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創(chuàng)建世界一流企業(yè)是在我國由高速增長階段向高質(zhì)量發(fā)展階段轉(zhuǎn)型的背景下，提升產(chǎn)業(yè)競爭力、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然要求，也是構(gòu)建新發(fā)展格局的需要。建設(shè)旅游強國需要有世界一流旅游企業(yè)作為核心支撐，世界一流旅游企業(yè)建設(shè)，將進(jìn)一步提升我國旅游業(yè)在全球的影響力和競爭力。本文試圖通過迪士尼、途易集團(tuán)的案例剖析，對我國旅游企業(yè)如何建設(shè)世界一流旅游企業(yè)有所借鑒。

迪士尼：“滅霸式”收購，形成水平一體化發(fā)展模式

1955年在美國洛杉磯建成開業(yè)的迪士尼樂園，是現(xiàn)代意義上的主題公園行業(yè)開端的標(biāo)志。直到今天，迪士尼已經(jīng)以“旅游集團(tuán)”形象深入人心，2019年主題公園入園人次1.56億。但它卻不僅僅是全球最大的主題公園集團(tuán)，更是全球最大的娛樂及媒體公司之一。

上海迪士尼度假區(qū) 圖源：網(wǎng)絡(luò)

1、水平一體化的業(yè)務(wù)組合，形成業(yè)務(wù)協(xié)同和抗風(fēng)險能力

一是業(yè)務(wù)協(xié)同。在掌握絕對的資源優(yōu)勢基礎(chǔ)上，迪士尼形成四大主營業(yè)務(wù)板塊：媒體網(wǎng)絡(luò)（含有線電視和廣播）、主題公園及度假村、影視娛樂、直接面向消費者的業(yè)務(wù)及國際業(yè)務(wù)（含Disney+、Hulu、ESPN+等）。迪士尼2019財年營收為696億美元，分別為媒體網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)248.27億美元，主題公園、度假村262.25億美元，影視娛業(yè)務(wù)111.27億美元，直接面向消費者的業(yè)務(wù)及其國際業(yè)務(wù)93.49億美元。其中主題公園與線上影視作品和銷售相關(guān)周邊產(chǎn)品等協(xié)同構(gòu)成迪士尼IP的變現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈。

華特迪士尼 圖源：網(wǎng)絡(luò)

二是線上線下互補。2020年，雖然主題公園、影視娛樂兩大線下業(yè)務(wù)受疫情影響收入下降，但也加劇了線上消費，迪士尼兩個偏重“線上”的板塊——媒體網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、直接面向消費者的業(yè)務(wù)及國際業(yè)務(wù)表現(xiàn)相對很好。2020財年，迪士尼媒體網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)收入283.93億美元，同比增長14%；直接面向消費者的業(yè)務(wù)及國際業(yè)務(wù)收入169.67億美元，同比增長81%。

三是分散風(fēng)險。2020年因為疫情，迪士尼在全球的主題公園關(guān)停了一段時間，2020財年主題公園業(yè)務(wù)板塊收入165.02億美元，同比下降37%，但由于該板塊僅占整體收入的四分之一，該板塊收入下降對迪士尼整體業(yè)務(wù)收入構(gòu)成的影響并不嚴(yán)重，2020財年，迪士尼實現(xiàn)營收653.88億美元，同比僅下滑6%。

2、自創(chuàng)與收購并行，掌控全球優(yōu)勢IP資源

IP資源是迪士尼業(yè)務(wù)擴張與發(fā)展的重要基礎(chǔ)和聯(lián)系紐帶，迪士尼龐大資源庫的形成主要有兩個途徑。一是自創(chuàng)IP。迪士尼最早的IP來自于自創(chuàng)動畫作品中的動畫人物，后通過不斷推出新角色和推廣管理，成長成為大熱IP，如米老鼠系列、迪士尼公主系列。

迪士尼公主系列 圖源：網(wǎng)絡(luò)

二是“滅霸式”收購。2006年開始，迪士尼便開始了“滅霸”式收購，如皮克斯動畫、漫威工作室和盧卡斯電影公司等行業(yè)巨頭，影視娛樂板塊群英薈萃、各有所長的格局，夯實了迪士尼影業(yè)的巨頭地位，從2016年便穩(wěn)居六大電影公司之首。通過收購，極大地豐富了迪士尼電影 IP 資源鏈（覆蓋兒童和成人市場），并通過線下主題公園、線上影視作品和銷售相關(guān)周邊產(chǎn)品等全產(chǎn)業(yè)鏈的渠道，將IP資源變現(xiàn)，提升IP的全球影響力和附加值。從 2015 年財報來看，迪士尼旗下直接由 IP 帶來的收入有主題公園（30.8%）、影視娛樂（14%）、消費品（8.6%）和互動媒體（2.2%）——可以說 IP 撬動了迪士尼過半的營業(yè)收入。

數(shù)據(jù)來源：2020萬聯(lián)證券研究報告

途易：歸核式重組，構(gòu)建垂直一體化發(fā)展模式

途易集團(tuán)（TUI Group）是歐洲最大的旅游集團(tuán)，2017財年年營收185億歐元，基礎(chǔ)EBITA達(dá)11億歐元。相對于迪士尼的多元業(yè)務(wù)組合模式，德國途易的業(yè)務(wù)板塊則顯得較為單一，圍繞旅游體驗這一核心需求，其業(yè)務(wù)聚焦于：途易旅游、酒店度假村和郵輪三大板塊。

1、分階段重組策略

途易集團(tuán)發(fā)展可看作一部“歸核式”并購重組擴張史。途易原為德國最大的旅行社企業(yè)，在1998年被德國工業(yè)巨頭普利伊薩格收購后，依托其雄厚的資本支持，途易有效強化了其在上下游產(chǎn)業(yè)鏈的布局。

途易集團(tuán)（TUI Group） 圖源：網(wǎng)絡(luò)

一是創(chuàng)業(yè)期以合作、合并為主。20世紀(jì)60年代，德國4家極富創(chuàng)新精神的旅游企業(yè)（Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen和Dr.Tigges）合并成立新公司TUI（即國際旅游聯(lián)盟，音譯途易）。此時途易資本實力、收入規(guī)模還比較有限，其擴張發(fā)展以合并、合作為主。

1970年，德國提供定制化航空旅行的最大旅游經(jīng)營商AirtoursInterna-tional加盟TUI，同年TUI還收購了旅游經(jīng)營商SeetoursInternational的股份；1972年，德國旅游市場上的另一個大企業(yè)TransEu-ropa-Reisen加盟TUI；1976年，組成TUI的旅游經(jīng)營商Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen、Dr.Tigges和TransEuropa轉(zhuǎn)成變?yōu)門UI的子公司，同年TUI收購了德國另一家領(lǐng)先旅游經(jīng)營商NURTouristik；1998年，TUI收購英國托馬斯·庫克24.9%的股份，成功進(jìn)軍英國旅游市場。

二是成長期以收購、兼并為主。2000年，德國普路賽格公司正式入主途易，在普路賽格公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和資本支持的推動下，途易走上了快速擴張的并購之路。

2000年，途易轉(zhuǎn)持英國湯姆森旅行集團(tuán)95.8%的股份，成為世界上最大的一體化旅游集團(tuán)之一，收購奧地利Gulet Touropa Touristik公司75%股份；2002年，收購Nouvelles Frontiere公司，“霸占”了歐洲旅游市場70%以上的包價旅游業(yè)務(wù)；2003年，途易與與中國中旅總社合資組建中旅途易旅游有限公司，占75%股權(quán)，進(jìn)軍中國市場；2004年，途易收購英格蘭Coventry航空公司，進(jìn)軍航空公司領(lǐng)域 ；2005年，途易在印度合作成立 Le Passage to India Ltd占50%股份，進(jìn)入印度市場；2005年，途易收購意大利Acampora Travel S.r.l旅行社51%股份。2014年底與子公司途易旅游的合并更使其成為全球休閑旅游“霸主”之一。

2020年疫情之前，途易曾經(jīng)八年持續(xù)盈利。一個單純以旅游業(yè)務(wù)為核心的旅游企業(yè)如何能做到連續(xù)八年盈利？其主要得益于途易的業(yè)務(wù)發(fā)展策略。

2、垂直一體化發(fā)展

長期以來，途易通過新設(shè)公司、合并收購以及合作聯(lián)盟的方式在航空、酒店、郵輪三大領(lǐng)域完成上下游資源布局：

在航空方面，以包機為主，通過合作和收購航空公司等控制機票成本和航班。

途易旗下的英國Thomson航空公司 圖源：網(wǎng)絡(luò)

酒店方面，除了分布點集中于熱點度假區(qū)域外，結(jié)構(gòu)上則以特許經(jīng)營權(quán)和管理服務(wù)的輕資產(chǎn)模式為主，以自有酒店的重資產(chǎn)模式為輔（41%為自有酒店，50%為提供酒店管理服務(wù)模式）。

郵輪業(yè)務(wù)方面，主攻郵輪低滲透率的德國市場，并與皇家加勒比合作，借助成熟經(jīng)驗進(jìn)一步開拓郵輪業(yè)務(wù)。途易在全球擁有1600家旅行社（覆蓋歐洲主要客源市場）、400家酒店、16艘郵輪，150架飛機，產(chǎn)品包括酒店度假、郵輪旅行、旅行社服務(wù)等。

途易旗下“名流水星號” 圖源：網(wǎng)絡(luò)

規(guī)模巨大的資源支持，使途易形成旅游價值鏈上的閉環(huán)，且所有相關(guān)環(huán)節(jié)均為自行運營。途易消費者可以享受“一站式”服務(wù)的假期，從旅行社預(yù)訂到乘坐飛機，一直到住在目的地酒店，都能享受途易提供的高品質(zhì)服務(wù)。

龐大的垂直一體化網(wǎng)絡(luò)使得途易在采購和營銷方面有較大的優(yōu)勢，可以有效降低成本。同時，途易在集團(tuán)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)上的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行分工合作、信息共享，有效提高了工作效率、減低交易成本、提高設(shè)備利用率，實現(xiàn)最優(yōu)化的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)。

3、聚焦盈利業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

途易在發(fā)展過程中，不斷調(diào)整商業(yè)模式，一方面越來越偏重自營酒店和郵輪業(yè)務(wù)，且在近年來持續(xù)提升服務(wù)品質(zhì)，實現(xiàn)輕資產(chǎn)輸出。為了在財報中突出途易集團(tuán)酒店和郵輪業(yè)務(wù)的價值，原來在加拿大合資企業(yè)Sunwing旗下的Blue Diamond Hotels財務(wù)數(shù)據(jù)開始并入酒店度假村板塊業(yè)務(wù)，湯姆森郵輪的財務(wù)數(shù)據(jù)并入郵輪業(yè)務(wù)。

而此前這兩塊業(yè)務(wù)的財務(wù)數(shù)據(jù)之前都并入了三大客源市場中的北歐地區(qū)業(yè)務(wù)。這種整合式匯報方法主要是為了突出了酒店和郵輪作為增長引擎的重要性。根據(jù)其2017財年報表顯示，途易實現(xiàn)營收185億歐元，同比增長11.7%，基礎(chǔ)EBITA為11.21億歐元，同比增長12%，其中酒店和郵輪業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤占比56%。

另一方面，針對非盈利項目，通過出售或獨立運營等方式從主營業(yè)務(wù)中剝離出來，以尋求股東利益最大化。由于在線住宿業(yè)務(wù)（OTA以及酒店批發(fā)商）以及專項、活動業(yè)務(wù)長期以來業(yè)績不佳，尤其是專項及活動部門，營業(yè)利潤連續(xù)處于下降水平，且與公司主營業(yè)務(wù)未能形成有效整合，這兩個被公司獨立出了主營業(yè)務(wù)，進(jìn)行單獨運營。

4、在可盈利區(qū)域擴張

旅游業(yè)一個不可避免的經(jīng)營問題在于旅游存在淡旺季，為減少旅游淡旺季對運營的影響，途易在布局過程中更有針對性。一是廣泛布局，途易在全球特別是歐洲的中部、西部和北部地區(qū)等均有密集的分布，并成為其重要區(qū)域收入來源。在面對國際上因政治、恐怖襲擊、自然災(zāi)害等突發(fā)不可抗力因素影響時，廣泛的布局能夠有效留住更換旅游目的地的客源，整體降低影響；二是布局相對集中，主要集中在地中海沿海以及加勒比海等度假旅游熱點區(qū)域上，這些地區(qū)全年客流較為穩(wěn)定，受旅游淡旺季影響較小。穩(wěn)定的客流在一定程度上降低集團(tuán)面臨的庫存管理壓力，同時有助于經(jīng)營提升。

5、數(shù)字化變革賦能

一是線上產(chǎn)品以線下資源為保障，個性化服務(wù)促進(jìn)流量轉(zhuǎn)化率。借助其豐富的上游資源，途易在官網(wǎng)上得以向客戶提供極其全面的產(chǎn)品選擇，顧客可自由將產(chǎn)品進(jìn)行組合，極大地滿足了個性化需求，建立一對一的在線溝通平臺提升轉(zhuǎn)化率。

二是加強移動端建設(shè)以串通客戶旅游全過程，途易推出的TUI數(shù)字助手（TDA）手機應(yīng)用主要用于幫助客戶在旅游途中遇公司保持實時溝通，也包括航班值機，酒店登記以及旅行文件上傳等功能，真正做到端對端地控制客戶的旅游體驗。

TUI數(shù)字助手（TDA）圖源：網(wǎng)絡(luò)

三是大力升級線下門店，將電子商務(wù)與傳統(tǒng)旅行社門店報價有機結(jié)合，用戶可以在店內(nèi)免費體驗360度環(huán)景虛擬現(xiàn)實產(chǎn)品，更加直觀的感受景點的美好音效和視覺效果。

此外，途易在2017年開始投資區(qū)塊鏈，目的是在歐洲多個國家建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，提升運營效率。

發(fā)展啟示

1、尋求資源優(yōu)勢，注重IP打造

盡管迪士尼和途易在業(yè)務(wù)發(fā)展模式上有所差異，但不可否認(rèn)的是，他們都掌握了自身產(chǎn)業(yè)鏈上的資源優(yōu)勢。一方面，資源的優(yōu)勢可以增強產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘，提升企業(yè)競爭力，迪士尼的強大IP資源體系，形成強大的品牌（IP）領(lǐng)先優(yōu)勢；另一方面，可提升企業(yè)談判力，降低采購成本，在收入增長的情況下營銷和品牌宣傳等相關(guān)成本相對降低，途易在歐洲的集中布局，形成了強大的成本領(lǐng)先優(yōu)勢；產(chǎn)業(yè)鏈資源的聚集能夠很好地吸引用戶，提升用戶粘性甚至進(jìn)一步發(fā)生裂變。

尋求資源優(yōu)勢，除了內(nèi)生動力外，還可以通過合作、合并（適用與初創(chuàng)期）、收購和兼并（適用于成長期）等方式獲取。

同時，注重IP資源的打造。一個IP的研發(fā)和培育往往需要大量的資金和時間成本，且在非專業(yè)階段需要承擔(dān)更大的風(fēng)險，相比之下直接收購、兼并較為成熟或者具有發(fā)展?jié)摿Φ腎P資源則顯得非?，F(xiàn)實。

2、構(gòu)建一體化模式，注重盈利能力

在業(yè)務(wù)組合上，世界一流旅游企業(yè)有兩種比較成熟的方式，一種是迪士尼為代表的水平一體化業(yè)務(wù)組合，四個業(yè)務(wù)組合之間獨立發(fā)展，又協(xié)同互補，這樣還能分散旅游行業(yè)作為敏感性行業(yè)因為戰(zhàn)爭、災(zāi)難、疫情等事件帶來的整體風(fēng)險；一種是以途易為代表的垂直一體化業(yè)務(wù)組合，圍繞游客需求，布局酒店、郵輪、航空、旅行服務(wù)等傳統(tǒng)旅游服務(wù)，這也是一種“歸核”式的發(fā)展模式。這種模式要注意重點聚焦在盈利的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和區(qū)域，不能分均用力。

3、推動數(shù)字化發(fā)展，注重運營效率

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，推動企業(yè)逐步走上數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的賽道。對世界一流旅游企業(yè)而言，數(shù)字化的發(fā)展有助于企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊的整合與協(xié)同，進(jìn)一步提升整合營銷的能力，提升運營效率地同時，通過大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)定位客戶需求喜好，更好地服務(wù)于用戶，實現(xiàn)經(jīng)營提升。

注：以上文字為作者研究興趣和成果，不代表所在機構(gòu)觀點

附：參考文獻(xiàn)和資料

[1]跨國飯店世界擴張理論研究，胡建偉，中國旅游出版社，2009年

[2]跨國飯店內(nèi)部化決策及其啟示，胡建偉，經(jīng)濟(jì)管理，2006年

[3]企業(yè)成長型戰(zhàn)略解析——來自德國途易和日本JTB的案例，知乎，2016年

[4]老牌旅游集團(tuán)途易TUI，日子可還過得去？，品橙旅游，2020年

[5]德國途易：以資源制勝為“途”，開拓數(shù)字化之“易”，旅行社資訊網(wǎng)，2018年

[6]途易集團(tuán)高調(diào)拓展目的地旅游市場，環(huán)球旅訊，2018年

[7]途易引入?yún)^(qū)塊鏈 旅游業(yè)第一個吃螃蟹的人，中國旅游協(xié)會休閑度假分會，2018年

[8] 三年年平均營收172億歐，利潤率翻倍，49歲的途易如何迎來“第二春”？，執(zhí)惠，2017年

[9]全年虧損29億美元，股價卻飆升17%突破3000億美元，童話王國迪士尼又講了什么新故事？，執(zhí)惠，2020年

[10]迪士尼的2019，又是充滿魔法的一年，國泰君安證券研究，2020年

[11]從迪士尼百年發(fā)展史看內(nèi)容創(chuàng)意與創(chuàng)新，蔚然投資，2021年

[12]2020萬聯(lián)證券研究報告，2020年

[13]途易集團(tuán)2017財年營收185億歐元增長11.7%，酒店游輪利潤占比56%，執(zhí)惠，2017年

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迪士尼；途易集團(tuán)；旅游企業(yè)

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