲。周航解釋道，在沒有數(shù)量限制的情況下，段時間內(nèi)的確會帶來司機和服務(wù)車輛的涌入，但是，隨著利益蛋糕的限制和服務(wù)質(zhì)量的差異性，一些賺不到錢的司機自然會選擇退出，這就是市場最終的篩選作用。

因此，在未來的用戶出行市場上，如何進一步地優(yōu)化用戶體驗與提高出行效率成為了最終市場占有率攫取的關(guān)鍵。

用戶是用腳來投票的，而市場則會以用戶為導(dǎo)向。