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我在日本看零售企業(yè)時(shí)，有一種看到未來中國的感覺。所以今天我想探討三件事情：為什么要學(xué)日本，要向日本學(xué)什么，以及怎么樣去學(xué)日本。

展開來講，我們通過看日本整個(gè)宏觀社會(huì)和業(yè)態(tài)變遷背后演變的規(guī)律，來找中國未來零售業(yè)會(huì)有什么樣的機(jī)會(huì)存在。然后再從具體的企業(yè)著手，去看日本零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)一些結(jié)構(gòu)性變革的時(shí)間點(diǎn)，將之映射到當(dāng)下的中國，看有什么啟發(fā)。

首先，我們?yōu)槭裁催x擇研究日本？有四個(gè)原因：

第一，日本面積小，民族單一，消費(fèi)社會(huì)變化步幅相對(duì)整齊，是一個(gè)很好的研究樣本，易于把脈絡(luò)梳理清楚；

第二，中日零售商業(yè)模式的底層要素更有相似性。文化上的共通性無需多言，在社會(huì)層面上，中國一線及部分二線城市和日本的關(guān)東關(guān)西都市圈，在人口密度、城鎮(zhèn)化發(fā)展水平上都很接近。整體上而言，20 年后，中國的人口結(jié)構(gòu)也會(huì)非常接近于當(dāng)下的日本；

第三，中國作為后來居上者，更應(yīng)借鑒日本如何做到對(duì)于先進(jìn)技術(shù)和商業(yè)模式的成功轉(zhuǎn)化。我有個(gè)觀點(diǎn)，研究美國，我們可以看到 possibility，但研究日本，我們知道如何將這些 possibility 變成 reality。日本的消費(fèi)零售業(yè)師承于美國，70 年代把美國的便利店業(yè)態(tài)移植到國內(nèi)，最后做到了世界第一。

第四，孫正義的時(shí)間機(jī)器理論。這也是他投資阿里的邏輯。在一個(gè)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體里出現(xiàn)的商業(yè)模式，拿到一個(gè)新興經(jīng)濟(jì)體里去運(yùn)用時(shí)，就好像乘坐時(shí)光機(jī)回到了幾十年之前，可以按照原來的邏輯再來一遍。中日的消費(fèi)零售業(yè)更是如此。

（一）日本消費(fèi)社會(huì)變遷史，可映射到中國各線城市的消費(fèi)現(xiàn)狀

日本零售業(yè)變化趨勢的背后，其實(shí)是一些最基礎(chǔ)的商業(yè)要素演進(jìn)、互動(dòng)的結(jié)果，比如人口密度、城鎮(zhèn)化水平、人均收入等，這套“公式”有很強(qiáng)的通用性，而且這些變量隨著時(shí)間基本呈線性發(fā)展。因此，如果未來世界上沒有出現(xiàn)非常大的技術(shù)創(chuàng)新，那么，其他地區(qū)線下零售業(yè)演變的邏輯都會(huì)和日本比較相似。

但中國其實(shí)是一個(gè)地理和階層分化非常復(fù)雜的國家，所以日本橫向演變的業(yè)態(tài)變化邏輯，放到中國會(huì)縱向地映射到不同的城市里。

我會(huì)用一個(gè)二級(jí)市場的分析框架“康波周期理論”來講日本消費(fèi)變遷的趨勢。

圖：康波周期理論

大家知道經(jīng)濟(jì)是有周期變化的，這里面又有四個(gè)嵌套的小周期，如上圖所示，第一個(gè)叫在庫投資，就是企業(yè)的庫存投資周期，時(shí)長 5 年左右；再往下是設(shè)備投資周期，是 10 年左右；然后是房地產(chǎn)投資周期，是 25 年左右；而社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施投資期，是在 56 到 60 年左右。

這四個(gè)小周期，可以理想化地看成四個(gè)波長不同的三角函數(shù)，隨著時(shí)間的推移會(huì)一直往前走。最終這四個(gè)向量會(huì)出現(xiàn)重疊——波峰重疊的地方，你可以理解成當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)很景氣；谷底疊加的地方，經(jīng)濟(jì)就比較低迷。

總體來說，經(jīng)濟(jì)存在周期性的變化，而它反過來也會(huì)周期性地影響消費(fèi)者心理。通過“康波周期理論”，我們就可以把整個(gè)日本宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程給梳理出來，再結(jié)合消費(fèi)者心理以及企業(yè)端的變化，基本上就可以把整個(gè)日本的消費(fèi)社會(huì)全部復(fù)原。

圖：日本第一消費(fèi)時(shí)代（點(diǎn)擊圖片可放大）

舉個(gè)例子，上圖是用“康波周期理論”復(fù)原的日本第一消費(fèi)時(shí)代圖。紅色區(qū)域代表這個(gè)周期屬于上升階段，灰色代表衰退階段。四個(gè)周期疊加的地方，就是消費(fèi)發(fā)展的黃金周期。

我們先分別看看日本的三大消費(fèi)時(shí)代有什么特征和業(yè)態(tài)，在這個(gè)過程中，你可以思考它們分別對(duì)應(yīng)著中國的幾線城市。

日本第一消費(fèi)時(shí)代（1954 年- 1971 年）總體面貌是，吸收前三波科技革命成果，社會(huì) & 企業(yè)設(shè)備投資空前活躍，消費(fèi)者全民奔小康。人口從 0.9 億上升到 1 億，出生率 5%，人均 GDP 從 400 美元上升到 4000 美元，城鎮(zhèn)化發(fā)展水平急劇上升，東京的地價(jià)也瘋狂上漲。

1975 年左右，整個(gè)日本社會(huì)有將近 90% 的人都認(rèn)為自己是中產(chǎn)階級(jí)，這就是日本的“一億總中流”現(xiàn)象。整個(gè)社會(huì)大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)，需求同質(zhì)化導(dǎo)致消費(fèi)同質(zhì)化，消費(fèi)同質(zhì)化之后就是生活方式的同質(zhì)化。

這個(gè)時(shí)期的代表性的消費(fèi)品是“三大神器”，電視、冰箱、洗衣機(jī)。代表性零售業(yè)態(tài)是百貨和 GMS，GMS = 連鎖+超市+折扣店，主要滿足“新中產(chǎn)” standard package 和 one stop shopping 的消費(fèi)心理。

圖：日本第二消費(fèi)時(shí)代（點(diǎn)擊圖片可放大）

我們?cè)倏慈毡镜牡诙M(fèi)時(shí)代（1971-1991）。在 1980 年之前，由于兩次石油危機(jī)和布雷頓-森林體系的崩潰，整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)都很低迷。

與此同時(shí)，日本在第一消費(fèi)時(shí)代經(jīng)歷了一個(gè)粗獷擴(kuò)張時(shí)期后，很多企業(yè)意識(shí)到對(duì)于資源匱乏的日本來說，低成本，低消耗和高效率的運(yùn)營是至關(guān)重要的，于是開始轉(zhuǎn)向精細(xì)運(yùn)營，比如柔性制造、工程管理，一些極具性價(jià)比的業(yè)態(tài)慢慢興起。

1980 年之后，就是我們所熟知的日本泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期。這里有一些比較有意思的標(biāo)志，比如奢侈品狂歡，房地產(chǎn)泡沫（比如當(dāng)時(shí)銀座周邊的地價(jià)，能買下美國整個(gè)德州）。這個(gè)時(shí)期出生率降低，已經(jīng)出現(xiàn)老齡化的端倪了。

我們知道，第一消費(fèi)時(shí)代同質(zhì)化消費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。但到了第二消費(fèi)時(shí)代，出現(xiàn)了一些階層分化。消費(fèi)主題是從量變到質(zhì)變，整個(gè)日本市場出現(xiàn)了一些不同的用戶畫像：

1. 注重標(biāo)簽的差異化，于是日本的潮牌誕生了，如 Stussy

2. 注重個(gè)人喜好而不是別人的目光，“創(chuàng)費(fèi)”萌芽開始出現(xiàn)，如東急手創(chuàng)

3. 開始關(guān)注高性價(jià)比，出現(xiàn)兩家代表公司，堂吉訶德和大創(chuàng)（我們一會(huì)兒會(huì)重點(diǎn)分析）

4. 注重精神和文化消費(fèi)，文化和產(chǎn)業(yè)開始互相滲透，如眾多文化研究所的誕生

同時(shí)零售業(yè)也隨著變化：GMS（大型綜合超市）依然是市場主力，但品類殺手（Category Killer）開始崛起，尤其是在服裝、家居、家電這些品類選擇深度和性價(jià)比上，比 GMS 更有優(yōu)勢。

另外就是，極致低價(jià)和極致性價(jià)比業(yè)態(tài)，如百元店和 SPA 業(yè)態(tài)（企業(yè)全程參與商品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式）開始出現(xiàn)。1985 年后，便利店業(yè)態(tài)強(qiáng)勢崛起。因?yàn)楫?dāng)時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了差異化消費(fèi)的主題，便利店主打高頻剛需，動(dòng)銷特別快。

圖：日本第三消費(fèi)時(shí)代（點(diǎn)擊圖片可放大）

接著，在泡沫經(jīng)濟(jì)破碎之后，日本的房地產(chǎn)周期開始上升，日本又出現(xiàn)了一個(gè) Golden Cycle。

這個(gè)時(shí)期，日本已經(jīng)出現(xiàn)了人口減少的趨勢，出生率降到 0.8%，老年人口占比 30%，人均 GDP 低速增長，城鎮(zhèn)化發(fā)展水平上升（主要因?yàn)槔淆g人口住在郊區(qū)不便）。

當(dāng)時(shí)的消費(fèi)特征是：

1. Brandless。從差異化時(shí)代走來，當(dāng)泡沫破碎時(shí)，人們開始撕掉標(biāo)簽、隱藏標(biāo)簽，MUJI 就誕生于這個(gè)時(shí)期

2. 注重高性價(jià)比。因?yàn)槭杖刖o縮，人們不再為商品的高品牌溢價(jià)和高流通成本買單，優(yōu)衣庫這樣的企業(yè)才能起來

3. 注重感情寄托和連接，寵物經(jīng)濟(jì)市場開始興起

4. 日本開始步入了超老齡化社會(huì)，養(yǎng)老地產(chǎn)和老年勞動(dòng)力再回流支援等新經(jīng)濟(jì)開始興起

5. 開始步入單身社會(huì)，單身人口占比 35%，開始出現(xiàn)了孤獨(dú)死現(xiàn)象，一些生活支援服務(wù)和便利型消費(fèi)受到青睞

我們來看 1990 年到 2008 年這一段時(shí)間，日本的消費(fèi)零售業(yè)態(tài)的變化：

第一個(gè)階段，大家沒什么錢了，在日本代表大消費(fèi)升級(jí)的百貨業(yè)開始迅速進(jìn)入蕭條；

第二個(gè)階段， 便利店業(yè)態(tài)起得非?？?，而且從時(shí)間、距離、商品的便利上轉(zhuǎn)向消費(fèi)者進(jìn)一步提供心理上的便利；

第三個(gè)階段，極致低價(jià)業(yè)態(tài)迅速崛起，大創(chuàng)、Seria 等日本百元店收入增長迅猛。

而 2008 年到 2016 年，又有一些比較小的變化：

1. 零售企業(yè)開始進(jìn)行企業(yè)并購和業(yè)態(tài)融合，永旺和 7&i（7-11 母公司）開始長期霸占行業(yè)頭部位置

2. 堂吉柯德這樣的折扣店，商業(yè)模式非?？怪芷冢F(xiàn)金流很好，在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候并購經(jīng)營不善但資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，業(yè)績?cè)鲩L迅速

3. 便利店業(yè)態(tài)開始積極探索 Omni 渠道，進(jìn)行線上線下的融合

4. 在人口減少、社會(huì)人口老齡化、外國游客增加、國民收入停滯等影響下，日本藥妝店企業(yè)開始崛起，成為目前日本增速最快的零售業(yè)態(tài)

圖：日本零售市場業(yè)態(tài)分布

上面這張圖是日本目前零售市場的業(yè)態(tài)地圖，基于它和時(shí)間機(jī)器理論，下圖是我對(duì)中國零售市場發(fā)展的預(yù)測。

圖：中國零售市場未來發(fā)展預(yù)測（點(diǎn)擊圖片可放大）

從圖中可以看到，百貨、商超、便利店、品類殺手（也包括導(dǎo)入 SPA 模式的企業(yè)）已經(jīng)入場，在市場上占據(jù)穩(wěn)固位置，但在三四線城市（對(duì)應(yīng)到時(shí)間上，就是往前推十年），線下零售基礎(chǔ)設(shè)施不是特別發(fā)達(dá)的地區(qū)，便利店可能沒有出來，而五六線城市（再往前推十年），只有百貨和商超，到了農(nóng)村線下則只有夫妻老婆店。

值得注意的是，整個(gè)中國市場上有一個(gè)被忽略的部分——也就是下沉市場，這里目前線上是有拼多多，線下只有一些規(guī)模很小的連鎖低價(jià)業(yè)態(tài)，還有一些夫妻老婆店。

（二）中國下沉市場解法一：拼多多的終局可能是最懂零售的價(jià)值投資機(jī)構(gòu)

針對(duì)中國下沉市場的解法，我要先講兩家企業(yè)。第一家是日本的折扣店堂吉訶德，我稱之為“線下版拼多多”。第二家是日本的百元店大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)，我稱之為“下沉版名創(chuàng)優(yōu)品”。

其實(shí)拼多多的出現(xiàn)已經(jīng)驗(yàn)證了下沉市場對(duì)于低價(jià)商品的需求，但線下版拼多多和連鎖 5 元店業(yè)態(tài)尚處于缺位狀態(tài)。那我們就來看看，堂吉訶德是否會(huì)是中國下沉市場的解法之一？

我認(rèn)為，尾貨的價(jià)格優(yōu)勢天然適合快速切入中國的下沉市場，但核心有兩個(gè)點(diǎn)：一是如何把尾貨的潛在價(jià)值發(fā)揮到最大；二是如何管理極為復(fù)雜的尾貨商品和尾貨供應(yīng)鏈。中國目前的零售企業(yè)皆缺乏這樣的能力，堂吉訶德是一個(gè)好的參考樣本。

我們先來看堂吉訶德是一種怎樣的存在？2018 年，其銷售額超過了 500 億人民幣，門店數(shù)有 400 多家，單店銷售額有一億多人民幣，SKU 在 10 萬以上，整個(gè)公司客流量 3 億人/年。

圖：堂吉訶德的收入變化趨勢（點(diǎn)擊圖片可放大）

再來看一下堂吉訶德的收入變化趨勢，上圖中，灰色的線是日本的經(jīng)濟(jì)增長率，黃色的線是堂吉訶德的收入增長率。 可以發(fā)現(xiàn)，08 年開始，它有非常明顯逆周期的特點(diǎn)。

堂吉訶德的創(chuàng)始人叫安田隆夫，石油危機(jī)時(shí)期，他產(chǎn)生一個(gè)想法，既然很多公司開始倒閉清尾貨，整個(gè)社會(huì)在消費(fèi)降級(jí)，但市場上只有百貨，GMS，品類殺手店等業(yè)態(tài)，這些業(yè)態(tài)的商品價(jià)格又做不到很便宜，那我能不能收尾貨然后以極低價(jià)格賣出去？這就是他當(dāng)時(shí)創(chuàng)立堂吉訶德的緣起。

他有三個(gè)營銷策略一直被沿用至今的，也是堂吉訶德在早期致勝的法寶：

第一個(gè)叫“POP洪水”。拿到尾貨商品，用手繪的海報(bào)把商品的亮點(diǎn)全部體現(xiàn)出來；

第二個(gè)是壓縮陳列，看起來亂七八糟，和易尋易買易拿的原則相悖，但給你一種挖寶的感覺，很像拼多多娛樂式的消費(fèi)體驗(yàn)；

第三個(gè)是深夜運(yùn)營，夜間消費(fèi)占日本整體消費(fèi)的 50% 且市場空白。

單店模式跑通之后要想怎么樣規(guī)?；貜?fù)制，建立處于 Growth 階段的競爭壁壘，安田隆夫在這個(gè)階段做了兩件事情：

第一，擴(kuò)大自己上游供應(yīng)鏈的規(guī)模，正好當(dāng)時(shí)泡沫經(jīng)濟(jì)之后有很多企業(yè)倒閉，他有更多可以收的尾貨；第二，豐富自己的商品矩陣，尾貨商品的毛利高，商品占比 40%。一般商品和爆款商品，占比 60%，但是他用市場價(jià)九折去銷售。這兩點(diǎn)加起來，一個(gè)是毛利最大化，一個(gè)是客流最大化，最后實(shí)現(xiàn)整體盈利。

除此之外，他將管理權(quán)下放，設(shè)置“個(gè)人店長”制度，從進(jìn)貨，到采購營銷到庫存管理，包括整個(gè) PDCA 的流程全都是一線店員自己決定，同時(shí)導(dǎo)入“店員battle”制度激勵(lì)一線員工。這使得堂吉柯德?lián)碛辛藰O其靈活的戰(zhàn)斗模式，即使資產(chǎn)很重但也能實(shí)現(xiàn)門店的規(guī)模化復(fù)制。再之后通過既有供應(yīng)鏈能力，以自建和收購兩種方式創(chuàng)造 cross-over 業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)橫向擴(kuò)張。

我們知道，所有的零售公司都會(huì)做自有品牌，堂吉訶德也一樣。它首先成立審批委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)從店鋪收集顧客需求，然后給到商品研發(fā)部門，中國的代工廠和品牌方負(fù)責(zé)生產(chǎn)，最后通過自有物流把商品配送到門店。

堂吉訶德自有品牌矩陣主要有三個(gè)：第一個(gè)是“情熱價(jià)格”，這是它定位最低的自有品牌；第二個(gè)是 PLUS ，低于市場價(jià)格，但品質(zhì)上乘；最后是 Premium，更為綜合考量價(jià)格、品質(zhì)、設(shè)計(jì)。從數(shù)據(jù)來看，自有品牌貢獻(xiàn) 11% 收入及 16% 毛利，這個(gè)戰(zhàn)略是非常正確的。

2007 年，堂吉柯德收購了一家即將破產(chǎn)的地方 GMS 企業(yè)——長崎屋，因老齡化程度加深，深耕日本二三線城市的長崎屋業(yè)績嚴(yán)重下滑。堂吉柯德收購長崎屋后，對(duì)它進(jìn)行大刀闊斧的改革，并且做了一個(gè)融合業(yè)態(tài)叫“Mega Donki”使長崎屋成功扭虧為盈。

現(xiàn)在我們來畫出堂吉訶德的“進(jìn)化”過程，你可以看到，它的核心能力是“變廢為寶”——賣尾貨，收購運(yùn)營不善的商業(yè)地產(chǎn)，并購破產(chǎn)企業(yè)，最后將他們變廢為寶。

這就是一家賣尾貨公司的終極形態(tài)——一家零售公司越來越像一個(gè)玩價(jià)值投資的 PE 機(jī)構(gòu)。

圖：堂吉訶德的“進(jìn)化”過程

那這也會(huì)是拼多多的終局嗎？

我認(rèn)為，極致低價(jià)的商業(yè)模式是天然抗周期的，經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候，可能活得比較一般，經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，可以活得非常好。

所以，拼多多在未來擴(kuò)張的過程中，如果從賣尾貨培養(yǎng)出將商品、將企業(yè)變廢為寶這樣的能力，它最終形態(tài)就會(huì)越來越接近最懂零售的價(jià)值投資機(jī)構(gòu)。

（三）中國下沉市場解法二：類大創(chuàng)的 5 元店可能是中國縣域經(jīng)濟(jì)的下一個(gè)破局點(diǎn)

中國下沉市場的第二個(gè)解法，需要學(xué)習(xí)的樣本是日本的百元店鼻祖大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)，我稱之為“下沉版名創(chuàng)優(yōu)品”。

這里要先講一下名創(chuàng)優(yōu)品，看它未能滿足的中國市場是什么。

名創(chuàng)優(yōu)品比 MUJI 的定位低但比我們接下來要講的大創(chuàng)定位高，你去東南亞會(huì)發(fā)現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品的價(jià)格是大創(chuàng)的兩倍，其實(shí)跟 MUJI 在 2005 年剛進(jìn)中國的時(shí)候定位是一樣的。所以，它可以在一二線城市利用“日本設(shè)計(jì)+中國制造”獲得成功，打的是消費(fèi)升級(jí)的旗號(hào)，但問題是很難下沉。

我們知道，中國一二線城市的人均收入是三四線的 2-3 倍，名創(chuàng)優(yōu)品的 15 元價(jià)格帶在三四線城市難以被接受，但拼多多的定位又太低，在這之間就存在一個(gè) 5-10 元的價(jià)格真空地帶。我覺得中國現(xiàn)在的市場可以用日本打消費(fèi)降級(jí)的邏輯去做，類似于大創(chuàng)的 5 元店（所謂日本的百元店，折合人民幣就是 6 元左右），有可能是中國縣域經(jīng)濟(jì)下一個(gè)破局點(diǎn)。

我們來看看日本百元店的進(jìn)化史。

大創(chuàng)是日本百元店的鼻祖，百元店一開始的邏輯跟堂吉訶德比較像，石油危機(jī)中大家都沒什么錢，開始追求性價(jià)比，大創(chuàng)就誕生于此。但當(dāng)日本慢慢從石油危機(jī)里恢復(fù)，大創(chuàng)也就不溫不火了。直到 1991 年泡沫經(jīng)濟(jì)低迷，大創(chuàng)迎來飛速增長，同時(shí)市場上也出現(xiàn)了其他百元店公司。

2000 年左右，因?yàn)槿毡景僭甑纳嫌喂?yīng)渠道多在海外，日元貶值使得原材料價(jià)格上漲，百元店又是薄利多銷的邏輯，所以當(dāng)時(shí)死了一大批小的百元店公司，進(jìn)行了一次行業(yè)洗牌?，F(xiàn)在整個(gè)日本百元店的市場格局是：大創(chuàng)、Seria、Cando 和 Watts。其中大創(chuàng)占了約 60% 的市場份額，可以說是一家獨(dú)大。

圖：大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)銷售額和店鋪推移（點(diǎn)擊圖片可放大）

再來看一下大創(chuàng)的銷售額和店鋪推移。從上圖可以看出，大創(chuàng)從 1990 年到 2003 年是極速增長的狀態(tài)，這受益于經(jīng)濟(jì)危機(jī)。但是為什么在 2003 年增長放緩了？原因就是日本的百元店處于飽和狀態(tài)，所以大創(chuàng)之后一直在做出海，但它的出海做的并不順利，比名創(chuàng)優(yōu)品差很多，也是因?yàn)槌龊６ㄎ粵]找對(duì)的問題。

大創(chuàng)商業(yè)模式的進(jìn)化也有幾個(gè)階段。

第一個(gè)階段的特點(diǎn)是：

1. 大創(chuàng)從上游批發(fā)商收購低價(jià)商品（如尾貨），再利用卡車進(jìn)行移動(dòng)銷售，其實(shí)就是移動(dòng)式地?cái)?。而且所有商品限定期間銷售，讓消費(fèi)者一直保持新鮮感，這也一直融入到了大創(chuàng)的基因里。大家現(xiàn)在去日本大創(chuàng)逛，不會(huì)發(fā)現(xiàn)第二家一模一樣的門店。

2. 全品 100 日元。好處是，一計(jì)數(shù)方便，二縮短消費(fèi)決策流程，更易產(chǎn)生沖動(dòng)消費(fèi)。大創(chuàng)不管進(jìn)貨成本多少，它的核心是保證商品的質(zhì)量，所以一部分是賺著賣，一部分是虧著賣。

3. 在超市門口人流量特別大的地方開店，并從中國義烏小商品批發(fā)市場進(jìn)貨，商品價(jià)格在 0.5-3 元人民幣左右，在日本能賣到 6、7 元。

到了第二個(gè)階段，就是去尋找海內(nèi)外大量的代工廠。現(xiàn)在大創(chuàng)有 1400 多家工廠，SKU 在 7 萬左右，上新速度是每個(gè)月 800 個(gè) SKU。

這里我舉兩個(gè)大創(chuàng)做 OEM 的例子。第一個(gè)案例，是包下泰國代工廠全年產(chǎn)能生產(chǎn)和紙（日本的一種紙制品），泰國樹林多，離原材料產(chǎn)地近且產(chǎn)地原材料足夠充足，所以價(jià)格比較便宜；造紙屬于當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)行業(yè)，技術(shù)難度不大，下沉到東南亞村鎮(zhèn)，人力成本也低。大創(chuàng)會(huì)包下整個(gè)工廠全年的產(chǎn)能，把單均成本壓到最低，最后除掉關(guān)稅門店，毛利率能達(dá)到 95.4%。

第二個(gè)例子是大創(chuàng)如何生產(chǎn) 100 日元的新刊雜志。出一本書有用紙費(fèi)、印刷&制版費(fèi)、版權(quán)費(fèi)等等，這里面成本最高的是印刷&制版費(fèi)，占了 50% 左右。大創(chuàng)通過注資印刷公司，把印刷制版費(fèi)降低了 10%，它還把印刷和制版公司放在一個(gè)樓里，省去各個(gè)環(huán)節(jié)的物流管理費(fèi)。

另外，他還用雜貨的邏輯去做書籍雜志，新刊出來后，如果進(jìn)書店是要給書店新刊門費(fèi)的，但以雜貨去做，就可以省掉這筆錢。其實(shí)拼多多也是一樣的邏輯，9.9 包郵倒逼中國很多制造商將潛能發(fā)揮到最大。

大創(chuàng)在日本的加盟店很少，80% 都是直營店，而且有多種多樣的門店類型，站內(nèi)店、街邊店等等，每個(gè)店都不一樣。在門店管理上，比較值得一提的是，大創(chuàng)是一人店長制，其他都是兼職；它還會(huì)在貨架的兩端放一些主推商品，因?yàn)橄M(fèi)者去購物的時(shí)候，這里的注意力停留時(shí)間最長；以及如果商品出現(xiàn)滯銷，大創(chuàng)就會(huì)調(diào)整它們的擺放位置。

圖：日本百元店行業(yè)總覽

這里我對(duì)比了日本的幾家百元店的數(shù)據(jù)的特點(diǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)大創(chuàng)的毛利在 30-35% 左右（估測，大創(chuàng)未上市），而且在 6-10 元這個(gè)價(jià)格帶不會(huì)出現(xiàn)第二名；主打中高端女性消費(fèi)的 Seria，毛利在 45% 左右，凈利率高達(dá) 7%。運(yùn)營效率方面，各家百元店都差不多，人力成本和租金各占 10% 左右。

那這里就有一個(gè)問題了，為什么中國沒有類似于大創(chuàng)這樣的公司出來？

我認(rèn)為，5 元店需要極強(qiáng)的供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)壁壘，大創(chuàng) SKU 有七萬多，其他幾家也就兩萬左右，這就對(duì)供應(yīng)鏈的整合管理能力要求非常高。

其實(shí)大創(chuàng)的供應(yīng)鏈基本在中國，也就是說他們中國的工廠一開始都被訓(xùn)練的很好，供應(yīng)鏈能力很強(qiáng)，但問題是，中國企業(yè)缺乏供應(yīng)鏈管理和整合的能力。

所以，中國下沉市場解法之二，就要看能不能建立類似大創(chuàng)這樣的供應(yīng)鏈管理和整合的能力。

（四）中國未來新零售的展望：7-11 的全渠道模式和日本的藥妝店模式

講完了中國下沉市場兩個(gè)解法，接下來是我對(duì)于中國新零售模式的兩個(gè)展望：一個(gè)是 7-11 便利店的全渠道（Omni） 模式，一個(gè)是日本的藥妝店模式。

先來看 7-11 便利店的全渠道（Omni） 模式。

日本便利店大致經(jīng)歷了三個(gè)迭代階段：最開始聚焦于解決用戶時(shí)間和距離上的便利，之后進(jìn)化到解決商品上的便利，最后是用戶心理上的便利。如今的 7-11，已經(jīng)是一個(gè)生活服務(wù)中心，而中國的便利店，目前還處在商品和心理上的便利之間。

7-11 推出的全渠道模式，就是為了滿足用戶心理上的需求和便利。不同于純粹的線上線下整合，要做成理想的全渠道，首先要保證線上和線下都有足夠豐富和高密度的貨和場，然后基于此，和大量的顧客形成觸點(diǎn)連接。

如果這樣的描述太過于抽象，我們可以看看 7-11 是具體怎么打造全渠道的：

7-11 從 2005 年開始就進(jìn)行各種業(yè)態(tài)整合，設(shè)立自己的控股子公司。它旗下除了便利店外，已經(jīng)有多種業(yè)態(tài)：比如有西武百貨店，Loft 專門店，還有 Super market 和金融業(yè)務(wù)等。如下圖所示，業(yè)態(tài)整合后的 7-11 ，已經(jīng)形成了一個(gè)大的戰(zhàn)略閉環(huán)。

圖：7-11 的業(yè)態(tài)整合和戰(zhàn)略閉環(huán)

反觀中國，雖然近幾年的新零售發(fā)展也很迅速，線上和線下渠道的融合已經(jīng)成為一種常態(tài)模式。但這離 7-11 的全渠道模式，其實(shí)還有很大差距。

圖：中日新零售對(duì)比

日本的便利店更像下面這一業(yè)態(tài)，當(dāng)消費(fèi)者需要進(jìn)行購買決策時(shí)，要經(jīng)歷信息知曉、調(diào)查，購買和取貨等環(huán)節(jié)，日本便利店就是根據(jù)這些消費(fèi)者的需求，搭建足夠多的線下場和貨，進(jìn)而去組合這些渠道。

場的密度上，7-11 日本有 2 萬多家門店，已經(jīng)可以從物理空間上實(shí)現(xiàn)最后一公里全覆蓋。貨的豐富度上，7&i 擁有西武百貨，伊藤洋華堂，loft 等為它輸送全品類各價(jià)格段的商品。在此基礎(chǔ)上 7-11 每天還能和 2500 萬用戶形成觸點(diǎn)。加上自身成熟的物流和金融服務(wù)等，已經(jīng)離理想化的 omni 渠道越來越接近了。

而中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在做新零售線下擴(kuò)展時(shí)，其實(shí)依然還是站在賣方角度，給消費(fèi)者推很多酷炫的商品，展現(xiàn)模式的獨(dú)到之處，核心還是引流和轉(zhuǎn)化，缺乏對(duì)消費(fèi)者痛點(diǎn)和需求層次的考慮。

有人會(huì)問，日本的線下零售業(yè)那么發(fā)達(dá)，那最終線上線下誰會(huì)勝出？我認(rèn)為在日本不存在線上和線下之爭。7&i 并不是因?yàn)槿毡緲诽斓尼绕鸲グl(fā)力 omni，其核心還是為了解決社會(huì)的“不安，不便，不滿”的問題。

所以中國企業(yè)必須要面對(duì)的事實(shí)是，在線下零售基礎(chǔ)設(shè)施水平上，中國和日本還存在巨大差距。中國未來的全渠道要想發(fā)展起來，繞不過這個(gè)問題。

對(duì)于 7&i 來說，如果當(dāng)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施越來越智能化，覆蓋掉日本當(dāng)前較高的物流和人力成本，那么，7-11 就有可能成為世界上新零售模式最為先進(jìn)的企業(yè)之一。這里我有個(gè)看法，中國的美團(tuán)，或許有機(jī)會(huì)和 7-11 相對(duì)標(biāo)。

接下來是我對(duì)于中國未來零售模式的第二個(gè)展望，是日本的藥妝店業(yè)態(tài)，目前也是日本線下零售增速最快的一個(gè)業(yè)態(tài)。

日本官方對(duì)藥妝店的定義是，以銷售藥品、化妝品和以健康和美容相關(guān)商品為中心的零售業(yè)態(tài)。

和中國一樣，銷售藥品有很多地域和政策上的限制。在日本賣藥，首先得有藥劑師資格證，要想拿到直營店的授權(quán)，還必須在擁有資格證之后，到松本清等藥妝店工作兩年。因此，藥劑師師資比較稀缺，這就導(dǎo)致日本很多藥妝店相對(duì)來說比較分散。但也由于這種稀缺性，藥品和化妝品的毛利往往更高，相較于便利店，藥妝店也更有核心競爭力。

松本清是藥妝行業(yè)里面，最典型的藥妝店，因?yàn)樗幕瘖y品和藥品占比最多，高達(dá) 72%。從一開始它就定位為日本最便宜的藥妝店，它的創(chuàng)始人曾經(jīng)是千葉市長，有一定的資金庫和知名度。在早期，松本清主要是通過補(bǔ)貼收獲人氣，當(dāng)訂單開始變多時(shí)，采購成本就會(huì)相應(yīng)降低，自然實(shí)現(xiàn)盈利。

1987 年，松本清的一項(xiàng)革命性舉措奠定了它在日本藥妝店的地位。當(dāng)時(shí)的日本，如果你沒有生病，一般不會(huì)選擇去藥妝店，但是松本清在日本醫(yī)藥分離政策出臺(tái)后，選擇把門店的燈光調(diào)亮，大幅擴(kuò)張商品的品類和 SKU，另外還增加了化妝品試用的自由度。正因?yàn)檫@一顛覆性創(chuàng)新，才有了現(xiàn)在的日本藥妝店形態(tài)。

而松本清最吸引人的地方其實(shí)是它的店鋪。它的定位是，一個(gè)最懂年輕女性，而且要讓顧客不能產(chǎn)生抵抗力的店鋪。在松本清上市之后，又做了很多創(chuàng)新和規(guī)模上的擴(kuò)張，并積極探索新店型和新業(yè)態(tài)。比如 Beauty u 是專門為職場女性打造的線下店。

這里特別一提的是松本清的供應(yīng)鏈。以前的藥妝店，商品一旦出現(xiàn)滯銷就很難退貨，但是加盟松本清之后，它的直營門店和加盟商的庫存是打通的，即使加盟商有一顆藥品賣不出去，也可以和直營店互相調(diào)配庫存。松本清目前已經(jīng)連接了 4800 多萬用戶，占據(jù)將近日本人口的一半，而且 2018 年年底會(huì)員數(shù)已經(jīng)突破了 2500 萬會(huì)員。

圖：基于大數(shù)據(jù)的松本清 CRM（點(diǎn)擊圖片可放大）

這些會(huì)員其實(shí)就是松本清的數(shù)據(jù)庫。從上圖可以看到松本清做 CRM 的邏輯。他們會(huì)把會(huì)員進(jìn)行消費(fèi)層級(jí)或者區(qū)域分類，針對(duì)性地推送內(nèi)容或者策劃活動(dòng)方案。比如松本清幾乎 70% 的來自于外國游客的銷售額都是由中國人貢獻(xiàn)的，所以他們就會(huì)舉辦國慶節(jié)、春節(jié)等專題活動(dòng)。

關(guān)于藥妝店，目前在日本大家有一個(gè)趨勢共識(shí)，“便利店+藥妝店”有可能成為日本未來零售市場的最終勝者。

在社會(huì)老齡化加速的背景下，便利店和藥妝店定位越來越相似，兩個(gè)業(yè)態(tài)也正在開始慢慢結(jié)合，比如最近日本的 family mart 就收購了堂吉坷德 20% 的股份，推出了一個(gè)聯(lián)合業(yè)態(tài)，增加藥妝類商品占比，用以對(duì)抗松本清的跨界經(jīng)營。

所以這里有一個(gè)問題想跟大家一起思考探討，“便利店+藥妝店”也會(huì)是中國未來的零售市場最終贏家嗎？

（五）從日本少子老齡化，看中國的商業(yè)機(jī)會(huì)

最后，我想從日本的少子老齡化經(jīng)濟(jì)，來看看中國未來 20 年社會(huì)的發(fā)展趨勢。

圖：日本老齡人口發(fā)展（點(diǎn)擊圖片可放大）

我們先來看看日本老齡化的情況。以 65 歲作為老齡人口線，從上圖趨勢看，2020 年的時(shí)候 65 歲以上人口將占比 29%，至 2065 年時(shí)，這一比例將上升到 40%。而目前中國的老齡人口占比是 15%，和 90 年代的日本相當(dāng)。

與此同時(shí)，平均壽命也隨著時(shí)間的變化越來越高。根據(jù)日本政府統(tǒng)計(jì)局預(yù)測，未來日本女性的壽命在 90 歲左右，男性相對(duì)低一些，為 80 歲左右。還有一個(gè)值得注意的數(shù)據(jù)，從 2010 年左右開始，日本老年人的消費(fèi)能力在持續(xù)增長。

對(duì)于同樣老齡少子化的背景下的中國，日本就成了一個(gè)很好的借鑒。我們來看看，日本自 90 年代以來，在老齡和少子化市場，都帶來了哪些商業(yè)機(jī)會(huì)，產(chǎn)生了哪些熱門賽道。

圖：少子高齡化的商業(yè)機(jī)會(huì)（點(diǎn)擊圖片可放大）

圖：少子高齡化環(huán)境下的熱門賽道

先看“少子化”的結(jié)果，教育和高價(jià)商品服務(wù)市場會(huì)變大，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候可能會(huì)變成六個(gè)人共同撫養(yǎng)一個(gè)孩子，那么這一個(gè)孩子可消費(fèi)的空間就變大了。

再將老年人市場細(xì)分。

1. 65 到 74 歲的人群是超中年人群，其實(shí)很多人依然在社會(huì)上工作，所以比如職能訓(xùn)練中心，或者體能補(bǔ)充商品、抗衰老商品、保健品，包括一些 Fitness Club 可能會(huì)比較火。

2. 而 75 歲到 84 歲的老年人，基本上已經(jīng)退休，閑暇時(shí)間很多，他們更關(guān)心如何盤活手中資產(chǎn)，所以一些養(yǎng)老地產(chǎn)，包括 Full Service 茶店，Game Center 會(huì)興起。

3. 到了 85 歲以上，他們的自由時(shí)間會(huì)大幅度增加，但這個(gè)時(shí)候他們就會(huì)想著去直面自己的生死問題。所以一些提升生活質(zhì)量的服務(wù)，比如保姆機(jī)器人，包括墓葬都是比較好的領(lǐng)域。

這里舉兩個(gè)日本高齡化市場的案例。

第一個(gè)叫 Muscle，是一家機(jī)器人公司。機(jī)器人分兩種，一種是產(chǎn)業(yè)機(jī)器人，一種是照看型機(jī)器人，這家公司做的就是照看型機(jī)器人。他有兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是把老年人從床移動(dòng)到輪椅的助力器，一個(gè)是自動(dòng)排泄處理裝置。日本照看型機(jī)器人的市場規(guī)模，這些年一直處于直線上升的狀態(tài)。

第二個(gè)案例是永旺的養(yǎng)老地產(chǎn)，它是一個(gè)面向 55 歲以上老年人的消費(fèi)購物區(qū)域——永旺 Mall。這一商場里，不僅會(huì)放很多老年人聽的音樂，它在很多的商品設(shè)計(jì)上也很有意思，比如杯子就有可能是這些老年群體年輕時(shí)期流行過的，走的是一種情懷路線。

值得一提的是，這些公司大多誕生于 90 年代，而中國目前老齡人口占比正好相當(dāng)于 90 年代的日本。因此，基于以上對(duì)日本老齡化的研究，我相信對(duì)于中國來說，當(dāng)前是發(fā)展老齡經(jīng)濟(jì)一個(gè)合適的 timing。

另外，目前的日本老齡化市場還是圍繞老年人的剛需商品服務(wù)打造的，而這些剛需，相信在中國也需要被滿足。

那肯定會(huì)有人疑問，日本的社會(huì)福利很好，但中國的老年人退休后其實(shí)享受不到較好的社會(huì)福利，消費(fèi)能力會(huì)不會(huì)有所欠缺？但其實(shí)，年輕人對(duì)老年人消費(fèi)的轉(zhuǎn)移支付在中國很常見，在剛需類商品和服務(wù)的消費(fèi)上，中國老年人的消費(fèi)能力依然可觀。

圖：中日消費(fèi)社會(huì)差距

最后用一張圖來總結(jié)下中國和日本目前的差距，主要的差距體現(xiàn)在四個(gè)部分：新零售業(yè)態(tài)、下沉市場業(yè)態(tài)、生活方式業(yè)態(tài)和老齡市場，分別對(duì)應(yīng)的不足是：商業(yè)理念和零售基礎(chǔ)設(shè)施、供應(yīng)鏈整合管理能力（上面講的大創(chuàng)）、提案和設(shè)計(jì)能力，以及專業(yè)能力和基礎(chǔ)設(shè)施水平。

只有明白差距在哪里，我們才知道去日本看什么、學(xué)什么。

*本文來源：微信公眾號(hào)“42章經(jīng)”（ID：myfortytwo），作者：Michael Fang，原標(biāo)題：《日本消費(fèi)社會(huì)演變史 —— 窺見未來 20 年的中國》。

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