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概念普及：“獨(dú)角獸”——是指那些估值達(dá)到10億美元以上的初創(chuàng)企業(yè)。這一概念來自硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)KPCB的合伙人 Aileen Lee在2013年11月的一篇文章《歡迎加入獨(dú)角獸俱樂部：從十億級(jí)別公司身上學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)》；躋身“獨(dú)角獸俱樂部”，是所有創(chuàng)業(yè)者的夢想。

概念延伸：O’Reilly Media的創(chuàng)始人兼 CEO Tim O’Reilly的理解是：那些在剛出現(xiàn)的時(shí)候人們會(huì)覺得難以置信，但終將會(huì)改變世界的工作方式，產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)影響的公司和產(chǎn)品。比如Uber和Airbnb是獨(dú)角獸，無論從公司和產(chǎn)品上，而iPhone、Siri、Google Now和“互聯(lián)網(wǎng)”本身也可以稱作獨(dú)角獸。

在我看來，真正的“獨(dú)角獸”公司應(yīng)該同時(shí)具有以上幾個(gè)方面的意義：首先估值或?qū)嶋H市值在10億美元以上，已形成規(guī)模；其產(chǎn)品對(duì)人們的生活和工作方式產(chǎn)生了根本性的變化，社會(huì)影響力不容忽視；此外還有一點(diǎn)更為重要：在自己的領(lǐng)域已取得壓倒性競爭優(yōu)勢，即占有壟斷支配性市場地位。曾在相當(dāng)早期投資過Facebook、LinkedIn和SpaceX等知名公司的硅谷重量級(jí)投資人彼得 蒂爾（Peter Thiel）一直堅(jiān)持認(rèn)為壟斷性公司將最終聚焦于創(chuàng)新而非競爭，進(jìn)而給人們帶來更好的服務(wù)和體驗(yàn)，使更多人受益，讓世界變得更好。

在世界范圍內(nèi)，你可以舉出一系列壟斷性“獨(dú)角獸”的例子：Facebook是壓倒性優(yōu)勢的社交工具，它讓人們變得更容易更主動(dòng)地連接在一起了；LinkedIn是壓倒性優(yōu)勢的職業(yè)社交平臺(tái)，它讓專業(yè)人脈和洞見更自由地組合和流動(dòng)；Uber（在世界上絕大部分他已經(jīng)進(jìn)入的市場）是支配性地位的交通出行工具，它讓更多的人成為自由的司機(jī)，讓更多人成了可以隨時(shí)搭車的乘客，進(jìn)而提升了公路上的效率；Airbnb幾乎在全球范圍內(nèi)找不到與之相近的另一個(gè)對(duì)手，它為文化、旅行與人際間的信任賦予了新的內(nèi)涵；Pinterest是獨(dú)一無二的圖片分享空間，它是這個(gè)世界上大多數(shù)美學(xué)唯“物”主義者和收藏癖的精神家園；Instagram是當(dāng)前首屈一指的影像社交網(wǎng)絡(luò)，它是人們用視覺探索、享受這個(gè)世界并與它互動(dòng)的最重要平臺(tái)……而且，這些公司都非常值錢，10億美元是它們市面價(jià)值的最底限。

這才是真正的“獨(dú)”角獸——值錢，足夠影響和改變了這個(gè)世界，壓倒性市場地位，而且在一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間段內(nèi)，很酷。

成為這樣的獨(dú)角獸固然需要艱苦的早期摸索與掙扎。不過，一旦他們被資本市場關(guān)注并扶持，或在市場上的優(yōu)勢地位已經(jīng)被足夠多的用戶認(rèn)知以后，“獨(dú)角獸”的地位就已經(jīng)幾乎奠定了，彎道超車的例子并不多見。盡管有另一個(gè)租車工具Lyft，但其量級(jí)不足以成為危及Uber生存的競爭對(duì)手，而前幾年圍繞按需出行的其它玩家——如SideCar和FlightCar等等幾乎已經(jīng)銷聲匿跡；而對(duì)Airbnb和Pinterest這種近3-4年來快速崛起的科技公司來說，它們幾乎一直是按照自己對(duì)這個(gè)世界的理解和自行制定的擴(kuò)張節(jié)奏，不斷地延伸著自己的邊界和地域，從幾億美元的公司變成10億美元的公司，再變成超過100億美元的公司；哪怕是Evernote，曾經(jīng)（或許現(xiàn)在仍然）是一只顯赫的“獨(dú)角獸”，但其衰落和倒下的原因更多來自自身內(nèi)部，而非競爭對(duì)手的聯(lián)合絞殺。于是一個(gè)典型的“硅谷現(xiàn)象”是：越是有“獨(dú)角獸”潛質(zhì)的公司“出線”越早，然后一騎絕塵，快速增長，直到下一個(gè)顛覆者隱藏在某個(gè)角落里，若干年后以一種你想不到的方式，橫空殺出，終結(jié)一個(gè)舊世代，開啟一個(gè)新世代。

這恐怕是讓中國的科技公司——特別是那些聰明且強(qiáng)悍的科技創(chuàng)業(yè)公司嫉妒的吧。在中國，你有多少年沒看到過自然生長，憑借一己之力獲得市場絕對(duì)支配地位的科技“獨(dú)角獸”了？

2010年之后，隨著資本市場更大規(guī)模地進(jìn)入早期科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，真正意義上自然生長的“獨(dú)角獸”非但沒有更多，反而更少了。在1998-2004年那個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資與私募股權(quán)資本和中國互聯(lián)網(wǎng)與科技創(chuàng)業(yè)結(jié)合的早期階段，尚且可以出現(xiàn)像阿里巴巴、騰訊、百度、盛大和網(wǎng)易這種在某一個(gè)領(lǐng)域相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)居于絕對(duì)競爭優(yōu)勢的“獨(dú)角獸”玩家，而到了2010年之后，隨著資本對(duì)科技創(chuàng)業(yè)公司更大規(guī)模的投入與扶持，反而讓優(yōu)酷與土豆、58與趕集、攜程與去哪兒、滴滴與快的、美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)這樣的長期膠著且漫長令人絕望的持久對(duì)峙成了典型現(xiàn)象——它引發(fā)了層出不窮的商業(yè)偵查與反偵查、貫穿始終的人才挖角、攀比性提升的人力成本、無法停歇的價(jià)格戰(zhàn)與燒錢軍備競賽、充滿街頭智慧的短兵相接，以及永不停歇的口水戰(zhàn)、公關(guān)戰(zhàn)與市場營銷投入……終于，所有人都疲于應(yīng)付——用戶累覺不愛，創(chuàng)始人焦頭爛額，媒體麻木不仁，資本不斷投入，美元變成了彈藥，但就是變不成真正的現(xiàn)金牛，最后不得不嘗試著終結(jié)戰(zhàn)爭，用促成合并的方式，獲得資本的最終救贖和出路——于是雙方各告皆大歡喜：“獨(dú)角獸”終于誕生了！

優(yōu)酷和土豆的版權(quán)軍備賽、58與趕集的人力密集戰(zhàn)、攜程與去哪兒的折扣戰(zhàn)、滴滴與快的的補(bǔ)貼大戰(zhàn)、美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的攻城拔寨戰(zhàn)，哪一場不是曠日持久，哪一場不是遍體鱗傷？哪一場不是堪比迦太基與羅馬，百年戰(zhàn)爭中的英國與法國，以及漢帝國與匈奴那樣的漫長和令人絕望，耗盡所有元?dú)庾詈笠搽y論勝負(fù)，或者勝負(fù)皆付出慘重代價(jià)？又有哪一場不是最終以握手言和，雙方合并而告終？不過問題是：早知道最終的結(jié)局是換股與合并，當(dāng)初有多少人才資源、營銷、市場擴(kuò)張與渠道等等成本的投入，在一場場整合兼并后終將到來的合并同類項(xiàng)中，事實(shí)上是被浪費(fèi)掉的？資本在這個(gè)過程中強(qiáng)力推動(dòng)最終的合并，有多少是為了止損，有多少是為了獲得豐厚的回報(bào)？如果沒有這么令人絕望的漫長博弈和曠日持久的戰(zhàn)爭，一些在早期進(jìn)入某個(gè)有“獨(dú)角獸”潛質(zhì)的企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資商，是不是可能獲得更可觀、倍數(shù)更多的回報(bào)？

在中國，這一兩年在視頻、同城服務(wù)、交通出行和O2O本地生活領(lǐng)域的為數(shù)不多的幾家“獨(dú)角獸”，都是在風(fēng)險(xiǎn)資本的不斷強(qiáng)勢注入和最終強(qiáng)力撮合的合并案中誕生的。否則，便只有兩相膠著與對(duì)抗，一方略有優(yōu)勢，但整體相持不下。而這種最終合并形成的“獨(dú)角獸”，往往并非一騎絕塵自然勝出的產(chǎn)物，而是資本意志強(qiáng)烈干預(yù)的結(jié)果。Uber、Airbnb和Pinterest的投資人們最強(qiáng)烈的意志可能在于公司的增長究竟還夠不夠快，公司的收入和利潤能不能撐起更高的估值，還有什么時(shí)候公司決定上市；而這些公司越到后期階段，越容易吸引對(duì)沖基金和基石投資者的投資。而優(yōu)酷、土豆、滴滴、快的、美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的投資人們的意志恐怕不得不更聚焦于自己投的公司能不能比競爭對(duì)手跑得更快、彈藥和資金還能撐多久、再往后后找哪家投資機(jī)構(gòu)來接盤，以及萬一彈盡糧絕了戰(zhàn)力跟不上可怎么辦；而這類公司越接近上市和資本退出，獲得新融資的壓力反而會(huì)更大，最終合并以獲得喘息之機(jī)，進(jìn)而獲得資本的下一步跟進(jìn)或退出。

在這一場場漫長而令人絕望的寡頭之戰(zhàn)中，資本意志有時(shí)或主動(dòng)或被迫地凌駕于企業(yè)的真實(shí)意愿之上，成了商業(yè)故事真正的主角。像王興、張濤、程維、王微、姚勁波和楊浩涌這類聰明和勤奮程度絕對(duì)不輸于硅谷任何一個(gè)頂級(jí)創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家們固然是這一場場中國互聯(lián)網(wǎng)“圣杯之戰(zhàn)”的將軍與主帥，但像紅杉資本中國創(chuàng)始合伙人沈南鵬和華興資本創(chuàng)始人包凡等在資本市場上呼風(fēng)喚雨的大佬，顯然比他們的硅谷同行——Andreessen Horowitz的馬克 安德利森（Marc Andreessem）、KPCB的約翰 杜爾（John Doer）和Founder’s fund的彼得 蒂爾等人——在原本屬于企業(yè)家擔(dān)綱將帥的戰(zhàn)場上，扮演了更多元老院長老的角色。

這也更證明了一個(gè)事實(shí)：在戰(zhàn)爭中膠著難決終極勝負(fù)，則通過合并才能最終“勝出”的“獨(dú)角獸”，必然帶著某種先天不足。通常，它們合并之后顯得更為強(qiáng)大，也真正具備了壓倒性的市場優(yōu)勢，但通常免不了“大而不強(qiáng)”。它們擅長市場擴(kuò)張，執(zhí)行力強(qiáng)悍，團(tuán)隊(duì)有戰(zhàn)斗力，且規(guī)模已經(jīng)足夠龐大，但他們的規(guī)模與他們應(yīng)該在傳統(tǒng)商業(yè)上獲得的成功往往不成正比。Uber在這個(gè)世界上的歐洲和北美大部分城市已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)盈利，但對(duì)大多數(shù)在中國存續(xù)了5-10年以上的常年處于資本催化的競爭狀態(tài)下的中國互聯(lián)網(wǎng)公司來說，盈利——哪怕是區(qū)域性的盈利，對(duì)大多數(shù)公司來說還遙不可期。這也就意味著在合并之后相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，這些“獨(dú)角獸”們盡管可以降低諸多因戰(zhàn)爭損耗的成本，但仍需大量資本輸血方可前行。

某種程度上，過去5年的中國互聯(lián)網(wǎng)市場上，來自風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)機(jī)構(gòu)、私募股權(quán)投資和互聯(lián)網(wǎng)巨頭投資部門的大量資本輸入改變了最根本的商業(yè)邏輯——它們?yōu)榱朔龀忠粋€(gè)類似的新玩家，或者給自己找一個(gè)新的籌碼，讓競爭變得前所未有的慘烈，讓盈利能力和收入甚至變得不那么重要，讓互聯(lián)網(wǎng)改變?nèi)藗兩罘绞竭@件事變成了一種對(duì)消費(fèi)者的福利而非與消費(fèi)者的交易——而當(dāng)這一切都成為資本提供者終將難以承受的負(fù)擔(dān)的時(shí)候，一些“獨(dú)角獸”的虛弱便顯而易見了。

當(dāng)然，合并誕生的“獨(dú)角獸”們很可能還需要面臨下一個(gè)現(xiàn)實(shí)：還是在資本的催動(dòng)下，一些新的玩家殺入戰(zhàn)場。剛剛結(jié)束的戰(zhàn)爭再度重燃：就像優(yōu)酷土豆合并后必須面對(duì)愛奇藝和騰訊視頻，滴滴快的剛一合并就需要接著跟Uber在中國開戰(zhàn)。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并之后，誰敢說戰(zhàn)爭就結(jié)束了呢？

讓戰(zhàn)爭繼續(xù)，你也說不清楚，這是一個(gè)好的世代，還是壞的時(shí)代。