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近日，同程旅行（00780.HK）發(fā)布公告，以9.5倍EBITDA估值（24.9億元）全資收購萬達酒店管理（香港）公司。這個占萬達酒店發(fā)展（00169.HK）90%營收的輕資產平臺，囊括萬達瑞華、文華等9大高端品牌，管理204家酒店（4萬間客房）及376家待開業(yè)項目。交易完成后，萬達集團簽署十年競業(yè)禁止協(xié)議，徹底退出酒店管理賽道。

在簽約儀式鎂光燈照不到的角落，危機已悄然滋生。當行業(yè)為同程鯨吞萬達酒管的“蛇吞象”戲碼驚嘆時，市場更應看到這場交易背后的深層邏輯——這是萬達集團“斷臂求生”戰(zhàn)略的終章。

萬達的"斷臂三部曲"

萬達集團自2017年起實施的"斷臂三部曲"戰(zhàn)略，本質上是其應對流動性危機、降低負債率、實現戰(zhàn)略轉型的系列舉措。這一過程折射出中國房地產行業(yè)從重資產擴張向輕資產運營的深刻轉型，也反映了監(jiān)管環(huán)境變化下民營房企的生存策略調整。

1、2017年首輪出售：表面看是199億出售76家酒店（非73家），實則包含文旅項目打包交易。

關鍵條款：保留管理權形成"資產出售+管理輸出"模式，維持品牌影響力。

財務影響：當年度資產負債率下降8.4個百分點，但埋下商譽減值隱患。

2、2023年上海物業(yè)清倉：瑞華酒店等核心資產折價率約25-30%，反映緊急處置特征。

現金流測算：通過長三角優(yōu)質資產變現緩解2024年到期美元債壓力。

3、本次交易：徹底剝離輕資產運營平臺，十年內不得涉足酒店管理，輕資產平臺估值邏輯從EBITDA倍數（約8-10x）轉為清算價值。

資本層面：萬達輕資產轉型完成度達92%（較2017年提升47個百分點）。

萬達酒店管理公司（下稱“萬達酒管”）作為萬達酒店發(fā)展的輕資產核心板塊，主營高端酒店品牌運營及管理服務，旗下擁有萬達瑞華、萬達文華等9大品牌，定位覆蓋奢華至高端市場。2024年財報顯示，該業(yè)務貢獻萬達酒店總收入的90%。交易完成后，其財務數據將并入同程旅行報表。 

OTA的供給側革命

OTA行業(yè)的供給側革命正深刻重構酒店業(yè)生態(tài)，這場圍繞資源、渠道與用戶忠誠度的博弈呈現出以下關鍵趨勢與戰(zhàn)略啟示。

第一，資源爭奪戰(zhàn)背后的產業(yè)鏈重構

OTA向上游滲透的加速度：麗呈3年212家與同程4000家簽約的對比，揭示出兩種模式分化——攜程走精品化路線（單店RevPAR達行業(yè)1.8倍），而同程通過輕加盟模式實現規(guī)模覆蓋。這實則是OTA對傳統(tǒng)酒店管理公司價值的解構，用數據賦能替代傳統(tǒng)運營體系。

高端品牌并購窗口期關閉：TOP20中僅剩3家獨立品牌，反映出優(yōu)質資產證券化基本完成。OTA系（如攜程收購麗笙中國）與酒店集團（錦江收購麗笙）形成競合，未來爭奪焦點將轉向存量改造與特許經營模式創(chuàng)新。

第二，會員體系博弈的底層邏輯演變

直銷壁壘的脆弱性：華住/首旅40%直銷占比背后是巨額IT投入（華住2023年數字化支出超營收3%），但OTA正通過"會員互通"破局——如攜程與萬達的聯合會員計劃使雙方復購率提升27%。

場景化會員新戰(zhàn)場：OTA依托出行生態(tài)構建"酒店+機票+景點"的體驗閉環(huán)，其用戶生命周期價值LTV比單一酒店會員高3-5倍，這迫使酒店集團加速布局生活方式業(yè)務（如亞朵的場景零售戰(zhàn)略）。

第三，下一代競爭的關鍵破局點

動態(tài)資源池構建：Airbnb的"特色房源"模式啟示OTA需要突破標準化的供給思維，未來3年內非標住宿供給的整合能力將成新護城河。

供應鏈金融工具：美團推出"酒店裝修貸"已覆蓋12%加盟商，表明資金賦能將成為爭奪優(yōu)質供給的核心手段。預計2025年OTA系供應鏈金融滲透率將突破30%。

AI驅動的動態(tài)收益管理：洲際與谷歌合作推出的AI定價系統(tǒng)提升RevPAR 4.2%，預示著下一代競爭將是算法能力的對抗。OTA需將歷史數據優(yōu)勢轉化為實時決策能力。

拿下萬達酒管絕非同程的終點，而是OTA行業(yè)向產業(yè)鏈上游進攻的"又一槍"。縱觀全球旅游業(yè)發(fā)展史，渠道商反向整合供給端的案例屢見不鮮，但中國OTA的這場“供給側革命”，正以更激進的方式改寫規(guī)則。

光鮮交易背后的挑戰(zhàn)

OTA行業(yè)在資源爭奪、會員體系建設和生態(tài)擴張上的高歌猛進，掩蓋了深層次的運營困境和行業(yè)矛盾。這場供給側革命并非一帆風順，而是伴隨著諸多結構性挑戰(zhàn)。

1、資源整合的“規(guī)模陷阱：簽約狂潮下的運營隱憂

1）加盟商盈利困境。OTA系品牌的快速擴張依賴加盟模式，但部分區(qū)域市場已現供給過剩。 

2）管理費抽成矛盾。OTA品牌通常收取5%-8%的流水傭金，疊加OTA平臺15%-25%的渠道費，導致單店運營成本比傳統(tǒng)品牌高10%-15%。  

3）高端標的整合后的管理難題。OTA缺乏高端酒店運營基因，錦江對麗笙中國的整合采取了階段性策略，在運營標準上短期內依賴原團隊以保持品牌一致性，同時在集團層面逐步推進后臺管理的標準化，但全面體系融合仍需時間。

4）品牌價值稀釋風險。過度擴張可能導致高端品牌溢價下降，如萬豪曾因過度特許經營導致部分門店服務標準滑坡。  

2、會員體系“內卷化”：流量爭奪的邊際效益遞減

會員同質化忠誠度難提升。OTA與酒店集團的會員權益趨同（積分、折扣、升級），但用戶仍傾向于比價預訂，真正的高粘性會員占比不足20%。 

數據孤島問題。盡管OTA擁有龐大用戶行為數據，但與酒店PMS（物業(yè)管理系統(tǒng)）的對接仍不順暢，導致個性化推薦效率低下。 

直銷與分銷的零和博弈。華住、錦江等集團通過“最低價保證”政策，倒逼OTA不得不補貼以維持流量，利潤率持續(xù)承壓。

“反OTA聯盟”興起。部分區(qū)域酒店集團聯合推出自有預訂平臺（如“洲際聯盟”），進一步分流OTA訂單。 

3、生態(tài)擴張的“協(xié)同性悖論” 

酒店+旅游”閉環(huán)尚未真正打通。OTA希望借助機票、景區(qū)門票等業(yè)務帶動酒店預訂，但實際交叉銷售率僅約15%（攜程2023年數據），遠低于預期。  

本地生活巨頭（美團、抖音）的跨界打擊。美團憑借到店業(yè)務優(yōu)勢，高頻打低頻，2023年酒店間夜量已超攜程系總和。  

技術投入與回報失衡。OTA的AI定價、動態(tài)庫存管理等技術投入巨大，但中小酒店數字化程度低，系統(tǒng)落地效果有限。例如，某OTA的智能定價工具在低線城市酒店采納率不足30%。 

供應鏈金融的壞賬風險。美團“酒店裝修貸”不良率已升至4.2%（2024Q1數據），經濟下行周期下，資金鏈壓力加劇。  

當硝煙散盡，這場博弈的真正贏家或許尚未誕生。無論是同程的“借船出海”，還是萬達的“金蟬脫殼”，最終都要回答一個本質問題：在酒店業(yè)這場無限戰(zhàn)爭中，究竟什么才是可持續(xù)的護城河？

此交易是OTA爭奪供給側話語權的標志性事件。

同程旗下藝龍酒店科技已擁有近2500家開業(yè)酒店，但以中端及經濟型為主。此次收購將直接獲取萬達酒管204家在營高端酒店（客房超4萬間）及376家待開業(yè)項目，快速躋身高階市場，補足線下短板，向產業(yè)鏈上游延伸。

對萬達而言，24.9億元的交易額或用于緩解萬達的債務壓力，尤其在房地產行業(yè)調整期，流動性至關重要。甩掉重資產包袱，降低負債，可以聚焦核心業(yè)務（商業(yè)管理、影視等），實現“瘦身”。

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同程旅行；萬達酒管；在線旅游；酒店住宿

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