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原標題：Uber 并不是顛覆性創(chuàng)新！了解其原因，你才真正掌握了「顛覆性創(chuàng)新」理論（上）

關于顛覆性創(chuàng)新的理論出現(xiàn)在 1995 年，如今科技界發(fā)生的種種大事件證明了顛覆性創(chuàng)新能促成多么驚人的增長。很多小公司的領導人們都將「顛覆性」這三個字掛在嘴邊，將此視為公司前進路上的啟明星，不僅如此，一些居于壟斷地位的大公司也被這個概念審慎吸引，很多高管都開始整合資源，希望也給科技界帶來一次「顛覆性創(chuàng)新」，這其中就包括了 Intel 公司，Salesforce.com。

不幸的是，關于顛覆性創(chuàng)新的理論逐漸在人們的認知中偏離了軌道，它因為其顛覆性的成功案例崛起，也因為這些成功案例而扭曲了本來的模樣。盡管這個概念大面積地普及開來，但是核心概念已經被曲解的不像樣子。不僅如此，在過去 20 年的時間中其實有很多學者已經對這門理論做了數(shù)次的修正，完善，但是人們全都是視而不見，只是就著「顛覆性創(chuàng)新」理論最開始的模樣不斷研究。

這是一個令人越發(fā)感到擔心的事實：如今很多人大談特談「顛覆」，可是他們卻從來沒有看過一本有關這個理論相對嚴肅專業(yè)的書籍。往往，他們只是拿這個詞來充當口號，借此激勵人們完成任何他們想要完成的事情而已。一些研究人員、作家、顧問都在使用「顛覆性創(chuàng)新」來描述目前正在被動搖的行業(yè)，形容那些腳步不穩(wěn)，發(fā)生趔趄的巨頭。

這個詞的使用范圍實在太寬泛了。

這個概念被濫用之后，公司高層和管理人員勢必使用錯誤的工具，降低了商業(yè)成功的概率。因為每種不同的創(chuàng)新都是有著相應的戰(zhàn)略方法。久而久之，這個理論的有用性就會大大下降。

還原「顛覆性創(chuàng)新」理論的本質

本文就是為了揭示「顛覆性創(chuàng)新」的本質是什么 ，首先我們要談到「顛覆性創(chuàng)新」的幾個基本條件，并將這些條件套到 Uber 上看它到底是不是顛覆性創(chuàng)新的產物；接下來我們將挑出一些理論的應用案例，指出它們站不住腳的一些地方，這些錯誤的應用案例是怎么出現(xiàn)的，而正確地使用「顛覆性創(chuàng)新理論」的重要性又體現(xiàn)在什么方面；然后，我們將利用之前所討論的重點內容來進行整合， 以便我們預測哪些公司會帶來顛覆性的創(chuàng)新，醞釀著下一次爆發(fā)式的增長。

首先，讓我們回歸「顛覆」這個詞的本意， 它指的是「一家小公司利用非常有限的資源，從而挑戰(zhàn)已經在這個行業(yè)里站穩(wěn)腳跟好多年的大公司?！?具體而言，當現(xiàn)有的大公司為了滿足他們客戶的需求，不斷地提升自己的產品和服務的同時， 其實他們是忽略掉了一部分人的想法，繞開了某些領域的需求。

而一家真正具有顛覆性意義的公司正是非常精準的瞄準了這些被忽視的領域，通過給予更加貼合需求的功能，并往往伴以更低的價格，從而成功地在市場站穩(wěn)腳跟。而那些固有的大公司，在追逐高額利潤的同時并沒有辦法有效做出回應。 于是，這些后來而上者開始進擊，開始往市場中高端邁進，將現(xiàn)有大公司的主要客戶的需求也覆蓋到了，在確立了初期優(yōu)勢的同時攻城掠地。當客戶開始不斷地轉投新公司陣營，新公司的業(yè)務開始放量增長的時候，顛覆就發(fā)生了。

Uber 是顛覆性創(chuàng)新嗎？

讓我們看看 Uber，這家炙手可熱的交通分享科技公司，它帶來的移動應用產品將所有消費者以全新的方式連接在了一起。需求方是需要搭乘汽車的人，供給方是有車一族。它成立于 2009 年，之后的增長簡直可以用火箭升空來形容。如今，它在 60 多個國家數(shù)百座城市中展開運營，并且業(yè)務覆蓋范圍還在不斷擴張。它從經濟層面已經展現(xiàn)了無人能敵的傲人戰(zhàn)績，根據最新一輪的融資情況披露，該公司的價值已經達到了 500 億美金。而在它的帶動之下，已經有一些效仿者緊隨其后，試著將這種盈利模型照搬過來。Uber 很明顯已經開始動搖美國的出租車行業(yè)。但是它真的「顛覆」了出租車行業(yè)嗎？

根據上面我們所介紹的理論，答案是否定的 。UBer 的戰(zhàn)略擴張以及融資記錄并不能成為這家公司真正具有「顛覆性」的證據 ，盡管人們經常都是從這兩個層面來介紹 Uber 的。為什么這兩個標簽說明不了「顛覆性」，下面是原因：

顛覆性創(chuàng)新往往是來自于低端市場以及全新市場

往往「低端市場」和「全新市場」是目前公司巨頭會忽視的領域，顛覆性創(chuàng)新往往會從這里作為起點。已經站穩(wěn)腳跟的大公司往往將目光放在那些對產品服務要求較高的客戶身上，因為只有在這些人的需求引導之下，他們的產品服務才能獲得不斷的提升，才能實現(xiàn)最大化的利潤，相反對于要求較低，較少的客戶他們就不怎么關注了。這就給了「后來者」以可乘之機，他們給這些被忽視的顧客以「足夠好」的產品，從而擠進這個市場，站穩(wěn)腳跟。

而在「全新市場」這個情況下，顛覆者自己開辟了一個無人進入的全新市場。 簡而言之，他們把一些「非消費者」轉化成為了「消費者」。舉個例子，在「影印科技」的早期，Xerox 都是在一些大公司身上開辟市場，不斷滿足這些客戶的需要，在市場也是開出不菲的價格。 這個市場中只有大公司，沒有學校圖書管理員，保齡球場地的運營管理者，以及其他一些小客戶，其實他們同樣也需要影印設備啊。

在上世紀 70 年代晚期，顛覆者出現(xiàn)了，他們帶來了適用于私人需要的影印設備，價格也對個人和小公司來說非常合適。一個全新的市場由此誕生。一開始的業(yè)務增長是緩慢適中的，之后，私人影印機業(yè)務逐漸形成可觀的市場規(guī)模，逐漸擠進了 Xerox 曾經關注的「主流市場」范疇。

一次破壞性創(chuàng)新，從定義上來說必然是從上述的這兩種情況作為切入點的 。 但是 Uber 不屬于它們兩種情形 。首先不能說該公司找到了一個低端市場機會，因為如果這樣說的話那就意味著出租車公司提供了大量的出租車，以至于超過了客戶的實質性需求；其次也不能說 Uber 是將「非客戶」轉化成為「客戶」。Uber 的創(chuàng)辦地是舊金山，這是一個出租車行業(yè)非常成熟興旺的城市。Uber 的顧客其實通常都有叫出租車的習慣。

Uber 正在逐漸地拉升產品服務需求，這是當你為了滿足廣泛的客戶需求，開發(fā)出一種質量更好，價格更便宜的解決方案的時候。但是「顛覆者」往往一開始都是訴諸于低端市場，又或者是那些原本不屬于這個市場中的客戶，進而轉向主流市場。Uber 恰恰是反其道而行之，率先在主流市場上奠定一個位置，然后逐步地去吸引曾經被忽視掉的客戶群。

顛覆性創(chuàng)新想要捕獲主流客戶的前提是產品質量上必須達到標準

與「顛覆性創(chuàng)新」相對里的創(chuàng)新是「持續(xù)性創(chuàng)新」。后者具體體現(xiàn)在產品的累進性提升方面，它們主要是滿足于大公司的目標客戶的需求，在他們的眼中變得精益求精。比如「第五層剃須刀片」、「更加清楚的電視畫面」、「更好的手機信號接收功能」。 這種創(chuàng)新的最終目的是讓公司能夠把更多的商品出售給最能帶來利潤的客戶手中。

顛覆性創(chuàng)新從另外一方面來說，最開始往往被市場上原有的客戶視為「低劣產品」。一般來說，人們不會僅僅因為一個產品非常便宜就轉投懷抱。相反，他們會愿意花時間去等，等產品的質量足以滿足他們的需求。一旦這一旦滿足了，他們愿意采取新的產品，更樂于接收低的價格。

Uber 在商業(yè)上所采取的策略絕大部分內容都屬于「持續(xù)性創(chuàng)新」范疇 。Uber 的服務從一開始就沒被視為不如出租車。實際上，還有很多人覺得它的服務更好。只需要在智能手機上按幾下，一輛車就能很快出現(xiàn)在你的面前，支付是無需現(xiàn)金的，一切都是那么快速便捷，乘客可以在享用服務之后給這次叫車服務打分評級，這也確保了服務質量。 進一步，Uber 的服務變得更加可靠，及時，價格跟當前的出租車行業(yè)收費平齊甚至更低 。當行業(yè)原有公司開始不得不正視這樣的威脅，他們開始采取行動反擊，比如自己也應用一些類似于「叫車軟件」的產品，又或者直接質疑 Uber 服務的合法正當性。

為什么我們要這么細究「顛覆性創(chuàng)新理論」呢？搞清它到底有多重要？

讀者們現(xiàn)在也許還會有點兒納悶，我們?yōu)槭裁匆@么較真，非得弄清楚「顛覆性創(chuàng)新」本身的含義呢？用什么語言來描述 Uber 真的有這么重要嗎？它已經動搖了出租車行業(yè)，這不足以說明「顛覆」二字的含義嗎？

事情遠沒有諸位想的那么簡單。將理論正確的套用在案例上有助于讓我們真正能夠利用「破壞性創(chuàng)新」來發(fā)揮優(yōu)勢。比如，那些通過侵蝕市場周邊的小公司，通常都不會得到大公司的重視，借此奠定了某種顛覆性創(chuàng)新的基礎；又或者它們得到重視了，那是因為它們本身就具有某種對大公司致命的威脅，只有這兩種情況才能屬于「顛覆性創(chuàng)新」的范疇，而競爭者一出現(xiàn)就開始爭搶市場上的原有客戶，這并不是「顛覆性創(chuàng)新」。

在對「顛覆性創(chuàng)新」這個概念的理解上，人們最容易走入的四個誤區(qū)

上面 Uber 的例子已經讓我們意識到了「顛覆性創(chuàng)新」這個概念已經被人曲解。甚至于現(xiàn)在有很多訓練有素的經理人也會在這里走入誤區(qū)，在做戰(zhàn)略決策的時候忽視掉了某些極難掌握，卻又無比重要的概念。 我們現(xiàn)在列舉出來下面的四點內容，它們要么是被人們忽視掉了，要么就是被人們錯誤的曲解掉了。

1. 顛覆是一個過程

「顛覆性創(chuàng)新」當用于形容某個固定時點上的產品和服務的時候，那么它就已經讓人們走入誤區(qū)了。它應該是隨著時間的累進中，產品和服務不斷提升改進的一個過程。第一臺「微機」（其實就是我們現(xiàn)在的臺式電腦）出現(xiàn)的時候，它不足以構成「顛覆性」效果，它只是出現(xiàn)在歷史舞臺上了而已，它能具有「顛覆性」效果那是因為從市場邊緣地帶一步步挪動，逐漸侵蝕主流市場的一個過程而已。

大部分的創(chuàng)新，不管它是「顛覆性」的又或者不是，都是起始于某些小規(guī)模的實驗。創(chuàng)新者往往將精力放在如何得到一個完整的，現(xiàn)實可行的商業(yè)模型，而非僅僅針對產品進行實驗。當他們真的摸索出來一條商業(yè)路徑的時候，他們開始從市場的邊緣地帶入手（往往是低端市場又或者是新興市場），逐漸侵蝕市場固有者的市場份額，進而蠶食它們的利潤。

這個過程是需要花費時間的，而固有的大公司往往也會在防御自己的商業(yè)帝國上采取很多創(chuàng)新方法，只是會出現(xiàn)節(jié)節(jié)敗退但不會完全消失。舉個例子，在世界上第一家「打折商店」出現(xiàn)的 50 年之后，現(xiàn)在的主流零售公司仍然運營著它們的傳統(tǒng)零售模式。完全的替代，這里指的是百分之一百的替代，也許需要幾十年的時間，因為固有經濟模式中的利潤累積往往能夠給他們轉圜的空間。中國有一句老話就是「百足之蟲死而不僵」。

正因為「創(chuàng)新是需要時間的」，所以才導致很多大公司經常會忽視掉這些顛覆者。舉個例子，在 1997 年 Netflix 剛剛成立的時候，它最開始的服務對于 Blockbuster（出租錄像帶，往往都是新片）的客戶來說并沒有什么吸引力。Netflix 有什么？它有一個獨一無二的網上交互界面，足夠豐富的片庫，還有就是通過美國郵政來寄送這些電影。這樣做往往需要花費幾天的時間才能送到客戶的手中，所以這項服務只對下面的這幾批人有吸引力：

不在乎現(xiàn)在上什么新片的電影發(fā)燒友，DVD 的早期使用者，網絡購物者。所以如果 Netflix 沒有吸引到這個市場上大批量的客戶，那么 Blockbuster 選擇忽視掉這個弱小的新入場者也就情有可原了。兩家公司分別服務于不同的客戶群體。

正因為顛覆是需要時間的，所以目前已有的大公司才會選擇忽視掉它們的存在。

逐漸的，新科技讓 Netflix 可以在互聯(lián)網上實現(xiàn)在線播放功能，公司最終對 Blockbuster 的核心客戶產生了吸引力，它提供的電影品類齊全，實時播放，質優(yōu)價廉，無比快捷，Netflix 可以達到這個程度采取的是非常經典的顛覆性創(chuàng)新路徑。

2. 創(chuàng)新者所建立起來的商業(yè)模型會和之前傳統(tǒng)大公司有著很大的不同。

讓我們來看看醫(yī)療護理領域，在這個行業(yè)中的一般從業(yè)人員和公司往往是基于多年的經驗和臨床測試結果來分析病人的癥狀，下診斷書和藥方。我們將這種方式稱之為「解決方案商店」式商業(yè)模型。相比來說，還有一些提供快捷醫(yī)療服務的診所開始采用稱之為「進度」商業(yè)模型，它們利用標準化的協(xié)議來分析和治療某一小部分的病例，但是診斷的范疇逐漸擴大。

利用創(chuàng)新的商業(yè)模式來造成「顛覆性」效果的最佳案例莫過于 Apple 的 iPhone 手機。這款產品自 2007 年發(fā)布以來就推動著持續(xù)性創(chuàng)新。它的創(chuàng)新并不僅僅是體現(xiàn)在產品的精美設計上，更重要的是引入了一種全新的商業(yè)模式，通過打造一個獨立的軟件生態(tài)系統(tǒng)，將手機用戶和軟件開發(fā)者聯(lián)系在了一起，借此 Apple 改變了行業(yè)格局。iPhone 為互聯(lián)網創(chuàng)造了一個全新的入口，取代了筆記本，成為了人們日常選擇上網的首選。

以上只是介紹了人們在理解「顛覆性創(chuàng)新」上面出現(xiàn)的兩個誤區(qū)，在《下》中我們將談到剩余的兩個誤區(qū)，并且將「顛覆性創(chuàng)新」在現(xiàn)實中的應用與預測進行更加清楚的講解。

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