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上周日，中國旅游研究院與中國旅游協(xié)會聯(lián)合發(fā)布2020年國家旅游集團20強名單，引起業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注。這一份迄今已連續(xù)發(fā)布12年的榜單中，營業(yè)收入是單一評選指標，2016年開始，入圍企業(yè)年交易門檻就超過了100億元，交易總額達到萬億元級別。不過，當我們回望歷年來發(fā)布的20強榜單，便會發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)旅游集團的發(fā)展并非一帆風順，有常年霸榜的，便也有曇花一現(xiàn)的，而那些藏在榜單背后的故事與啟示，或許比榜單本身更為精彩。

旅游20強的“進”與“出”

12年的中國旅游集團20強榜單中，“幾家歡樂幾家愁”的故事年年都在上演，總有一些新的集團憑借不俗的實力擠上榜單，也有一些知名集團風頭漸失，自顧不暇而掉出榜單。

2020年的榜單相較于之前，出現(xiàn)了不少新面孔，江西旅游集團、建業(yè)集團、珠海九州控股、陜西旅游集團都是首次上榜的集團。有進便有出，中青旅控股、眾信旅游集團、途牛旅游集團便從今年的榜單中消失，與自身經(jīng)營與外部環(huán)境加諸其上的發(fā)展壓力不無關(guān)系。

而當我們把時間跨度衍生至12年，便能從中看到更多的信息。榜單中的旅游集團，我們可以將其分為三類：堅守者、跌落者與潛力者。

堅守者中，不乏自2009年榜單誕生以來便幾乎一直在榜的集團，譬如攜程、錦江國際、華僑城、首旅、嶺南國際、春秋國旅、黃山旅游集團等，也有諸如同程、景域國際、安徽旅游集團等自入榜后便穩(wěn)居榜中的集團。這些集團在不容小覷的實力之外，還擁有不斷創(chuàng)新與精心籌劃的擴張腳步。

潛力者是近幾年發(fā)展表現(xiàn)頗為亮眼的集團，在業(yè)內(nèi)擁有了足夠的聲量，在未來或許能夠長久霸榜，譬如以經(jīng)與攜程呈兩軍對壘之勢的美團、憑借亞特蘭蒂斯、Clubmed等度假產(chǎn)品趕上風口的復星旅文、在文旅產(chǎn)業(yè)不斷加碼的祥源集團等等。

跌落者則是在12年中在榜單中，或風光一時、或曇花一現(xiàn)的集團，如海航旅業(yè)、去哪兒、華天旅游、萬達旅業(yè)等，都曾數(shù)年榜上有名，但在遭遇合并、經(jīng)營危機等種種問題后，都從榜單中消失，成為一個過去的傳說，也有諸如東方園林、途牛旅游這樣的集團，僅在一期榜單中出現(xiàn)過，此后也是因為各種經(jīng)營問題而無緣上榜。

在進出之間，那些“跌落者”的故事，總是充滿唏噓與警醒意味。

“跌落者”發(fā)生了什么

過去十多年間，國內(nèi)旅游業(yè)始終處于蓬勃的發(fā)展態(tài)勢，《中國旅游集團發(fā)展報告（2020）》認為，未來五年，我國將形成100億旅游人次和10萬億元消費的國內(nèi)旅游超級大市場。龐大的市場，必然伴隨著激烈的競爭，如果我們探尋那些“跌落者”們身上所發(fā)生的事情，就會明白，沒有無緣無故跌落，只有內(nèi)因與外因共同作用的結(jié)果。

合并與收購

在旅游市場的發(fā)展中，擴張與合并是極為正常的，有的合并是在競爭中失去了主動權(quán)，有的時候，卻也并非是壞事。

2011年到2015年，作為國內(nèi)OTA群雄逐鹿的時期，去哪兒、同程、攜程均榜上有名，去哪兒甚至曾憑借在機票比價上的技術(shù)壁壘，使得攜程的老大地位岌岌可危。在2015年，去哪兒被攜程并購后，結(jié)束了長達兩年的價格戰(zhàn)內(nèi)耗，此后，去哪兒便離開了旅游集團20強榜單中，但卻作為攜程的一部分，從未消失。

2016年，港中旅和國旅集團實施戰(zhàn)略重組后，首次以“中國旅游集團公司”的身份亮相，中國旅游集團公司方面表示，重組后的公司匯集更多資源，涉及旅行社、酒店、景區(qū)、免稅店、地產(chǎn)、物流、金融和郵輪等諸多業(yè)務。這一次的戰(zhàn)略重組，使得中國國旅與港中旅兩個從未落榜的集團改頭換面，以中國旅游集團，重新傲立于榜單之上，與其說是“跌落”，不如說是換了一種霸榜形式。

除了這兩個較為知名的合并案例外，榜單中還藏著許多合并收購的往事，譬如廣之旅并入嶺南集團變身地方國企；寶中旅游被騰邦收購整合；上航國旅被綠地集團控股；萬達旅業(yè)被同程國旅合并重組等，有的換了個模樣依然在榜單之上，有的則在被合并后又遭遇了危機。

虧損與破產(chǎn)

營業(yè)收入是榜單的單一評選指標，因此，旅游集團的盈虧情況，決定了其能不能上榜，以及能在榜上待多久。不少跌落出榜的集團，都是在經(jīng)營上出現(xiàn)了較大的問題。

萬達旅業(yè)與海航旅業(yè)算得上是在資本擴張道路上遭遇重創(chuàng)，從而從風光無限變?yōu)槠D難求生。海航的擴張從2010年開始，到2015年則進入了全盛期。從2015年初到2017年底，海航集團以至少一個月一次的收購頻率，一度被稱為“最兇猛的海外收購者”，也正是這一階段，海航連續(xù)5年上榜。而到了到2017年末，海航的發(fā)債和海外并購被叫停，逐漸陷入債務風波，此后，海航處置了近3000億人民幣的資產(chǎn)，卻仍為走完負債之路。根據(jù)海航控股2020年半年度報告，截止2020年6月30日，海航控股負債總額為1298.48億元。

萬達旅業(yè)的故事與海航旅業(yè)類似，同樣是借助資本的力量，志得意滿地擴張，但很快，萬達亦遭遇了債務危機，開始轉(zhuǎn)而進入賣賣賣模式，以資抵債。2017-2018年，萬達甩賣資產(chǎn)，拋售了倫敦、悉尼等地的資產(chǎn)，并將13個文旅項目及77間酒店打包賣給融創(chuàng)和富力；2019年12月，萬達酒店發(fā)展宣布完成出售福州恒力城53%的股權(quán)。2016年，萬達旅業(yè)并入同程旅游，自此消失在了榜單之中。

成立于1995年的華天酒店，近幾年的日子也并不好過，受困于高端酒店服務業(yè)近年的走弱，華天酒店業(yè)績連年不振。作為老酒店，華天酒店試圖轉(zhuǎn)型卻沒有達到理想效果，始終在不斷資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓中艱難求生存，上榜自然無從談起。

曾經(jīng)高光擴張的騰邦國際，大量持續(xù)并購，導致資金承壓，而在高負債、現(xiàn)金流情況走差的情況下，騰邦國際仍選擇繼續(xù)并購，卻沒有能夠覆蓋營業(yè)成本的營業(yè)收入，以2018年為例，騰邦國際“增收不增利”，公司實現(xiàn)營收48.86億，同比增長38.43%；而凈利潤1.68億，同比下降40.88%，到了2019年，騰邦凈利潤暴跌超1041%，在2020年的大環(huán)境影響下，騰邦國際被申請破產(chǎn)清算。

發(fā)展路上，犯了什么錯？

如果說被并購、虧損乃至破產(chǎn)，最終跌出榜單，只是這些旅游集團的結(jié)果，那么這必然是在發(fā)展道路上的錯誤所招致的。而這些錯誤亦非全無意義，而是能夠為后來者提供警醒。

擴張冒進

正如前文所提，海航旅業(yè)、萬達旅業(yè)以及騰邦國際，都是曾經(jīng)風光一時的旅游集團，卻都犯下了擴張冒進的錯，最終盈利能力跟不上擴張速度，只能將過快“吃下”的東西，又痛苦地吐出來。

譬如海航在擴張最快的一段時間里，就已有不少局外人指出風險，不過當時海航的高層則對媒體強調(diào)，海航的并購并不盲目和魯莽，全都是海航主業(yè)的延伸，通過遍布海內(nèi)外的資本運作，海航用1000萬的啟動資金撬起了1.23萬億元的總資產(chǎn)規(guī)模，看似天衣無縫的資本運作之下，海航早已負債累累，只要其中一環(huán)出了問題，便會滿盤皆輸。而在冒進的發(fā)展之下，海航根本沒有精力對新產(chǎn)業(yè)進行梳理，更無法獲得相應的利潤。

騰邦國際則是在2014年走上了擴張的道路。據(jù)不完全統(tǒng)計，2014年，騰邦國際收購欣欣旅游，進軍線上；2015年，收購喜游國旅，布局出境游；2017年，騰邦國際收購了北京捷達國旅、深圳喜游國旅、TMA主體及其子公司、蘭州騰邦國旅、成都愛飛國旅、重慶小鳥集合國旅、上海騰邦國旅、北京華欣竹旅等8家公司，并對深圳市騰邦差旅、騰邦旅游集團進行增資；另以1000萬美元參與收購馬爾代夫水上飛機公司，開拓境外旅游資源；2018年2月，其收購深圳寶中旅游，布局目的地資源和線下網(wǎng)點；7月，宣布收購九州風行；10月，宣布擬收購巧趣文化旅游60%的股權(quán)。

快速的擴張，使得騰邦國際從2013年至2017年，騰邦國際的營收和利潤每年增長，但經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額基本每年減少、每年為負，同時短期借款基本每年增加、流動負債也每年增加。此外，與海航旅業(yè)類似，騰邦國際同樣也是缺乏對于收并購項目的精耕細作，內(nèi)生造血能力不足，反而埋下了隱患。

 病急亂投醫(yī)

作為老牌酒店集團，華天酒店曾是湖南省首家經(jīng)國家旅游局批準的專業(yè)酒店管理公司，名列中國旅游飯店集團十強，國際飯店百強。作為一家歷史悠久的老酒店，卻陷入了主營業(yè)務深陷虧損、轉(zhuǎn)型業(yè)務效果不佳的尷尬境地，與其轉(zhuǎn)型路線的失誤不無關(guān)系。

華天酒店早在2014年便開始推動混改，成為了湖南國企“混改第一股”，而在混改后，華天酒店力求多元化轉(zhuǎn)型，一方面通過定增、頻繁的股權(quán)質(zhì)押、向外舉借等方式重新整合資產(chǎn)、融入資金；另一方面，探索進入養(yǎng)生養(yǎng)老、電子商務等領(lǐng)域，但效果始終不理想。華美酒店顧問機構(gòu)首席知識官趙煥焱分析，“華天酒店主營業(yè)務不理想，病急亂投醫(yī)，發(fā)展多元化經(jīng)營。但是，多元化經(jīng)營的關(guān)鍵在于在相關(guān)領(lǐng)域的核心競爭力和核心資源必須共享?！?/p>

未抓住時代潮流

在榜單中，“旅行社”成為了跌落的一支重要力量，這與線下旅行社近年的發(fā)展危機以及自身沒有抓住發(fā)展潮流不無關(guān)系。

據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，截至今年12月16日，我國總計有5011家旅行社相關(guān)企業(yè)注銷，國內(nèi)大多旅行社，仍然在用10年前的出行玩法應付崛起的消費人群，而在出行方式變化甚至是當前疫情的影響之下，旅行社們頗為滯緩的轉(zhuǎn)型速度，使得它們被后浪迅速拍下。

一方面，如今的游客，更青睞自由行，他們更樂意通過線上OTA自行定制行程，而非跟著旅行團“上車睡覺，下車拍照”。而旅行社們的線上嘗試，依然磕磕絆絆，更無法與已經(jīng)規(guī)模龐大的OTA們競爭。

另一方面，在整個旅游業(yè)不斷更新迭代，以更好的產(chǎn)品與出行體驗來吸引旅行者的時候，不少旅行社仍未學會“去蕪存菁”。直至今日，低價團、購物團等攪亂行業(yè)的旅行團依然魚龍混雜地出現(xiàn)在市場上，僅今年上半年，云南就下架了475個不合理低價游產(chǎn)品。

在這樣的大背景之下，線上OTA的擠占，消費者的用腳投票，未及時轉(zhuǎn)型的旅行社，生意自然越來越難做。

堅守者的3條啟示

盡管這旅游集團20強在國內(nèi)已是佼佼者，但放到國際上，依然缺乏絕對的競爭力。數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)20強大型旅游集團最高營收規(guī)模僅為世界500強企業(yè)入圍標準一半左右，旅游業(yè)上市公司市值普遍較低，接近三分之二的旅游企業(yè)當前處于微利或虧損狀態(tài)。

因此，培育一批具有市場影響力、帶動力和抗風險能力的企業(yè)，勢在必行，而那些榜單中的“堅守者”，則以不動如山的穩(wěn)定發(fā)展，為行業(yè)帶來些許啟示。

不斷增強自身活力

從12年的20強榜單中，我們不難發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)旅游企業(yè)集團中，國有企業(yè)占了將近一半，不過這些企業(yè)并未因為“國字背景”便放任自流，而是通過改制不斷增強活力，甚至將部分資產(chǎn)上市經(jīng)營，積極投入市場化的大浪潮。也有不少地方旅游集團，歷經(jīng)磨合、改制、轉(zhuǎn)型，逐漸發(fā)展成為推動地方旅游產(chǎn)業(yè)的主力軍，如中國旅游集團、杭州商旅集團、首都旅游集團等。

錦江集團亦是不斷實現(xiàn)變化的國企代表，今年5月，錦江酒店宣布成立錦江酒店中國區(qū)公司，作為錦江在近年來連續(xù)收購盧浮集團、鉑濤集團、維也納酒店集團、麗笙酒店集團之后的首次前端品牌組織架構(gòu)調(diào)整，是錦江國際集團積極應對百年未遇疫情和全球大勢變化、化危為機推進“深耕國內(nèi)、全球布局、跨國經(jīng)營”戰(zhàn)略的重要舉措。

具備持續(xù)的創(chuàng)新力

相比起國企不斷增強自身活力的努力，本身便更具活力的民企，則是持續(xù)為自身加碼創(chuàng)新力，以應對不斷變化是旅游市場。

作為國內(nèi)OTA的奠基者，攜程從未自滿于過往成果，反而需要不斷抓住旅行者的需求，創(chuàng)造出新的玩法。今年疫情，攜程率先推出了BOSS直播，幫助酒店回血，并引領(lǐng)了行業(yè)直播潮流。根據(jù)11月19日攜程旅游大數(shù)據(jù)聯(lián)合實驗室近日聯(lián)合中國旅游研究院發(fā)布的《重新體驗中國之美：2020國內(nèi)旅游復興大數(shù)據(jù)報告》顯示，攜程直播為亞太地區(qū)高星酒店帶貨超200萬間，預售產(chǎn)品核銷率達50%。

作為30年老牌酒店管理的代表，開元旅業(yè)亦“在變化中突破自身”，從商旅轉(zhuǎn)向了度假，開元度假村、開元觀堂、開元芳草地鄉(xiāng)村酒店、開元森泊度假樂園等品牌廣受歡迎，在度假領(lǐng)域發(fā)展的路徑，彰顯著其從商務度假向度假酒店的調(diào)整迭代，成為“老酒店”煥新的典范。

開放心態(tài)步入“大旅游時代”

對于旅游集團來說，“旅游”絕非只是在路上的故事，而是吃住行游購娛乃至商養(yǎng)學閑情奇的宏大產(chǎn)業(yè)，因此，旅游集團在堅守自身核心產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，仍需以更為開發(fā)的心態(tài)，去擁抱“大旅游時代”，去看看廣闊的旅游市場，以及旅行者們越來越無邊界的旅行需求。

以華僑城為例，其戰(zhàn)略方向定位有兩大模式，一是“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”，二是“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”。其發(fā)展也絕不局限于單一的旅游項目，而是囊括了景區(qū)、博物館、文化藝術(shù)場館、特色小鎮(zhèn)、美麗鄉(xiāng)村綜合項目、主題酒店、旅行社、旅游交通公司、文旅科技設備制造公司等，與旅游相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，在華僑城連為了產(chǎn)業(yè)鏈，年游客接待量超過1.5億人次，“大旅游”亦有了更清晰的案例。

另一方面，無論是發(fā)家之地還是發(fā)家之事，都可以算作是旅游集團的“舒適區(qū)”，只有走出舒適區(qū)，才能擁抱“大旅游時代”，春秋集團近年來不斷與酒店集團尋求合作，共同投資成立酒店，嶺南集團則力圖走出嶺南，邁向全國……

“蓄力一紀，可以遠矣”，古人以12年為一紀，一紀的積攢，方能行得遠。若我們細細琢磨每年更迭的榜單，或許能從20強的進與出中，見證那些優(yōu)秀且偉大的旅游集團的危機與困境，以及成長與成熟的歷程。

*本文來源：微信公眾“空間秘探”（MESPACE007），作者：許柚，原標題：《旅游集團20強的“中國往事”》。

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