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我們先看一看騰訊的歷史業(yè)績，因?yàn)閿?shù)字最具說服力。騰訊于2004年6月在香港上市，2004年全年業(yè)績：總收入11.44億元（人民幣，下同），年度盈利4.41億元。到了2014年，騰訊總收入為789.32億元；年度盈利為238.88億元。從2004年到2014年這11年間，騰訊兩個(gè)主要經(jīng)營指標(biāo)每年平均增長都是兩位數(shù)，有些年份增長甚至超過50%，中間幾乎不受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境調(diào)整的影響。與制造類企業(yè)特別是IT硬件生產(chǎn)廠家相比，騰訊的盈利能力驚人。

考察任何企業(yè)都需要放在歷史的大背景下，只有緊跟時(shí)代潮流的企業(yè)才能成功。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特在最新力作《物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)競爭戰(zhàn)略》里，認(rèn)為過去50年間信息技術(shù)共引發(fā)了三次浪潮。第一次是20世紀(jì)70年代的計(jì)算機(jī)應(yīng)用浪潮，第二次是20世紀(jì)90年代興起的互聯(lián)網(wǎng)浪潮。騰訊伴隨著第二次浪潮的興起而成長。

互聯(lián)網(wǎng)大潮成就了一大波企業(yè)，共同的得道法則是：擁有海量用戶并解決用戶需求。騰訊的主打產(chǎn)品是QQ，解決了人們即時(shí)通信問題。這也讓QQ在較短時(shí)間內(nèi)擁有成億級的用戶。直到2015年第二季度，QQ的月活躍賬戶數(shù)仍然達(dá)到8.43億，最高同時(shí)在線賬戶數(shù)達(dá)到2.33億。

與許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，騰訊成立之初并沒有找到盈利之路，但只要贏得用戶的喜愛，就總能找到商業(yè)模式。在QQ龐大用戶基礎(chǔ)上，騰訊發(fā)展出了豐富的增值服務(wù)。正是靠這些增值服務(wù)，使騰訊的盈利大幅增長。

在互聯(lián)網(wǎng)從PC端向移動端遷移的浪潮中，騰訊再次抓住機(jī)會，4年多前研發(fā)出微信，并很快成為移動社交領(lǐng)域的王者。它目前已有超過6億的月活躍賬戶數(shù)。

邁克爾·波特把現(xiàn)今以物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和云技術(shù)等引發(fā)的信息技術(shù)大潮稱為第三次浪潮，此時(shí)信息技術(shù)已經(jīng)成為產(chǎn)品本身不可分割的一部分。通過互聯(lián)網(wǎng)，不僅是人與人相連，而且是人與機(jī)器、機(jī)器與機(jī)器相連。有人預(yù)言這次浪潮規(guī)模超過前兩次，并將“改變一切”。第三次浪潮的最大特點(diǎn)就是連接，而從2014年開始，騰訊把連接器和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。

騰訊認(rèn)為，當(dāng)下是連接一切的時(shí)代，連接的工具就是移動互聯(lián)網(wǎng)。微信本身就是連接工具，它不僅帶來極強(qiáng)的用戶關(guān)系，還在完善支付、社交關(guān)系、O2O互動和信息分發(fā)等能力。騰訊已經(jīng)與京東進(jìn)行戰(zhàn)略交易，重新定位公司的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，并透過向其他行業(yè)領(lǐng)袖（包括58同城、大眾點(diǎn)評網(wǎng)、滴滴打車及口袋購物）進(jìn)行戰(zhàn)略投資及合作，豐富公司的O2O生態(tài)系統(tǒng)。

在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)方面，騰訊認(rèn)為在新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶一定會消費(fèi)內(nèi)容。騰訊在文學(xué)、音樂和視頻服務(wù)等內(nèi)容業(yè)務(wù)上做了不同戰(zhàn)略布局，最終騰訊將建立連接人與人、人與服務(wù)、人與智能硬件的生態(tài)圈。

成功三要素

HBR中文版：作為全球最佳CEO排行榜中惟一的內(nèi)地企業(yè)家，有那些關(guān)鍵因素促成了你當(dāng)下的成功？

馬化騰：我很榮幸能獲此殊榮。騰訊一直通過創(chuàng)新滿足用戶需求，而獲得收入和利潤，進(jìn)而為股東帶來回報(bào)，都是服務(wù)好用戶的自然結(jié)果。這應(yīng)歸功于集體的戰(zhàn)略智慧、執(zhí)行力以及自發(fā)的危機(jī)感。一個(gè)人無法預(yù)知和操控時(shí)代，要懂得分工協(xié)作，依靠集體智慧，設(shè)定各自的分工和管理權(quán)限，群策群力，果斷執(zhí)行。移動互聯(lián)網(wǎng)為騰訊的未來帶來更多可能性。從PC轉(zhuǎn)到無線，整個(gè)商業(yè)世界的變現(xiàn)模式還沒有完全成立，但現(xiàn)在已日漸清晰。要保持足夠的敏銳度，務(wù)必專注把產(chǎn)品做精，同時(shí)保證好產(chǎn)品擁有快速迭代的能力。

IT行業(yè)的變化異常殘酷，千億級（人民幣）公司沒落是很常見的事情，甚至到了千億，沒落的概率可能更高。包袱越重沒落越快。人要清醒，外面掌聲最響的時(shí)候，往往是最危險(xiǎn)的。轉(zhuǎn)型要快，要堅(jiān)決，要反對和避免惡性競爭。

HBR中文版：在最新一項(xiàng)針對全球500強(qiáng)企業(yè)CEO的調(diào)查中，被調(diào)查的CEO認(rèn)為未來對企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是：技術(shù)大變革對企業(yè)造成的影響。對騰訊而言，你們面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

馬化騰：美國互聯(lián)網(wǎng)理論家凱文·凱利（Kevin Kelly）創(chuàng)造了“技術(shù)元素”一詞，認(rèn)為技術(shù)是“世間至強(qiáng)之力”。我是工程師出身，特別專注于技術(shù)，騰訊也是技術(shù)驅(qū)動的企業(yè)。比如在人臉識別領(lǐng)域，騰訊技術(shù)團(tuán)隊(duì)今年就在國際權(quán)威的人臉識別數(shù)據(jù)庫LFW上名列前茅。要時(shí)刻保持警醒，并在全球范圍內(nèi)追蹤最前沿的技術(shù)，因?yàn)槊繒r(shí)每刻都有新技術(shù)出現(xiàn)。但技術(shù)并非終極追求。從第一個(gè)產(chǎn)品QQ，到現(xiàn)在騰訊平臺上大量的產(chǎn)品，用戶需求和用戶體驗(yàn)一直是騰訊的重中之重，但用戶需求和喜好瞬息萬變，95后、00后人群的需求是什么？我們每天都在研究。如果不能主動進(jìn)入時(shí)代洪流，公司就會很被動。如何及時(shí)、準(zhǔn)確地把握用戶需求并融入技術(shù)創(chuàng)新，是我們的工作，也是騰訊目前最重要的挑戰(zhàn)。

HBR中文版：有觀點(diǎn)認(rèn)為，技術(shù)將解放每個(gè)人的能動性，而個(gè)人能動性的煥發(fā)造就了新權(quán)力，后者以分享、資助、共創(chuàng)和共有為特征，將顛覆整個(gè)商業(yè)世界。你同意這種判斷嗎？一些典型的新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如Uber、領(lǐng)英、Lyft和Etsy等紛紛涌現(xiàn)，且影響力越來越大，你對此的思考是什么？

馬化騰：互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)瞬息萬變的行業(yè)，短短幾年間，互聯(lián)網(wǎng)迅速由PC端轉(zhuǎn)向移動端，我們也提早做了準(zhǔn)備，配合用戶的使用習(xí)慣實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。

在移動互聯(lián)網(wǎng)的影響下，傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系發(fā)生了深刻變化，開始有序地融合在一起，結(jié)合愈發(fā)緊密。 

互聯(lián)網(wǎng)開始與各個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)連接起來，比如互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)交通，它還跟醫(yī)療、教育、房屋互換、二手交易和家政服務(wù)，甚至環(huán)保等等連接起來。互聯(lián)網(wǎng)，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)對原有傳統(tǒng)行業(yè)起到了很大的升級換代作用。我們想做（互聯(lián)網(wǎng)的）最底層，同時(shí)與傳統(tǒng)行業(yè)合作，讓傳統(tǒng)行業(yè)在其上搭建自己的行業(yè)應(yīng)用，這里面的空間是無窮的，也是我們做不了的。每一行都很深，需要各行各業(yè)都動起來、都用起來，才能發(fā)揮移動互聯(lián)網(wǎng)的最大威力。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，互聯(lián)網(wǎng)將更大范圍連接用戶更深層的智能化、社交化需求，在PC端、移動端和多終端，騰訊都能成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)連接器，一端連接合作伙伴，一端連接海量用戶，共同打造一個(gè)健康活躍的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

騰訊最擅長“連接”

HBR中文版：你曾提到騰訊只做兩件事情：連接器和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在是否有所調(diào)整？作為“連接器”的騰訊，短、中和長期的增長動力在哪里？

馬化騰：這是我們當(dāng)下的戰(zhàn)略，也是未來一段時(shí)間堅(jiān)持的方向，最終目的是服務(wù)用戶，提升用戶體驗(yàn)。

• 第一件事是“連接器”。當(dāng)下是連接一切的時(shí)代，連接的工具就是移動互聯(lián)網(wǎng)。

以微信為例，連接一切包括連接人、連接商業(yè)/服務(wù)、連接穿戴設(shè)備及家電幾個(gè)層面。微信誕生之初是一個(gè)通信和社交工具，也就是連接人與人，這是連接一切的基礎(chǔ)。后來微信通過公眾賬號、微信支付、搖一搖和掃一掃等開放能力，連接了線上和線下，也造就了基于微信平臺的全新商業(yè)生態(tài)的繁榮。接下來，微信智能硬件也會被納入到生態(tài)中來。

中國目前有6.5億網(wǎng)民，其中5.6億通過手機(jī)上網(wǎng)，移動滲透率超過80%，遠(yuǎn)超美國。用戶需求將驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新。在這個(gè)角度上，中國移動互聯(lián)網(wǎng)的連接能力具有全球探索意義。2014年中國信息經(jīng)濟(jì)學(xué)會的研究數(shù)據(jù)顯示，微信帶動了952億元的信息消費(fèi)，并且創(chuàng)造了1007萬人的就業(yè)，這就是連接的力量。

我認(rèn)為連接是一種能力，而不是一種姿態(tài)。未來，我們會在底層加大支付、社交關(guān)系、O2O互動和信息分發(fā)等基礎(chǔ)能力的研發(fā)，并將其開放出來。我們不會介入到很多商業(yè)的邏輯中去，只專心做好連接器。

• 第二件事是內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。在新時(shí)代，運(yùn)算力、帶寬和存儲能力都在突飛猛進(jìn)，我們用這些做什么？一定是消費(fèi)內(nèi)容。

內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的核心是IP(知識產(chǎn)權(quán))。憑借對市場的洞察，以及龐大用戶群所帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，騰訊成為多個(gè)知名海外內(nèi)容提供商的首選合作伙伴。HBO、華納音樂、索尼音樂、YG娛樂、NBA、迪士尼和21世紀(jì)福克斯等均在名單之列。目前游戲是騰訊最大的收入來源，游戲之外我們也延伸至其他內(nèi)容，比如動漫、文學(xué)和電影等，通過這些內(nèi)容平臺，構(gòu)建打通多種文創(chuàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的互動娛樂新生態(tài)。

至于短、中和長期的發(fā)展，騰訊短中期是深化和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的合作，包括電影和游戲等；中長期則將內(nèi)容和服務(wù)也通過騰訊的平臺連接起來，并透過移動支付形成閉環(huán)。長遠(yuǎn)來說，則是連接人與人、人與服務(wù)和人與智能硬件的生態(tài)圈。

HBR中文版：未來，微信和QQ這兩大平臺會有什么新變化？

馬化騰：騰訊是做社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)展起來的。QQ是首個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品誕生之初，我們也不清楚商業(yè)模式是什么，但現(xiàn)在QQ已成為騰訊的社交基礎(chǔ)之一，其上也發(fā)展出豐富的增值服務(wù)。

微信誕生于4年多以前，當(dāng)時(shí)我們意識到移動化的大潮，決定打造純移動的社交工具。為了引入競爭壓力，騰訊內(nèi)部有3個(gè)團(tuán)隊(duì)在研發(fā)類似產(chǎn)品，最后微信脫穎而出。它目前也有超過6億的月活躍賬戶數(shù)。

移動互聯(lián)網(wǎng)是真正的互聯(lián)網(wǎng)，用戶將不再有“在線”和“離線”之別，能隨時(shí)在線。獲益于此，騰訊得以連接人、連接服務(wù)和連接設(shè)備。我們最擅長的事情是做連接，QQ和微信是最重要的兩個(gè)連接器，雖然定位不同，但承載的連接戰(zhàn)略將一如既往。

QQ風(fēng)格活潑，個(gè)性化和娛樂功能豐富，目標(biāo)受眾是年輕用戶，而微信主要面向白領(lǐng)用戶。基于不同的定位，兩者連接的商戶、服務(wù)略有差異，但對騰訊而言，它們共同覆蓋了不同年齡、地域和喜好的用戶，并將他們與服務(wù)最大限度地連接起來。

這將帶來裂變效應(yīng)。梅特卡夫定律認(rèn)為，當(dāng)Windows用戶以算數(shù)級數(shù)增長時(shí)，它的價(jià)值會以指數(shù)級增加。這句話放到網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，那就是“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的總和會隨著網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)以平方的速度增長”。社交網(wǎng)絡(luò)的奧秘在于N平方，當(dāng)你擁有N個(gè)客戶時(shí)，就會有N的平方個(gè)關(guān)系，每加入一個(gè)新的客戶，就增加了2N+1個(gè)關(guān)系。而且N的平方還低估了網(wǎng)絡(luò)成長的總價(jià)值，因?yàn)檫€存在三方、四方以及多方的連接機(jī)會。通俗點(diǎn)講，這也就是QQ和微信中的“群”——社交網(wǎng)絡(luò)在突破臨界點(diǎn)時(shí)，兩者疊加會產(chǎn)生幾何級效應(yīng)。

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成功往往會自我設(shè)限，遵循的是回報(bào)遞減原理；而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，成功是自我增強(qiáng)的，它遵循的是回報(bào)遞增原理。

HBR中文版：騰訊“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)圈戰(zhàn)略目前實(shí)施情況如何？

馬化騰：連接是一切可能性的基礎(chǔ)。未來，“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)將構(gòu)建在萬物互聯(lián)的基礎(chǔ)之上。它不是非此即彼的斷裂式變革，而是潤物細(xì)無聲的漸進(jìn)式變遷。從這個(gè)角度而言，我愿意把它理解為工業(yè)發(fā)展與進(jìn)化中的“第四種力量”。之前，機(jī)器代替手工、電力的廣泛應(yīng)用以及各類科學(xué)技術(shù)的興起，這三種力量促進(jìn)了社會組織與生產(chǎn)當(dāng)中各個(gè)節(jié)點(diǎn)的形成，而“互聯(lián)網(wǎng)+”將實(shí)現(xiàn)上述節(jié)點(diǎn)的連接，一個(gè)個(gè)孤懸的島嶼將編織成彼此互通的立體網(wǎng)絡(luò)。例如騰訊借助社交平臺優(yōu)勢，可以協(xié)助政府將政務(wù)民生由線下轉(zhuǎn)移到線上，提升醫(yī)療、醫(yī)保、校園、生活繳費(fèi)、老齡服務(wù)和公益慈善等領(lǐng)域的服務(wù)水平。

為了擁抱這些變化，3年多前，騰訊內(nèi)部經(jīng)歷了有史以來最大的組織架構(gòu)調(diào)整。我們重新梳理了業(yè)務(wù)，改變以往全部親力親為的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——搜索整合進(jìn)搜狗，電商整合進(jìn)京東，團(tuán)購整合進(jìn)大眾點(diǎn)評，并布局投資了這三家公司。此外，大量做減法和加法。砍掉O2O等諸多小的業(yè)務(wù)，同時(shí)大量投資騰訊生態(tài)周邊的合作伙伴。如此一來，戰(zhàn)略定位更加準(zhǔn)確，也更聚焦于我們最擅長的社交平臺和內(nèi)容平臺。

除了QQ和微信這樣的連接器，騰訊還有騰訊云和云計(jì)算等這個(gè)時(shí)代的“水和電”，以及眾創(chuàng)空間等創(chuàng)新全要素孵化平臺。從數(shù)字上來看，這種戰(zhàn)略行之有效。2014年年底，騰訊開放平臺已有500萬創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)公司總估值超過2000億元。而3年前，騰訊市值就是2000億元，我們相當(dāng)于開放平臺再造了一個(gè)騰訊。今年騰訊會推“雙百計(jì)劃”，即拿100億元的流量和其他扶持資源，打造100家市值過億美元的公司——我們會增強(qiáng)草創(chuàng)中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)輻射力。

我喜歡用“半條命”來形容現(xiàn)在的騰訊。過去我們有很多不放心和不信任，出于本能全部自己做；但現(xiàn)在我們真的是半條命，另外半條命屬于合作伙伴。

管理要張弛有度

HBR中文版：你如何形容自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和公司的企業(yè)文化？在你眼中，企業(yè)優(yōu)秀基因是如何傳承的？

馬化騰：我一直比較內(nèi)向低調(diào)，主要精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新方面。我的風(fēng)格是：要?jiǎng)?wù)實(shí)和專注，永葆激情，求知若渴；要快速思考，堅(jiān)定執(zhí)行；要關(guān)注戰(zhàn)略、速度與細(xì)節(jié)，親力親為。騰訊創(chuàng)始人及過半數(shù)員工都是技術(shù)背景，崇尚實(shí)干文化，往往以解決問題為第一要?jiǎng)?wù)，這也是公司DNA。目前公司高管有15人，在各自領(lǐng)域都有深厚的專業(yè)知識及管理經(jīng)驗(yàn)，并領(lǐng)導(dǎo)各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略及團(tuán)隊(duì)管理。對于公司的日常運(yùn)營以至企業(yè)傳承，騰訊有一套全面的機(jī)制，確保公司持續(xù)健康發(fā)展。

HBR中文版：你如何打造企業(yè)的創(chuàng)新DNA?

馬化騰：創(chuàng)新來源于對用戶需求的準(zhǔn)確把握和對產(chǎn)品的不斷打磨。平時(shí)我花大量時(shí)間使用我們的產(chǎn)品，從一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的角度把握產(chǎn)品走向和用戶體驗(yàn)，找出不足，迭代完善。我自己一直堅(jiān)持這么做，身體力行感染和帶動他人。

這是一條孤獨(dú)之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不積跬步，無以至千里。要像“小白”用戶那樣思考，并每天高頻使用產(chǎn)品，不斷發(fā)現(xiàn)不足，一天發(fā)現(xiàn)一個(gè)，解決一個(gè)，就會引發(fā)口碑效應(yīng)。要抹掉身份去用戶那里潛水，聽取不同的聲音和反饋。在騰訊，有一個(gè)“10/100/1000法則”——產(chǎn)品經(jīng)理每個(gè)月必須做10個(gè)用戶調(diào)查，關(guān)注100個(gè)用戶博客，收集反饋1000個(gè)用戶體驗(yàn)。這個(gè)方法看似很樸素，但行之極難。

HBR中文版：騰訊一直很重視用戶體驗(yàn)，但好的產(chǎn)品體驗(yàn)可以快速復(fù)制嗎？

馬化騰：產(chǎn)品體驗(yàn)和用戶需求因時(shí)而變，真正的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該努力發(fā)掘用戶深層次且不斷變化的需求，不斷迭代改進(jìn)，如此才能實(shí)現(xiàn)更好的產(chǎn)品體驗(yàn)。

做好一款產(chǎn)品并不太難，難的是如何讓它持續(xù)地運(yùn)營下去，如何移植一款產(chǎn)品的成功基因，從而復(fù)制創(chuàng)造一系列的成功產(chǎn)品，這難上加難。最簡單的東西恰恰是做起來最難的事情——人性對工具的要求就是清晰、簡單、自然和好用。

產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)管理要妥協(xié)寬容，要張弛有度。在騰訊內(nèi)部，我倡導(dǎo)“灰度法則”的管理，它具體包括7個(gè)維度：需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、創(chuàng)新度和進(jìn)化度。

好產(chǎn)品不需要所謂特別厲害的設(shè)計(jì)，因?yàn)樽晕腋杏X特別好的人就會故意搞一些體現(xiàn)自己厲害，但用戶完全不需要的東西，這往往是舍本逐末了。在實(shí)踐中，很多人不知道產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的前期啟動過程是非常重要的。我?guī)缀鯖]有見過歷史上一直不行、一直不行到最后突然間行的產(chǎn)品。你的轉(zhuǎn)速要超過別人，如果是精品，最后加?xùn)|西才有可能是正面的，否則轉(zhuǎn)速低之后再加?xùn)|西永遠(yuǎn)是拖累——這就是我的反思。

HBR中文版：你的危機(jī)感來自何處，是如何自我驅(qū)動的？

馬化騰：在這個(gè)瞬息萬變的行業(yè)里，必須主動求變，站在行業(yè)趨勢前沿，洞察用戶需求，專注創(chuàng)新研發(fā)。要讓團(tuán)隊(duì)有凝聚力和共識，主動變化往往會好過一成不變、束手無策。不能有任何僥幸心理，或者不去想。

每一個(gè)身處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人都會有巨大的危機(jī)感——這里產(chǎn)品和用戶需求變化之快，對研發(fā)技術(shù)能力的依賴之深，都是史無前例的。這里沒有僥幸，沒有永遠(yuǎn)的第一，甚至什么都沒做錯(cuò)，只是用戶沒興趣了，都會很快被淘汰，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的殘酷。但硬幣的另一面是令人興奮的變化。例如互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)的融合，在多個(gè)行業(yè)，包括醫(yī)療、交通、家政和餐飲等等，兩者的結(jié)合都碰撞出創(chuàng)新的火花，這是我們覺得特別能為用戶帶來價(jià)值的地方。 

HBR中文版：作為2015年全球最佳CEO中惟一上榜的內(nèi)地企業(yè)家，你在領(lǐng)導(dǎo)力方面學(xué)到了什么？

馬化騰：要選擇適合自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，而專注、開放的心態(tài)是成功的必需特質(zhì)。一家公司的成功永遠(yuǎn)不只是錢或資源夠不夠的問題，關(guān)鍵的還是團(tuán)隊(duì)精神。尤其是將帥相當(dāng)重要，將帥無能，累死三軍。傳統(tǒng)行業(yè)會有資金密集型扭轉(zhuǎn)的機(jī)會，但移動互聯(lián)網(wǎng)基本不太可能，這個(gè)市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團(tuán)隊(duì)，拼使命感和危機(jī)感。一切取決于你能不能做出精品，是不是Be the Best？

資源只是加法，產(chǎn)品力才是王道。10個(gè)都弱不如1個(gè)很強(qiáng)。否則一堆做不起來的產(chǎn)品，只能減分、分散精力。行動要專注，做不好就要砍掉，關(guān)停并轉(zhuǎn)。