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本以為2015年商界的大戲?qū)㈦S“寶萬大戰(zhàn)”幕間休息而收尾，不料在全年的最后一天南航、海航、首航相繼宣布暫停與去哪兒網(wǎng)合作。2016年1月4日，國航、東航、重航跟進(jìn)；1月5日，云南祥鵬航空公司、天津航空加入戰(zhàn)團(tuán)，這真是“跨年大戲”呀！

航司發(fā)難前的2015年12月30日，去哪兒最高成交價為55.93美元，而2016年1月7日，去哪一度跌至36.27美元，最大跌幅達(dá)35.15%！其實(shí)上述航司只是關(guān)閉了在去哪兒網(wǎng)的旗艦店，旅客仍然能在去哪兒網(wǎng)從別家代理商買到這此航公司的機(jī)票，而且更便宜！航司慪氣的原因恰恰是去哪兒是按機(jī)票價格排的序，沒有給自家旗艦店足夠突出的位置。

意識到“天沒有塌下來”，去哪兒的股票于1月8日反彈了9.84%，收于41美元。

航司“提直降代”的動機(jī)很強(qiáng)，而國資委“將直銷比例提高至50%”的要求給了它們尚方寶劍。大小機(jī)票代理商剛渡過動蕩的2015年，又迎來更加莫測的2016年。從2002年開始“票代”的黃金時期就漸漸成為過去?！白蛱臁蓖獭鞍悼邸焙茏虧?，“今天”只能拿傭金而且越拿越少。明天傭金都拿不到，只有指望“后返”了。

最新消息，攜程、阿里已經(jīng)著手整頓票務(wù)，屏蔽低于航司指導(dǎo)價的“票代”。去哪兒亦發(fā)明聲明，對違規(guī)票代嚴(yán)懲不貸。航司強(qiáng)硬、OTA集體服軟，夾在當(dāng)中的“票代”舉步維艱。

馬云說“今天很殘酷，明天更殘酷，但后天很美好，絕大部分人死在明天晚上?！钡捌贝笨床坏胶筇斓年柟猓?/p>

先看歷史，從“三家分晉”到“四大天王”

從1949年11月民用航空局成立到1978年，中國民航年客運(yùn)量僅為231萬人次，總周轉(zhuǎn)量3億噸公里。

當(dāng)年民航用的是40、50年代的老舊小飛機(jī)，座位數(shù)在20到40之間（如伊爾14、里二等）。1972年尼克松訪華，同年中國訂購了10架波音707；1980年鄧小平訪美，中國口訂購了波音747寬體客機(jī)。

1980年，民航才脫離軍隊建制實(shí)行企業(yè)化管理，下設(shè)北京、上海、廣州、成都、蘭州、沈陽6個管理局，全民航有飛機(jī)140架（其中100座以上的只有17架）。

1987年，民航政企分開，組建了國航、東航、南航、西南、西北、北方等6個航空公司。

1993年，成立直屬于國務(wù)院的民航總局。

2002年，總周轉(zhuǎn)量達(dá)165億噸公里，相當(dāng)于1949~1978期間29年總周轉(zhuǎn)量的55倍；客運(yùn)量達(dá)8594萬人次，是1949~1978期間總數(shù)的37.2倍！

2002年末，民航業(yè)再次重組：6大航空公司合并為3大航集團(tuán)；組建中航信、中航油、中航器；6大集團(tuán)與民航總局脫勾，交由國資委管理；機(jī)場實(shí)行屬地管理。

三大航空集團(tuán)當(dāng)年對飛機(jī)、人員、航線進(jìn)行了瓜分，上演了一出“三家分晉”：

中國航空集團(tuán)以中國國際航空（國航）為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司，資產(chǎn)總額573億元人民幣，經(jīng)營航線307條，員工總數(shù)2.2萬人；

中國東方航空集團(tuán)公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營航線386條，員工總數(shù)2.5萬人；

中國南方航空集團(tuán)公司以南航為主體，聯(lián)合中國北方航空公司和新疆航空公司，資產(chǎn)總額501億元人民幣，經(jīng)營航線666條，員工總數(shù)3.4萬人。

如果把三大航空公司的重組比作“分家”，那么家長在財產(chǎn)分配方面還是相當(dāng)公平的，三個兒子分得的資產(chǎn)、人員、機(jī)隊規(guī)模都大體相當(dāng)。不過三大航空集團(tuán)的資產(chǎn)質(zhì)量天差地遠(yuǎn)，東航“背”的西北航空、南航“拖”的北方航空都是資不抵債（負(fù)債率超過100%），而并入國航的西南航空1999年利潤率達(dá)25.1%，位列當(dāng)年全球運(yùn)營利潤率最高的20家航空公司中的第三名。

2002年，航空公司終于開始把自己當(dāng)成企業(yè)（其實(shí)軍隊色彩、行政色彩仍然濃厚），并先后登上境內(nèi)外資本市場。

2002年，上海航空率先上市（600591.SH），后并入2010年上市的東方航空（600115.SH）。

2003年，南方航空（600029.SH）上市融資26.4億元。

2004年12月，中國航空在香港招股招股（0753.HK），2006年7月又成功登陸A股（601111.SH）。

有意思的是沒有參與“三家分晉”的海南航空，早在1999年就在滬交所上市并募集資金9.43億元（600221.SH）。在陳峰率領(lǐng)下，海航硬是取得與“三大航空公司”并駕齊驅(qū)的資格，成為中國民航的“四大天王”之一。

2015年，民航客運(yùn)人次達(dá)4.4億次，相當(dāng)2002年的512%；總周轉(zhuǎn)量850億噸公里，相當(dāng)于2002年的515%。

2015年前11個月，民航實(shí)現(xiàn)利潤547.6億元，同比增長76.2%。

截至2015年末，中國民航飛機(jī)總數(shù)達(dá)4511架，其中運(yùn)輸飛機(jī)2645架，通用飛機(jī)1866架。

事實(shí)說明，2002年重組的大方向是正確的，它一舉奠定了中國民用航空工業(yè)的框架。從這一年起，中國民航開始了嶄新的篇章。

“票代”的輝煌與貢獻(xiàn)

改革開放多年以后，乘飛機(jī)、座軟臥仍是高級干部的“待遇”而不是商品，要憑介紹信的！“銷售機(jī)票”不如說“文件傳遞”更確切。沒有人關(guān)心價格，更沒有傭金之說。給首長取文件有什么“傭金”？

計劃經(jīng)濟(jì)年代，各種商品都有自成體系的分銷網(wǎng)絡(luò)，從煙、酒、糖、茶到大豆、玉米，再到蜂窩煤、大白菜。改革開放之后，舊渠道才逐步被更加高效的新渠道替代。機(jī)票根本就談不上什么“舊渠道”，而且糧食銷量幾年翻一番已經(jīng)很不容易，機(jī)票銷量卻是成百倍地增長。這種情況下，到2002年機(jī)票銷量已狂漲至8600萬張。

這么多機(jī)票是怎么賣出去的？靠的是利益驅(qū)動的成千上萬“票代”，沒有他們就沒有中國民航業(yè)的高速發(fā)展。

為民航業(yè)做出貢獻(xiàn)的同時，“票代”亦增獲得豐厚的利潤，不少人賺到人生的第一桶金。據(jù)一位北京的“老票代”回憶，租個不到10平米的辦公室，放張桌子就可以賺大錢了。顧客進(jìn)來問某日的機(jī)票有嗎？票代拿出航班表讓顧客選（其實(shí)選擇余地很?。缓蟠螂娫捊o航空公司鎖定機(jī)票。

那時“票代”掙的是暗扣：從航空公司拿7折甚至更低價格機(jī)票，然后再以9折左右的價格賣給顧客，賣一張票的純利潤可達(dá)幾百元。由于是從航空公司拿票，票代甚至不用上稅！上文中的“老票代”說：一天不賺個3000、5000都不好意思跟同行打招呼！

上世紀(jì)90年代，每月賺3000元就是土豪了，每天賺3000元是什么？

早先開始，“票代”不能“出票”，要跑到西單航空大廈找航空公司拿票。后來進(jìn)步了，顧客可以打電話預(yù)定，票代“出票”后派人遞送紙質(zhì)機(jī)票。

“票代”在暴利驅(qū)動下為民航高速發(fā)展做出過歷史貢獻(xiàn)，但他們是特定歷史時期的產(chǎn)物，如今已走上窮途末路。

老子說“天地不仁，以萬物為芻狗?！?歷史何嘗不是如此，任何事物跟不上它的步伐就要被淘汰，不管曾經(jīng)的貢獻(xiàn)有多大，比如油燈、馬車、尋呼機(jī)……除非找到新的存在價值。

航司唯有“提直降代”才能把握自身命運(yùn)

以國航為例，客運(yùn)收入從2001年的180億增至2014年的934.7億，年運(yùn)送乘客數(shù)量從1560萬人次增至8300萬人次，增幅分別為419%和432%。

十幾年來，四大航空公司不斷擴(kuò)充機(jī)隊規(guī)模，增加運(yùn)力。例如國航，2014年可用座位公里數(shù)是2001年的539%。在運(yùn)力大幅增加的情況下，國航把客座率從2001年的62%提升到2010年的80%，并一直維持在這個水平，可謂管理有方。

客運(yùn)收入穩(wěn)步增長、客座率居高不下，但國航的凈利潤卻大起大落。2001年凈利潤9.48億，2003年只有1.6億;2007年躥升至37億，2008年卻巨虧了91.5億！2010年，凈利潤達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的122億，2013年滑落到36.7億……

由于航空公司燃料費(fèi)用及飛機(jī)、航材進(jìn)口的開支巨大，對國際油價、人民幣匯率的波動極為敏感。其實(shí)，外表風(fēng)光的航司是靠天吃飯。

航空公司的另一項重要開支是銷售費(fèi)用，包括訂位費(fèi)（中航信收取）、銷售傭金，售票網(wǎng)點(diǎn)費(fèi)用，銷售獎勵及廣告費(fèi)用等。如能有效降低銷售費(fèi)用，航司盈利狀況將大為改觀，但實(shí)際情況卻并不樂觀。

仍以國航為例，2006年銷售費(fèi)用為24億，占營收的5.5%。2014年銷售費(fèi)用增至74億元，占營收的比值亦提升至7.1%。

銷售費(fèi)用中的大頭是“系統(tǒng)費(fèi)用及傭金”。2003年，國航銷售傭金支出為5億元，占客運(yùn)收入的2.7%;2009年傭金支出一度占到客運(yùn)收入的6%;2014年降至4.3%，但絕對數(shù)額有40億之巨，相當(dāng)于同期凈利潤的94%。

對靠天吃飯的航司來講，要改善業(yè)績唯有“提直降代”，即提高機(jī)票直銷比例，逐步減少對機(jī)票代現(xiàn)商的依賴。

航司“卸磨殺驢”的底氣

“票代”好日子的終結(jié)與電子票的普及有很大關(guān)系。

根據(jù)國航上市文件，截至2003年末，其在國內(nèi)及海外分別擁有31個、56個售票處，約有14.1%的收入來自上述售票網(wǎng)點(diǎn)。同期，國航在國內(nèi)、海外分別擁有3000個、10000個獨(dú)立銷售代理，“票代”經(jīng)手了客運(yùn)收入的80.1%。

2003年7月1日，國航售出第一張電子客票。2005年末及2006年末，國航國內(nèi)開通電子客票業(yè)務(wù)的城市的城市分別達(dá)到63個、68個。2007年，國航銷售電子客票2611萬張，占出票總量的73%。

近年來，各家航空公司在年報里已經(jīng)不提電子票占比了，因?yàn)榧堎|(zhì)票已經(jīng)微乎其微了。

紙質(zhì)票逐漸退出歷史舞臺，票代的不可替代性大大降低。而航空公司的數(shù)量屈指可數(shù)，幾家聯(lián)起手來就能“一手遮天”。這是航司敢于“卸磨殺驢”的底氣所在。

航司與OTA有所長，“票代”沒有后天

“票代”上游是是屈指可數(shù)的航空公司，下游是更加屈指可數(shù)的巨形OTA（主要是百度-攜程系和阿里系），“票代”夾在中間生存空間將越來越小。他們的昨天很滋潤，今天很殘酷、明天更殘酷，而且沒有后天。

航司當(dāng)然是不可取代的，互聯(lián)網(wǎng)公司能夠分一杯羹的原因有三點(diǎn)：服務(wù)、服務(wù)、服務(wù)。

首先是包羅萬象的一站式服務(wù)。旅客出行需要的不僅僅是交通票，還有住宿、用車、餐食、景區(qū)門票……航司雖然強(qiáng)勢卻無法包打天下、滿足旅客的所有需求。與垂直的在線旅行網(wǎng)站相比，航司的服務(wù)在“寬度”上完敗。

其次是深度的、定制的服務(wù)，從快捷支付、消費(fèi)信貸到定制旅行，不一而足。航司的服務(wù)在“深度”上完敗。

最后是基出互聯(lián)網(wǎng)思維提供的人性化服務(wù)。以“會員計劃”為例，當(dāng)旅客申請成為會員時，從身份證號可以知道他在過去的一年“飛”了50次，這樣的旅客是不是航司應(yīng)當(dāng)盡力“拉攏”的？瞎子才看不到！呵呵，航司就看不到。他要申請者從零開始。再比如里程累計完全可以自動完成，甚至對于新會員可將過去一段時間內(nèi)（比如12個月）乘坐本航的里程累計到客人名下。航司則不然，量程累計操作起來不算方便而且成為會員前的里程統(tǒng)統(tǒng)無效。航司的心態(tài)是千方百計給累積里程設(shè)障，以便少付出一些優(yōu)惠，看看互聯(lián)網(wǎng)公司怎么獲客的。航司的服務(wù)在“熱度”上完敗。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將在競爭中與航司合作，獲得相當(dāng)大的機(jī)票銷售份額。而且還有可能讓利給航空公司，幫助后者改善業(yè)績。

傳統(tǒng)票代的價值會越來越小，直至消失。

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