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1、我前兩次的創(chuàng)業(yè)

1994年到1998年，我在北大無線電系念書，這是一個純粹搞科學的專業(yè)，但我當時就很喜歡自己寫點程序。

我的第一次創(chuàng)業(yè)是在大學期間，在大四的時候和同學一起做過一個簡單的搜索引擎爬蟲軟件，獲得了IDG資本5萬美金的投資，之后我們開始在北京和上海賣這個軟件。當時Chinabyte（投資人說注：中國比特網(wǎng)）剛進到中國來，沒法做一個傳統(tǒng)的媒體，同時由于內容的監(jiān)管只能做IT內容，因此我們軟件的第一個copy就賣給了Chinabyte，給他們做搜索引擎。

這是我第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)。然而當時在中國市場上對這一產(chǎn)品的需求不多，所以我們這次的創(chuàng)業(yè)失敗了。這是我在大學期間不太成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但也讓我初步了解了創(chuàng)業(yè)是什么。

后來我進入Chinabyte為他們做軟件維護，當時互聯(lián)網(wǎng)的風暴起來了，我和幾個同事便離職又做了一個網(wǎng)站——鯊威體壇。我們當時認為，由于很多人都是奔著最大的機會——門戶網(wǎng)站去的，做一個互聯(lián)網(wǎng)的垂直行業(yè)競爭較小。在這里我給你提供一個選擇商業(yè)模式的經(jīng)驗教訓：最熱門的商業(yè)模式往往有著最大的競爭和最高的淘汰率。

所以當時我們就在看什么垂直領域容易做活：首先這個領域要能夠在短時間內獲得高關注率，因為創(chuàng)業(yè)者證明自己的機會只有半年到九個月，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不能慢工出細活，沒能證明自己的商業(yè)模式便很難獲得各方的支持。

當時我們就思考最火的幾個領域：IT領域已經(jīng)有很多人在做了；社會新聞有很多政策風險，很多做得很成功的公司也因為政策風險被干掉了；娛樂行業(yè)掙錢又不容易。最后是體育，因為體育有很強的能力可以獲得關注，并且相對而言政策風險是最低的，同時，當時做體育的報紙是很掙錢的，因此我們選擇體育作為切入點。

我們在做鯊威的過程中，有幸融到了300萬美金，但這個項目沒有掙到過錢。當時的一個好處是競爭弱，主要競爭對手是大型門戶網(wǎng)站的體育頻道，因此我們在單一品類很快就做到了領域的老大。

在我們準備做第二輪融資的時候，市場上每個人都在談風險投資，我們就覺得有問題，因為我們的網(wǎng)站一分錢也沒掙到，而其他門戶網(wǎng)站掙錢也少。我們認為資本市場對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的容忍已經(jīng)到了盡頭。同時，當時眾多互聯(lián)網(wǎng)公司進行了大型并購，我們覺得這個市場已經(jīng)快走到頭了，因此我們最后選擇讓人收購了這個網(wǎng)站。

2、addressable market（潛在市場）

2004年的時候我在鯊威的合伙人找我繼續(xù)回國創(chuàng)業(yè)，但是這次做這家公司一定是要掙錢的，因此我們就在找一個正確的商業(yè)模式。當時最熱的上市公司是Google，從它公開的報告看它有很好的商業(yè)模式和很高的收入。Google是個很大的搜索引擎，我們就想，能不能在它底下找到一個垂直的搜索引擎。

當時Google排名第一的搜索領域是醫(yī)療和金融，然后是旅游，接著是娛樂，接著是汽車。醫(yī)療的風險很高；金融當時在中國受到高度監(jiān)管，在一個高度監(jiān)管的領域里面是風險很高的；娛樂看起來很好，但娛樂領域當時收入主要來源于色情網(wǎng)站和賭博網(wǎng)站；汽車平臺在一些大型門戶網(wǎng)站上已經(jīng)做得很好，我們再做空間太小。但后來證明我們這個判斷是錯的，汽車在現(xiàn)在是一個很有潛力的行業(yè)。

旅游是一個很好的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)技術能夠對旅游做大型的重構，同時，航空公司競爭排名在美國的巨大影響力也說明了航空行業(yè)有做垂直搜索引擎的天賦，信息業(yè)務，排名業(yè)務在旅游行業(yè)中作用巨大。

最后我們選擇了旅游這個行業(yè)創(chuàng)辦了去哪兒網(wǎng)，又經(jīng)過了一番努力去哪兒上市了，其實上市以后，我們虧得非常厲害。每個季度大概虧兩到三億的現(xiàn)金，但基本股價還比較穩(wěn)定。有很多人問我說 CC （莊辰超）你怎么搞的，為什么公開資本市場可以接受你這一點？大家都認為上市是要盈利的，實際上不是這樣。大家去研究一下歷史，Amazon上市的時候虧得非常厲害，最高的一個季度現(xiàn)金虧損率是75%。

為什么資本市場能接受虧損？如果你還不是市場第一，或者哪怕你是市場第一，你的業(yè)務增速和你的收入增速能夠保證在60%以上，并且在一段時間內是虧損的，那市場是可以接受的?？梢运阋幌拢绻憔S持在60%以上的增速，大概兩年你能夠把整個的業(yè)務翻2.5倍左右，四年能翻6-7倍，這個證明如果業(yè)務規(guī)模始終在高速增長的情況下，你的投入是非常有效的。

接下來你會問，如何才能讓自己處于一直增長的狀態(tài)？這就出現(xiàn)了addressable market的問題了，每個企業(yè)都要想一想這個問題，尤其是公司進入C輪以后，你要開始非常清晰的定義你的addressable market（潛在市場） ，到底有多大了。

因為你在早期的時候，肯定是單點突破，剛開始啟動點都是一個特殊的功能，來打開市場。但是當你進入高增長階段的時候，你要清楚，增長的盡頭在哪里。至少在當前的產(chǎn)品和策略下，盡頭在哪里？畢竟增長不是沒有盡頭的。

如果你的增速已經(jīng)注定在你的addressable market上，那不可能再長期維持超過 60% 以上的增速，這樣你再跟競爭對手打價格戰(zhàn)來贏得市場策略就顯得毫無意義了。

反過來就涉及到領先和落后策略的問題了。為什么去哪兒能夠在攜程六年以后成立，仍能夠對攜程造成威脅，一個最大的問題，就是攜程根本性的算錯了他的addressable market，這個也是現(xiàn)在有很多online公司所犯的問題。

這個具體問題是什么？當時攜程進入市場的時候，一直說online travel是他的addressable market，但是你有沒有想過，online travel是一個以每年40%-50%增速的市場，當你今天擁有這個市場50%的時候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市場的高速增長，釋放出來的空間會非常高。而且這個市場的增速本身，如果他是online向無線的引入，導致這個online travel是突然之間在加速，在加速的過程中，準確定義addressable market非常重要。

而如果你把整個旅游市場定義成addressable market，那么這個旅游市場是有資源限制的：酒店總共就這么多，不可能一夜之間以40%-50% 的增速建造出來；航空的飛機座位，航運力量就這么多，也不可能每年40%-50%的增速；餐飲可能增速比較高，但是中國大概這么多人，每天最多你也只能吃三頓飯，而且你早飯不太可能在外面吃，這個addressable market相對是恒定的。

所以我覺得有很多公司，一旦進入高增長階段，看你競爭對手的時候，一定要把整個市場定義在一個恒定市場，相對穩(wěn)定的市場上，而不要定義在高速變動的市場上。

在一個高速變動的市場，如果你是 No.1，這聽起來非常爽，而實際上蘊藏著巨大的風險，因為如果市場本身突然加速了，你的商業(yè)策略、模式很可能是會發(fā)生根本變化。還有一種糟糕的情況是，這個商業(yè)模式從另外一個角度起來，他根本就跟你原來的商業(yè)模式不是一條路徑，但最后卻屬于相同的訴求。

我建議你要不斷地去想一想，你現(xiàn)在的業(yè)務還有沒有100%的增速或者是至少60%以上增速，未來保持三年的機會。如果你看到現(xiàn)在的商業(yè)模式在市場，已經(jīng)快要到最終階段了，你的策略就會完全不一樣。

比如你看到你的市場，已經(jīng)接近 50% 的市場占有率了，那么你就要看是否盈利了，你需要壓縮成本、成本控制就要提前做準備。如果你還是想保持一個高增長，你就需要考慮解決相同的根本性問題，有沒有什么替代方案，有沒有什么相同的臨近市場的擴張性來解決根本性、基本性的需求，只有你把這些問題想清楚了，你才會采取一個不同的策略。

3、價格戰(zhàn)

現(xiàn)在很多人都說要打價格戰(zhàn)，因為價格戰(zhàn)可以拿市場份額，但實際上很多公司死是死在什么呢？他把價格戰(zhàn)和高投入，當做自己追求市場份額的唯一方式。

我的觀點是，追求市場份額永遠是一個戰(zhàn)術性目標，真正的問題，是你要想清楚當你開始爭奪某個市場的時候，你要有一個終局游戲的概念。如果你占據(jù)這個市場70%到80%的份額，你要想一想這個市場最關鍵resource（資源）是什么，有哪些資源是不具備擴張性的，有哪些是具備相當高的獨占性的。

比如旅游行業(yè)，典型的就是座位資源和酒店資源，因為酒店是不可能高速擴張的，這是一個獨占性的資源。像有的內容生意，版權就是具有獨占性資源的，如果你站到一個終局游戲的角度思考問題，下一步你肯定是要把一些關鍵的獨占資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長期可持續(xù)。

如果你需要獨占資源的時候，就要分階段，你可能有5%的時候，你對獨占資源或者某些資源有一個進入性，你至少可以用它；當你有25% 的時候，你對這個某種獨占資源你可能有一定的控制力；當你對某些市場份額達到50%的時候，你可能對某一些獨占資源有完全的掌控力，具有一定的排他性，每一個市場的格局都是不一樣的。

但關鍵是說，對你所處的一個addressable market里要想清楚，哪些是獨占資源，這些獨占資源你需要多少市場份額，才能夠從量變到質變，這幾個點要畫出來，然后價格戰(zhàn)也好，大投入推進也好，公司整個的推進都是有一個非常明確的階段性目標的。

如果你把計劃制訂的非常清楚，當你加速，就不要做填油戰(zhàn)術，因為有很多公司看著是虧錢換增速，但其實是完全沒有意義的。

當你有個非常明確的目標：我今天的市場份額是5%，我認為到了15%的時候我就需要把這個資源、使用權限進行量變，當有非常清晰計劃的時候，應該制定的一個戰(zhàn)書方案是，用最短的時間，一把錢砸下去，一次性達到15%，馬上打樁把這個資源給鎖掉。

所以說虧錢的速度不是一個線性增長，而階梯性、臺階式的才是比較好的方案。當你要開始虧錢的時候要虧得越多越好，虧得越快越好，因為這樣，競爭對手不能夠防范。當你已經(jīng)達到目標的時候立刻要止損，然后打樁把資源給占住。

當你占住了以后，別人再搶市場份額你可以等一等，為什么呢？有可能當你掌握20%市場的時候，別人也有進入權，你防也防不了，如果你從20%到50%是你今天的財力，周邊整個環(huán)境是你所不能控制的時候，你只能夠讓別人也做上來。但這個游戲節(jié)奏是要自己控制的，所以價格戰(zhàn)不要被別人拖著走，被別人拖著走的價格戰(zhàn)是非常容易被拖到溝里去的。因為你并不知道別人的戰(zhàn)略目標是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價格戰(zhàn)都要主動發(fā)動，千萬不要被動發(fā)動。

在發(fā)動價格戰(zhàn)以前你要想得很清楚：

1）、你的戰(zhàn)略目標是什么，你階段性要的市場份額是多少，多少量你可以鎖資源，你到了這個點之后怎樣鎖資源；

2）、如果你要做這件事，時間的摩擦力是什么，是不是你在短期內投入一個億就直接占住了，還是這個東西天生是慢慢的過程，在時間容忍的情況下，以最快的速度獲到你要的市場份額，然后立刻收手。這個是我覺得打價格戰(zhàn)一個非常重要的要素，這樣你才能控制??；

3）、要想清楚回程船票在哪里。開始計劃得很好，準備投入一個億，打下去一看，競爭對手如果也明白，他也打價格戰(zhàn)，你可能就達不到這個市場份額了，這時候你要想明白，還需要有一個退出計劃。

比如說我的計劃是打一個季度，把市場份額打到十個點上，然后我把資源占住。當我打兩個禮拜一看，這個進展遠遠不如我想的，那就要立刻撤。所以說在開始行進之前，包括競爭對手的反映，行業(yè)里面的反映全部都要做好詳細的計劃。

很多公司擴張期最后死了，就是因為光顧了市場份額，沒注意鎖資源，沒有退出策略。當他哪怕是打到60%的市場份額，只要一停，馬上會從60%跌到30%，這是沒意義的，所以真正打價格戰(zhàn)要打到什么地步呢？就是拼命打的時候，可能從10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一點浪費都不能有。

很多公司從盈利到虧損，是可以一下子把公司打垮的，一個始終虧損的公司反而不容易被打垮，為什么呢？當一個公司盈利了一段時間后，你公司的內控和管理會發(fā)生很多變化，你會開始控成本。

當公司經(jīng)過一、兩年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整個思維方法會變成是以盈利為驅動，當要保盈利的時候，你財務人員對業(yè)務的發(fā)言權會越來越大，時間越長，公司里一些比較激進的人會離開，相對做事情開始穩(wěn)妥，比較 balance 的人會留下來，整個公司的基因就發(fā)生了變化。所以這個虧不是人人都會虧的，虧損也是一種技巧。

4、我的九點管理心得

回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結起來有以下九點：

第一點：拍磚文化

我們認為企業(yè)的價值觀和員工對企業(yè)文化的理解，完全來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個層級。在這過程中我們的TL(Team Leader，部門老大)組發(fā)揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對于公司的決策、上級的領導力，任何員工都有權力在組群里面公開進行批評，被批評者可以進行辯駁。

這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實，邀功、推諉責任；能否提出切實可行的方案，還是夸夸其談;是勇于承擔責任，還是推卸責任；以及能否對自己的結果負責。

這個過程其實是幫公司提純了企業(yè)文化，同時最優(yōu)秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時，我們會非常關注在組里公開講話的人，沉默的管理者我們是不會提拔的。

所以想要晉升就需要非常強烈地表達自己觀點的意愿，還要保證經(jīng)得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個人都是知情的懷疑者，鼓勵員工尤其是Team Leader對每一項政策和成績表示質疑：真的這么好嗎?真的不能做得更好嗎?

第二點：公開批評

我們鼓勵員工最大范圍內散發(fā)出自己的觀念，叫「大聲說話」。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評，應該讓更多的人知道。我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發(fā)很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰，同時給其他人以警示。

我們要求大家「遇到批評三不問」 ，不問動機、不問層級、不問態(tài)度。遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基于事實，就可以批評。并且不要求每個人都是語言藝術家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的。所以我們要求被批評者要有修養(yǎng)。

讓新員工適應這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

第三點：因人設事

我們非常鼓勵因人設事。所有管理模式完全取決于個人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身，一個人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價值是普通員工的一百倍。

當然因人設事主要針對高階員工，比如前100名。另外去哪兒每個Team都是TL自己招聘，有很強的TL個人色彩，但去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化，是因為當公司最高層級的文化非常健康、強壯時，就可以消滅任何亞文化。

第四點：招聘原理

我們非常關注一個新員工進來以后有沒有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友；B級別的員工往往招聘C級的員工，因為他要表現(xiàn)自己的管理能力。能夠招進來優(yōu)秀的員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認可；其次意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠實可靠，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。

第五點：數(shù)據(jù)化管理

管理過程中，我們需要加強機構的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化，用報表的形式展現(xiàn)給各級的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團隊平均的工作時間長的話，意味著需要增加人員，如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。 包括每個部門和每個產(chǎn)品都要對自己的業(yè)務建立價值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為。

第六點：團隊吞并

我們認為企業(yè)到達一定規(guī)模時，一定會出現(xiàn)破壞性的競爭對手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵內部的團隊說：“我認為另外一個團隊做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來突破。”在這個過程中，要么把業(yè)務(重新)劃歸，要么把整個團隊吞并了。

在整個去哪兒的發(fā)展過程中，團隊的內部吞并是非常強烈的行為，一些基層員工、一個普通經(jīng)理可以吞并一個高層的團隊，這是非常常見的。因為所有的人拿的都是去哪兒的期權和股份，即使被吞并的高級業(yè)務管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實現(xiàn)自己的價值。

第七點：可控的創(chuàng)新

我們非常關注在核心點和公司發(fā)展的熱點建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng)新的做法。創(chuàng)新的問題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的，所以我們在關鍵崗位上設計流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內容必須穩(wěn)定、符合標準。一旦創(chuàng)新成功，就會形成新的關鍵崗位，并通過監(jiān)控經(jīng)過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡，則會固化流程、阻礙創(chuàng)新，我們更關注的是在輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制。

我們鼓勵一些優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會得到比流程更好的效果，如果永遠遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新。對于跳流程、流程異常的情況，我們會花很多時間去分析判斷，這一過程其實可以發(fā)掘一些頂尖人才。

第八點：沖突的管理

去哪兒的企業(yè)文化鼓勵健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發(fā)沖突的本質。找到本質后，還要善于妥協(xié)。很多時候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰(zhàn)術性的放棄的，能夠不斷的妥協(xié)，我認為是整個公司的競爭力。最終來講公司是個人的代表，一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實代表著公司的能力。

第九點：知情地悲觀

美國的學生從小要寫論文，其中一個非常重要的工作是事實核對，要注明引用內容的來源。這一點我們是很欠缺的，很多人講話沒有事實出處。

如果最初的事實是錯，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯的。所以在溝通時，要密切關注最初自己的輸出要有事實核對，同時你接收信息時也要有事實核對。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個公司的運作的效率提升?；谀Ｐ蛯κ挛镞M行價值判斷，并根據(jù)價值排優(yōu)先級，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要懷疑。

最可怕的是對事情保持盲目的樂觀。

舉例：一個人說這事他一定能做到的，你問他為什么，他什么也說不上來。我們比較欣賞的人會說：這件事情的挑戰(zhàn)是很大的，基于如下事實證明會有25種風險，每種風險發(fā)展的可能性多大，觀測點在哪里；如果哪種風險發(fā)生了，就會失敗;如果運氣好，這種風險沒有發(fā)生，或者在足夠短的時間完成是有可能可達到的。根據(jù)我的觀測，對風險預判越多、對未來越悲觀的人，把的事情做成的幾率越大。

*本文轉載自投資人說。