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說到構(gòu)建生態(tài)，可能沒有人比圍棋高手更擅長。初期看似隨意的落子，直到連成一片、互為呼應時，其用意才讓人恍然大悟。

創(chuàng)建生態(tài)圈已經(jīng)成為如今構(gòu)建商業(yè)模式的一種潮流，在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果無法形成現(xiàn)象級的生態(tài)圈，就無法建立現(xiàn)象級的商業(yè)帝國。此前，蘋果和BAT的成功，給野心勃勃的創(chuàng)業(yè)者太多鼓舞。

在BAT之后，誰最有機會建成下一個現(xiàn)象級的企業(yè)？如果把時間往后倒推一年，絕大多數(shù)人都不會將“神州系”視為問題的答案——除了陸正耀本人。隨著神州系一個個成員企業(yè)在“神州優(yōu)車”的大框架下漸次浮出水面，陸正耀在用車領(lǐng)域的布局才逐漸為人看清。

長江商學院教授廖建文認為生態(tài)型企業(yè)有三個重要條件：第一，物種的繁榮；第二，多樣化的物種互相依賴，有競爭，同時又互相依存；第三，最重要一點，生態(tài)會自我繁衍。

如果以此標準考察神州優(yōu)車旗下租車、專車、買買車和汽車金融，我們不難發(fā)現(xiàn)，其板塊的設(shè)計邏輯，從一開始就試圖在構(gòu)建一個強大的人車生態(tài)。這幾個板塊不僅各自都體量巨大，相互之間還能形成有效的協(xié)同關(guān)系?？紤]到神州租車和專車此前驚人的生長速度，假以時日，一個出行領(lǐng)域的現(xiàn)象級生態(tài)圈并非遙不可及。

需要指出的是，生態(tài)級企業(yè)一定要有生態(tài)級行業(yè)土壤。這里面包含兩個核心要素：足夠規(guī)模的基礎(chǔ)市場和可不斷升級的增量市場。

在Facebook，其自身的用戶基數(shù)很快就達到了10億，這是其基礎(chǔ)市場。然后,又通過一系列并購，用即時通信、圖片社交、視頻直播、虛擬現(xiàn)實等工具，新增了10多億用戶，這是其增量市場。這兩個規(guī)模疊加起來，成就了Facebook的社交生態(tài)帝國。

阿里巴巴在這些方面也非常類似。目前,阿里巴巴的GMV已經(jīng)突破了3萬億，馬云稱2020年將翻一番突破6萬億。在電商這個基礎(chǔ)之外，阿里還發(fā)展了大數(shù)據(jù)、云計算、大文娛等增量。阿里的生態(tài)也就得以建立。

在社交和電商之外，近幾年,市場規(guī)模足夠龐大的領(lǐng)域就是出行。

在移動互聯(lián)網(wǎng)的催生下，出行已經(jīng)從傳統(tǒng)行業(yè)變成了創(chuàng)新型行業(yè)，其市場規(guī)模無論在國內(nèi)還是海外，都是千億甚至萬億級的。在專車領(lǐng)域，羅蘭貝格的相關(guān)報告指出，到2020年，專車市場規(guī)模將約達5000億元，2015-2020年的年復合增長率高達129.3%；從潛在市場角度來看，2020年專車出行需求將達2210萬次/天，專車潛在市場需求容量約達1.1萬億元。

神州優(yōu)車以租車業(yè)務作為出發(fā)點，一開始就切入了出行領(lǐng)域，然后借助移動互聯(lián)網(wǎng)的方式，把網(wǎng)約車的B2C模式發(fā)展成中高端商務人群的一種出行生活方式，這就相當于進入了這個生態(tài)級的入口，也把握住了基礎(chǔ)市場。因而,專車業(yè)務能在不到兩年的時間內(nèi)于新三板上市，并達到了400多億的市值。

而后,神州優(yōu)車又進入了汽車銷售和汽車金融這兩個增量市場。這兩個領(lǐng)域的規(guī)模同樣也是萬億級別的，想象空間甚至還超過租車和專車的市場。并且,神州優(yōu)車不是以搶占他人市場份額的姿態(tài)進入，而是通過與汽車廠家、金融機構(gòu)合作一起把蛋糕做大。

如在汽車銷售領(lǐng)域，神州名為買買車的業(yè)務，聚焦的是尾貨車、庫存車、定制車、小眾品牌車，并將市場集中在二三四線城市。這和目前主要的汽車4S店銷售市場并沒有沖突，相反能形成很好的互補。

這就使得神州在該領(lǐng)域有快速增長的潛力。神州的計劃是在國內(nèi)200多個城市開設(shè)500多個門店。這樣的網(wǎng)絡一旦形成，就能在汽車銷售的增量市場開發(fā)出新的模式。

從對生態(tài)級市場的連續(xù)把握的時間軸來看，現(xiàn)在的神州可參照的是2012年的Facebook。其時Facebook剛剛在納斯達克上市，在PC端的社交網(wǎng)絡市場已經(jīng)占據(jù)穩(wěn)定地位，正在尋找移動端的新增量。神州雖然在規(guī)模上還不足以和Facebook相比，但發(fā)展態(tài)勢卻非常相似。當前的神州在租車和專車上已經(jīng)業(yè)務成熟，是中國最大的用車平臺和高價值客戶的流量入口，也正在挖掘新市場的潛力。國際調(diào)研機構(gòu)羅蘭貝格發(fā)布《中國專車市場分析報告》顯示，神州專車占據(jù)近40%的市場份額；易觀智庫發(fā)布的《中國專車用戶分析報告》顯示，截止2015年12月，神州專車用戶群中，1/3月收入超過1.2萬元，近半數(shù)用戶年齡超過31歲，體現(xiàn)出城市白領(lǐng)階層和成熟消費群體的特征。

廖建文教授認為，“多元化本身并不代表共生關(guān)系，可能看到有很多多元化的企業(yè)，并不等于生態(tài)戰(zhàn)略，只是一個多元化的戰(zhàn)略。”如果沒有彼此間高度的協(xié)同效應，就很難構(gòu)成真正的生態(tài)。

在神州，其起家的租車業(yè)務，現(xiàn)在已經(jīng)是全球盈利能最強的租車公司(2016年半年財報顯示，得益于與神州優(yōu)車持續(xù)合作帶來的效率的提升以及短租自駕業(yè)務強勁增長，神州租車除收入大幅增長外，盈利能力同樣增長強勁：調(diào)整后EBITDA（息稅折舊及攤銷前利潤）達23.8億元，同比增長20%；調(diào)整后EBITDA比率62%，連續(xù)7個季度超60%，遠高于全球租車行業(yè)平均水平）。背后是一張遍布全國的服務網(wǎng)絡和富有經(jīng)驗的運營管理團隊。其價值還在于，通過近十年的發(fā)展，神州不僅積累了大量的客戶資源、建立了一個強大的租車品牌，還建立了與整車廠商的穩(wěn)定關(guān)系，獲得了獨一無二的切入汽車后市場的入口。

在今年10月宣布正式進軍汽車電商時，神州的邏輯是，已經(jīng)打造成了一家“租車+專車”的共享出行平臺，再進入汽車流通領(lǐng)域，不但打通了買車、用車（租車+專車）到賣車的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，還開拓了線上線下結(jié)合賣新車的新增長點。這時，神州租車和整車廠商合作多年積累的資源就發(fā)揮了重要價值。“獨立于整車廠商之外，打造一個并行于傳統(tǒng)4S店之外的汽車電商平臺?！标懻Q，神州要建的買賣車平臺是以包銷和代銷的方式賣庫存車、尾貨車、定制車或進口車，作為傳統(tǒng)4S店的補充，并且不涉足汽車售后領(lǐng)域，維修保養(yǎng)等仍由傳統(tǒng)4S店做，不與傳統(tǒng)4S店直接競爭。陸正耀的做法兼顧了自身發(fā)展和產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)利益者的共贏，保持一個合作的面孔。

由于神州租車和專車積累了大量的精準用戶和車輛大數(shù)據(jù)，在開發(fā)汽車電商客戶時，將能夠帶來很多目標客戶，這種客戶開發(fā)上的協(xié)同也讓神州買賣車客戶挖掘更容易。

回過頭來看租車和專車的協(xié)同。神州租車在常人眼里是“重資產(chǎn)、重運營”，又屬于低頻應用，但陸正耀用7年時間將其打造成全國最大的租車公司，也是全球盈利能力最強的公司，去年凈利潤9.43億元，表現(xiàn)出其絕對的市場領(lǐng)導優(yōu)勢。如果固守租車業(yè)務，神州的明天就是今天的赫茲，不斷的加車，不斷的擴大規(guī)模，但并無外延式增長，想象空間不大。但陸正耀看到的顯然不止這些，2015年1月28日，陸正耀實施了自己的既定戰(zhàn)略，在網(wǎng)約車方向明確的情況下，果斷推出了B2C模式的神州專車。專車的車輛基本都來自租車，這讓專車能以“輕資產(chǎn)”運行，而低頻消費的租車加上高頻消費的專車，有助于豐富產(chǎn)品線，吸引更多的客戶和帶來更多的流量，并提高租車的車輛使用效率。

春節(jié)這樣的節(jié)日是兩者協(xié)同的典型場景。一般來說，春節(jié)的租車用戶較多，而專車用戶就少。這個時候原先被使用的專車就可以回到租車車隊成為租賃車輛。春節(jié)一過，大家開始上班，專車用戶需求增加，專車供應也會增加。類似的場景在周末和工作日也形成轉(zhuǎn)換，這樣就大大提高了車輛的使用率，也滿足了用戶的動態(tài)需求。

整體來看，打一個類似IT行業(yè)的比喻，相當于租車業(yè)務提供了基本的服務器和數(shù)據(jù)分析服務，專車是架構(gòu)在服務器上的流量服務，而且是用戶群相對中高端的流量服務。有了這兩個服務，在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上再建立買賣車和閃貸的增值服務，就能形成車輛有進有出、數(shù)據(jù)不斷完善的一整套閉環(huán)似的服務，生態(tài)模型也就隨之建立起來。

這樣的邏輯和Amazon的商業(yè)生態(tài)有些類似。Amazon以零售電商起家，隨后發(fā)展了物流業(yè)務，現(xiàn)在又有了云計算業(yè)務和人工智能業(yè)務。這背后，都是基于零售電商積累起來的用戶大數(shù)據(jù)、商品使用大數(shù)據(jù)，以及線下物流運營能力等。每一個業(yè)務環(huán)節(jié)之間都有很強的協(xié)同性和邏輯性。

據(jù)了解，陸正耀也在近期內(nèi)部的高管會議上強調(diào)，未來公司業(yè)務的戰(zhàn)略就是深度聚焦在出行和汽車產(chǎn)業(yè)鏈，開展新業(yè)務必須保證與原有業(yè)務有協(xié)同性，堅決不進入不相關(guān)、跨度太大的行業(yè)，由此明確擴張的邊界，這種企業(yè)生態(tài)建設(shè)思維尤其值得創(chuàng)業(yè)型公司學習。

去年全球科技界的一件大事，是谷歌成立母公司Alphabet。這個組織結(jié)構(gòu)一亮相，很多觀察人士都認為谷歌已然從搜索公司進化成了生態(tài)型公司。與之相匹配的是管理團隊的變化。內(nèi)部成長的印度裔高管成為搜索業(yè)務的CEO，其他部門的負責人來自不同的業(yè)務條線，創(chuàng)始人成為最高負責人。這樣的人才匹配，保證了業(yè)績增長，也讓股價一直看漲。

在神州，同樣有一套完整的生態(tài)級組織體系。

神州優(yōu)車的核心競爭力之一是獨有的線下運營管理能力，這個基因是很多純互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的?！坝辛髁康墓竞芏?，但有全國線下網(wǎng)絡和龐大車隊運營管理能力的公司只有我們?！标懻f的重點就是神州租車全國近300個城市的租車網(wǎng)絡，和超過10萬臺車的運營管理能力，更重要的是這些背后的人才資源，這才是保證神州近年外延式增長的基礎(chǔ)。

比如，做神州專車和神州買賣車時，除了新招和空降人員外，神州租車原創(chuàng)業(yè)團隊中的高管主導了新業(yè)務的拓展，這既能保證團隊在企業(yè)文化上的認同，又能保證新業(yè)務開拓的打法與陸正耀對模式的設(shè)計和戰(zhàn)略節(jié)奏的把控相適應，保持隊形不亂。這其實是神州專車能在一年半不到的時間內(nèi)成長為一家市值超過400億的公司的重要原因。

在最高領(lǐng)導層面，陸正耀找來了美國華平投資集團原亞太區(qū)總裁黎輝和自己搭檔，作為資深投資家黎輝也是華平投資集團原全球管理決策委員會成員，加盟神州優(yōu)車后出任副董事長，領(lǐng)導公司的戰(zhàn)略和資本運作。黎輝加盟神州優(yōu)車一方面是與陸正耀結(jié)交多年、兩人對產(chǎn)業(yè)的觀察和商業(yè)邏輯的認識非常一致，另外，黎輝也認為租車業(yè)務是神州切入汽車后市場的最佳入口，神州在陸正耀的帶領(lǐng)下已經(jīng)在這個領(lǐng)域深入扎根，不論是團隊還是業(yè)務都到了一個爆發(fā)前夜“一起干大事”的時候。

在具體業(yè)務的組織結(jié)構(gòu)上，神州優(yōu)車目前的四大業(yè)務板塊負責人，都是神州租車原來的創(chuàng)始團隊高管。如神州專車CEO王培強，是原來神州租車的CTO，神州買買車CEO張志剛此前是神州租車華南大區(qū)總經(jīng)理，神州閃貸的CEO劉承澤也是神州租車早期的創(chuàng)業(yè)高管。這種人事安排再配合從外部空降的專業(yè)人才，即能形成穩(wěn)定的管理模式，又保證了新鮮血液的輸入，從而保證戰(zhàn)斗力和前瞻性。

“對于新的業(yè)務，一把手一定是我們培養(yǎng)起來的，我不會從外面直接空降。空降會有不少不確定性，培養(yǎng)起來的人對公司的文化認同感強，執(zhí)行力不會打折扣?！标懻诮邮苊襟w采訪時談到人才組織和新業(yè)務的匹配時曾這樣表述。

管理學家特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數(shù)人的心目中，成為一種實實在在的東西。

在神州優(yōu)車這樣業(yè)務板塊多元的生態(tài)型公司，最大的忌諱就是各行其是，各自為戰(zhàn)。因此，讓認同并熟悉神州價值觀的老臣擔當重任，就成為順理成章的選擇。在價值觀統(tǒng)一的前提下，這些從內(nèi)部成長起來的管理人員從內(nèi)部彼此互相信任和熟悉，形成強悍的戰(zhàn)斗力。

此外，在管理層的生態(tài)組織背后，神州還有一支執(zhí)行力超強的“地面部隊”。他們也多是由神州的老員工帶隊，能深入到二三四線城市，保證高層戰(zhàn)略的執(zhí)行和打法不走形。這也是陸正耀所說的神州的“野戰(zhàn)軍”打法能夠得以實施重要組織保證。

比如，神州租車現(xiàn)在在全國分四個大區(qū)，除了一把手是原來大區(qū)的一把手外，其副手都是由新晉上來能力突出的分公司經(jīng)理擔綱，在神州的打法中，租車業(yè)務已經(jīng)取得遙遙領(lǐng)先的絕對優(yōu)勢，業(yè)務也非常成熟，可以將其交給年輕人組成的地面部隊來管理，經(jīng)驗豐富、驍勇善戰(zhàn)的將領(lǐng)將被派去攻占新的山頭。

這樣的組織結(jié)構(gòu)，既能激勵新人成長、保證穩(wěn)固擴大現(xiàn)有優(yōu)勢，又能保證神州優(yōu)車在既定戰(zhàn)略上進行新的擴張，使得整個公司治理在健康良性的軌道上不斷前行。

毫無疑問，神州優(yōu)車通過租車這一入口成功切入了汽車后市場，也等于進入了汽車產(chǎn)業(yè)這個市場潛力最大的一個產(chǎn)業(yè)，可以說，無論未來神州優(yōu)車做不做成BAT級企業(yè)，但神州優(yōu)車關(guān)于生態(tài)型企業(yè)的做法和邏輯值得學習，也提供了中國公司建設(shè)生態(tài)型企業(yè)的樣本。

*本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“清華管理評論”（ID：tbr2013）。

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