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彭博社分析師Justin Fox一直在與美國多個著名商學院的專家對Uber的商業(yè)模式進行深入探討，很多教授認為，虧損額不斷擴大的Uber仍然沒有找到自己的商業(yè)模式，或者說根本就找不出一套切實可行的“賺錢方法論”。然而，你究竟是要相信學術(shù)界的模式化思維，還是想支持如Uber這樣的探索未知派，就只能取決于你對共享經(jīng)濟的個人理解了。

上個月，彭博社記者Eric Newcomer的一篇報道讓全世界都知道了Uber仍在承受難以估量的損失——2016上半年至少虧損12.7億。而實際上，Uber虧損的金額或許比我們從首席財務(wù)官Gautam Gupta嘴中透露出的要多得多。文章發(fā)表后，Newcomer在自己的一封每周新聞郵件中這樣表示：

我們都知道Uber在2016年上半年至少損失了12億美元，但實際損失絕對不止這些。在我之前的報道中， Uber在第一季虧損大約5.2億美元，但在第二季，其損失遠超7.5億美元。我認為是一些報告故意把超過的那部分損失給忽略掉了。你現(xiàn)在看到的數(shù)字可能只是最低值。Uber的季度損失如此之高，我甚至沒法通過我的消息源得到一個確切的數(shù)字。

此外，我們還可以從另一個方面來了解該公司的損失情況：投資。Uber的早期投資者之一Eric Paley（風投機構(gòu)Founder Collective）在隨后發(fā)表的推文中表達了自己的憤怒:

Uber迄今為止已獲得150億美元的風投。然而不少媒體對另外一個消息感到震驚——Uber竟然投資了數(shù)十億美元。這是怎么回事？這筆錢投到哪兒了？Uber孵化的“小貓”嗎？

這個問題問得好。如果不是喂養(yǎng)“寵物貓”，那Uber能用那幾十億美元干什么呢？Justin Fox表示，其實Newcomer已在其文章中給出了一個簡單的答案：“司機補貼是公司損失的主要原因"。如果要把這個答案看作是一項真正的投資，那么這些補貼必定能夠為Uber帶來某種形式的競爭優(yōu)勢。但Uber究竟希望得到什么樣的競爭優(yōu)勢呢？

最近，一些喜歡研究競爭優(yōu)勢的商學院教授們也一直在探討這個問題。今年夏天，F(xiàn)ox寫了幾篇關(guān)于Uber競爭地位的專欄文章。一些經(jīng)濟學教授還一直與Fox保持著聯(lián)系。下面是Fox向我們展示的紐約大學斯特恩商學院管理與組織原理教授Melissa Schilling的部分信件內(nèi)容：

科技公司們前期“主動迎合”虧損以實現(xiàn)后期盈利的主要原因有兩個，但這兩個原因都不適用于Uber：

1.從固定成本中拿出來的前期投資會在規(guī)模效應(yīng)的作用下得到回收?？萍脊就枰谘邪l(fā)和生產(chǎn)設(shè)施上投入大量資金，而這些成本只能靠巨大的銷售額來回收（比如很多生物技術(shù)企業(yè)或特斯拉的情況），這就是典型的規(guī)模經(jīng)濟理論。但這種理論卻不能解釋Uber的商業(yè)模式— — Uber的固定成本較低;其大多數(shù)損失是由司機補貼造成的，這些補貼都是可變成本，而司機不會因為Uber規(guī)模擴大而變得更便宜（這是不是也可以說明司機這個變量以后應(yīng)該完全去除？）。

2.通過補貼已有的用戶基數(shù)來贏得市場。網(wǎng)絡(luò)外部性行業(yè)中的公司（如視頻游戲、 操作系統(tǒng)、 社交媒體）首先會構(gòu)建強大的用戶基礎(chǔ)（廉價的設(shè)備、免費的社交媒體平臺） 來“鎖定收益”成為行業(yè)主導，然后再利用與客戶群掛鉤的其他收入來源（游戲，廣告） 謀利。Uber 似乎非常認同這個模型，但這里存在兩個問題。第一，Uber 很難固定自己的收益，因為司機和客戶的轉(zhuǎn)換成本較低，很多司機已經(jīng)在為多家公司工作。第二，替代收入來源又在哪里呢？如果Uber繼續(xù)補貼客戶群，那它就必須通過與客戶相關(guān)的其它渠道賺錢，而現(xiàn)在的一切都還不夠明朗。

對此，Uber的短期策略是繼續(xù)為司機提供獎勵機制，以阻止他們?yōu)?Lyft 或 Gett等競爭對手服務(wù)。但這樣的做法代價高昂且收效甚微。而Fox也認為Uber目前大概也不會將旗下的自動駕駛汽車很快投入到其他服務(wù)中 （至少在這些無人車真正具備“意識”前肯定不會），原因有兩個：

（1）盡管本月底在匹茲堡進行了試駕，但無人車的正式運營還遙遙無期。

（2）別急，為此Uber還會耗費數(shù)十億美元的投資。

此外，Uber的盈利計劃可能也采取了一種保守的過時打法。以下是加利福尼亞大學洛杉磯分校安德森管理學院的經(jīng)濟學家Sanford Jacoby給Fox回復(fù)的信件內(nèi)容：

人們通常認為，Uber的成功之處在于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在客戶數(shù)量及司機數(shù)量之間創(chuàng)建了一種交互作用。經(jīng)濟學家們喜歡這個說法，主要是因為Uber具有一項效率特性︰ 供需匹配。高效率往往意味著更低的乘車費用。還有一部分原因是Uber汽車與普通出租車相比有著更高的座位利用率，這在某種程度上也降低了車費。

此外，Uber這里還有一個“準替代性策略”， 即Uber通過削減車費來吸引大量的出租車用戶（雖然有些過火，但動態(tài)定價策略的確吸引了所有人的注意力）。Uber可以利用其現(xiàn)金儲備在世界范圍內(nèi)推廣這一策略。一旦破壞現(xiàn)有競爭秩序，客戶的選擇余地就會越來越小，這將使得Uber變得更受歡迎。最終，通過前期損失創(chuàng)建一個準壟斷格局后，公司就可以提高票價。（這個原理大家應(yīng)該都懂

很多人認為，以上這鐘方式至少可以幫助Uber找到一種可實現(xiàn)持續(xù)性盈利的清晰途徑，并且與公司最近因無法獲得主導地位而決定退出中國的意圖相吻合。但Jacoby指出，由于這樣的策略也會引發(fā)很多問題，美國聯(lián)邦反壟斷規(guī)定與國家公平貿(mào)易法規(guī)理論上都不允許這種“損失先導”策略的推行。總之，這絕不是一個讓每個人都感覺良好的策略。

不管怎樣，到目前為止，Uber及其競爭對手們極大地拓展了拼車市場，這對他們自己來說應(yīng)該是最好的消息。2014年，紐約大學斯特恩商學院金融學教授 Aswath Damodaron與風險資本家，同時也是Uber董事會成員的Bill Gurley就“Uber能否輕易取代現(xiàn)有出租車及汽車服務(wù)，并獲得大量新客戶”（Gurley 曾提出這樣一個觀點：“當你切實改進一件產(chǎn)品時，為其創(chuàng)建新的特點、 功能、 體驗、價位，甚至促成新的使用案例都可以幫助你有效拓展市場份額?！埃┻@一話題展開了激烈的網(wǎng)上辯論。但在上個月初發(fā)表的一篇博文中，Damodaron基本上已承認輸?shù)袅诉@場辯論：

乘車分享模式比我們想象中發(fā)展得更快，其普及率與使用率也大大超出了人們的預(yù)期。當然，其市場份額的增長步伐也在慢慢加快。

由此可見，Uber支持者的觀點也許是對的，而持懷疑態(tài)度的商學院教授也可能是錯的。所以，大家在閱讀商學院專家與記者的評論時或許應(yīng)該保持獨立的思考態(tài)度。

盡管目前我們還不清楚，這樣的增長有多少是真正基于智能手機叫車模式的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，有多少是因為Uber及其競爭對手對外發(fā)放的各項補貼（以及比普通出租車更加寬松的管制優(yōu)勢）。正如 Damodaron 指出的那樣，Uber的商業(yè)模型尚不明確，甚至根本沒有。在一切變得明朗之前，學術(shù)界及經(jīng)濟學家們只會提出更多的猜疑，而我們也只能參考這些意見作出自己的判斷。

*本文轉(zhuǎn)載自36氪。