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如果你不知道自己要去哪里，又怎么能知道什么時(shí)候到那里呢？

我正在跟自己以前的一個(gè)學(xué)生喝著第二杯咖啡，他現(xiàn)在是一家快速發(fā)展的初創(chuàng)企業(yè)的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人。他的公司已經(jīng)走完了客戶發(fā)現(xiàn)階段，了解了客戶問(wèn)題，驗(yàn)證了解決方案，現(xiàn)在正在擴(kuò)充銷售和營(yíng)銷。這些都是好消息。

但令他感到不安的是，隨著員工數(shù)的增長(zhǎng)，其營(yíng)銷部門的生產(chǎn)力似乎正在快速下降。

對(duì)此我并不感到吃驚。當(dāng)組織還比較?。ǔ鮿?chuàng)企業(yè)、公司和政府機(jī)構(gòu)當(dāng)中的小型團(tuán)隊(duì)）的時(shí)候，早期員工分享的是同一個(gè)使命（為什么要來(lái)這里工作，工作的時(shí)候需要做什么，他們?nèi)绾沃雷约撼晒α耍５S著這些組織發(fā)展壯大，大家一度認(rèn)同的共同使命和目的逐漸被埋葬在人力資源的繁文絮節(jié)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）之中了。

我告訴他，我很久以前就了解到，要想避免這樣的事情發(fā)生，你需要引導(dǎo)/培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)了解公司的使命和目的。

你為什么要到這里工作？

我接受了一家曾經(jīng)一度瀕臨破產(chǎn)的公司的營(yíng)銷VP的工作。我們?cè)O(shè)法又獲得了一筆資金的注入，但是這筆錢撐不了多久。

在我們接受這份工作的第一周，我向每一位部門主管提出了一個(gè)問(wèn)題，問(wèn)他們?yōu)闋I(yíng)銷和公司做什么事情。當(dāng)我們?cè)儐?wèn)我們的參展經(jīng)理時(shí)，她吃驚地看著我說(shuō)：“Steve，難道你不知道我的工作就是把我們的牙刷拿到展會(huì)上面擺放嗎？”另一個(gè)部門也給出了相同邏輯的答案；比方說(shuō)產(chǎn)品營(yíng)銷部門說(shuō)，他們的工作就是從工程獲得產(chǎn)品規(guī)范然后寫下數(shù)據(jù)表格。但是我喜歡的一個(gè)答案來(lái)自公關(guān)經(jīng)理，他告訴我說(shuō)：“我們的職責(zé)是對(duì)數(shù)據(jù)表格進(jìn)行歸納，將之放到新聞稿里面，如果媒體打電話過(guò)來(lái)的話回答對(duì)方提出的問(wèn)題?！?/strong>

如果你覺(jué)得這些回答聽(tīng)起來(lái)似乎比較合理的話，必須你是在初創(chuàng)企業(yè)的話，請(qǐng)更新的簡(jiǎn)歷。

頭銜不是你的工作

當(dāng)我要求我的員工解釋為什么營(yíng)銷要參加貿(mào)易展會(huì)或者寫新聞稿或者數(shù)據(jù)表格時(shí)，我能得到的最好回應(yīng)是“為什么？那是我們的工作啊。”在他們的腦子里自己的頭銜跟出自一家萬(wàn)人大公司的人力資源崗位說(shuō)明（比如列出崗位職責(zé)，技能與能力要求，上下級(jí)關(guān)系等）是關(guān)聯(lián)在一起的。

我后來(lái)慢慢理解到，我們的部門充斥一群自身的頭銜描述的是以流程為中心來(lái)執(zhí)行的人，而我們卻身處在一個(gè)迫切要求敏捷和速度的環(huán)境。盡管他們的頭銜也許如名片所述，但頭銜并不是他們的工作——而成為流程的奴隸會(huì)一葉障目不見(jiàn)森林。對(duì)于每一天都有可能是自己最后一天的公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)是我們最不需要的東西。

初創(chuàng)企業(yè)的頭銜跟你的工作不是一回事。這是個(gè)大想法。

部門使命宣言——我今天該干什么？

不是說(shuō)我接手過(guò)來(lái)的是一些愚蠢的員工。我所聽(tīng)到的是管理上的失敗。

沒(méi)有人引導(dǎo)過(guò)這些人。沒(méi)人把初創(chuàng)企業(yè)的工作描述跟大型公司的那些進(jìn)行過(guò)差異化。他們做的都是自己認(rèn)為自己應(yīng)該做的事情。

但最重要的是，沒(méi)人好好研究過(guò)我們營(yíng)銷部門的部門使命（使命要大寫）。

大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)之所以拼湊出自己的企業(yè)使命是因?yàn)镃EO在上一份工作時(shí)看到過(guò)一個(gè)，或者投資者說(shuō)他們應(yīng)該要有一個(gè)。大多數(shù)公司花費(fèi)了過(guò)多的時(shí)間打磨出一個(gè)閃亮的企業(yè)使命聲明供外界消費(fèi)然后在內(nèi)部卻沒(méi)有做任何讓使命達(dá)成的事情。我這里要說(shuō)的東西是很不一樣的。

我們的營(yíng)銷部門缺少的是給部門員工提供自己應(yīng)該做什么事情的日常指南。我的CEO的第一反應(yīng)是，“是啊，所以才要叫你來(lái)負(fù)責(zé)這個(gè)部門?！笔?，我們本來(lái)可以建設(shè)一個(gè)自頂向下、命令控制式的等級(jí)架構(gòu)。但我想要的是一支敏捷的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，這支團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能夠在沒(méi)有日常指導(dǎo)的情況下獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

我們需要制訂出部門的使命宣言，可以告訴每個(gè)人為什么他們要來(lái)這里工作，當(dāng)他們工作的時(shí)候需要做什么，以及他們?nèi)绾尾拍苤雷约撼晒α恕６疫@個(gè)宣言中應(yīng)該提到營(yíng)銷賴以生存的兩個(gè)東西：收入和利潤(rùn)。

5個(gè)要點(diǎn)——營(yíng)銷使命

在跟客戶交流以及與銷售團(tuán)隊(duì)協(xié)作了幾個(gè)月后，我們把自己的營(yíng)銷使命定義為：

幫助銷售以45%的毛利率完成2500萬(wàn)美元的銷售額。為此我們將創(chuàng)造最終用戶需求并推動(dòng)其進(jìn)入銷售渠道，教育該渠道和客戶為什么我們的產(chǎn)品是出色的，并且?guī)椭こ虉F(tuán)隊(duì)理解客戶需求和需要。我們會(huì)通過(guò)需求創(chuàng)造活動(dòng)（廣告、PR、展會(huì)、研討會(huì)、網(wǎng)站等）、競(jìng)爭(zhēng)分析、渠道和客戶副產(chǎn)品（白皮書、數(shù)據(jù)表、產(chǎn)品評(píng)價(jià)）、客戶調(diào)查以及客戶發(fā)現(xiàn)洞察實(shí)現(xiàn)這些。

今年，營(yíng)銷需要為銷售提供40000個(gè)活躍的可接受的線索線索，公司和產(chǎn)品在目標(biāo)市場(chǎng)的品牌認(rèn)知度應(yīng)該超過(guò)65%，每季度應(yīng)該收到5份正面的產(chǎn)品評(píng)價(jià)。銷售第一年我們將達(dá)到35%的市場(chǎng)占有率，營(yíng)銷人員不應(yīng)該超過(guò)20人，開(kāi)支不超過(guò)400萬(wàn)美元。

產(chǎn)生最終用戶需求（以匹配我們的收入目標(biāo)）

推動(dòng)這一需求進(jìn)入我們的銷售渠道

重視對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格定位以實(shí)現(xiàn)我們的收入和利潤(rùn)目標(biāo)（創(chuàng)造高價(jià)值）

教育我們的銷售渠道

幫助工程團(tuán)隊(duì)理解客戶需求

就這些。兩段話，5個(gè)小點(diǎn)。不需要更多。

建設(shè)一支專注使命的團(tuán)隊(duì)

確定了使命意味著我們的團(tuán)隊(duì)就能看到重要的事情并不是列在自己的名片上面的東西，而在于他們的工作推動(dòng)整個(gè)部門朝著完成使命走了多遠(yuǎn)。

這個(gè)概念對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)不是那么容易消化的。

我那位新的營(yíng)銷傳播總監(jiān)把Marcom部門變成了一個(gè)專注于使命的組織。她那位新的展會(huì)經(jīng)理迅速理解了自己的工作并不是擺好牙刷。那件事情我們會(huì)找工會(huì)工人來(lái)做。展會(huì)是我們公司去樹立品牌以及/或者挖掘潛在客戶的地方。如果你負(fù)責(zé)展會(huì)部門的話，那么你就得對(duì)認(rèn)知度和潛在客戶負(fù)責(zé)。牙刷只是附帶的。如果不穿衣服來(lái)個(gè)空中跳傘也能帶來(lái)同樣的品牌認(rèn)知度和潛在客戶的話，你布展帶沒(méi)帶牙刷我才不關(guān)心呢。

對(duì)于PR來(lái)說(shuō)道理是一樣的。我那位新的公關(guān)負(fù)責(zé)人迅速了解到我的管理人員可以回答媒體電話。公關(guān)的工作并不是被動(dòng)地“寫新聞稿然后等什么事情發(fā)生?！边@項(xiàng)工作的效果不是看你有多忙，而是要看最后的結(jié)果如何。而這個(gè)結(jié)果不是傳統(tǒng)的PR指標(biāo)，比如文章數(shù)量有多少等。這些我一點(diǎn)都不在意。我希望PR部門要跟我們的銷售流程匹配，找出PR可以做哪些事情來(lái)提升潛在客戶的認(rèn)知和興趣，然后跟媒體搞好關(guān)系，利用后者來(lái)產(chǎn)生最終用戶需求，并推動(dòng)這一需求進(jìn)入我們的銷售渠道。我們會(huì)不斷進(jìn)行內(nèi)外部審計(jì)并且建立指標(biāo)去評(píng)估不同的PR語(yǔ)言、渠道以及受眾對(duì)客戶認(rèn)知、購(gòu)買意圖以及最終用戶銷售的效果。

對(duì)于產(chǎn)品營(yíng)銷小組來(lái)說(shuō)情況也一樣。我招聘的一位產(chǎn)品營(yíng)銷總監(jiān)上一份工作是在一家公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷，后來(lái)又跑到了一線成為派駐地的全國(guó)銷售總監(jiān)。當(dāng)我問(wèn)他在一線時(shí)使用了多少營(yíng)銷材料時(shí)，他的回答讓他得到了這份工作。他的回答是“大概10%，”通過(guò)他臉上尷尬的表情，我知道我找對(duì)人了。我們的技術(shù)營(yíng)銷總監(jiān)極其擅長(zhǎng)理解客戶需求并且向工程團(tuán)隊(duì)傳達(dá)這些需求。

使命意圖——真正重要的是什么？

一支好的團(tuán)隊(duì)到位之后，下一步就是認(rèn)識(shí)到我們的使命宣言也許在推進(jìn)的過(guò)程中需要調(diào)整?！昂?！這個(gè)使命觀念我們才剛剛買賬現(xiàn)在你就說(shuō)要調(diào)整了？！”（如果我們轉(zhuǎn)型，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)發(fā)布新產(chǎn)品，我們可能會(huì)從客戶身上學(xué)到一些新東西，這些情況下使命可能也要相應(yīng)改變）

所以我們要引入使命意圖（Mission Intent）這個(gè)概念。意圖回答了這個(gè)問(wèn)題：“在使命背后公司的想法和目標(biāo)是什么？”在我們的那個(gè)例子當(dāng)中，公司的使命是以45%的毛利率銷售2500萬(wàn)美元的產(chǎn)品。傳遞意圖的想法是如果員工理解使命背后我們的意圖是什么的話，他們就能齊心協(xié)力去實(shí)現(xiàn)它。

我們意識(shí)到，有時(shí)候營(yíng)銷可能會(huì)搞砸，或者一些超出我們控制的事情發(fā)生，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷使命過(guò)時(shí)（比方說(shuō)我們未能實(shí)現(xiàn)40000條銷售線索） 。可以把意圖看作是對(duì)這個(gè)格言的回答，“當(dāng)你的脖子即將進(jìn)入鱷魚的口中，就很難記得自己身處將要陷于沼澤的狀況?！北确秸f(shuō)，women使命意圖說(shuō)營(yíng)銷需要找到40000條銷售線索并且達(dá)到35%的市場(chǎng)份額的理由是，這樣銷售才能以45%的毛利率賣出價(jià)值2500萬(wàn)美元的產(chǎn)品。

我們教育每個(gè)人說(shuō)，意圖是比使命更持久的東西。（“我們來(lái)看看，公司試圖以45%的毛利率賣出價(jià)值2500萬(wàn)美元的產(chǎn)品。如果營(yíng)銷不能提供40000條銷售線索，那么我們可以做哪些其他事情來(lái)實(shí)現(xiàn)收入和利潤(rùn)目標(biāo)呢？”）使命是我們的目標(biāo)，但要按照情況而定，是可以改變的。然而，意圖是固定不變的。

當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)面臨時(shí)間壓力時(shí)，要滿足的需求太多而做事的人手太少了，我們就開(kāi)始教導(dǎo)我們的員工重新回顧那5個(gè)使命目標(biāo)以及我們部門的意圖。當(dāng)東西開(kāi)始堆積到他們的桌面時(shí)，他們學(xué)會(huì)了詢問(wèn)他們自己，“我現(xiàn)在正在做的事情是不是可以促進(jìn)那些目標(biāo)？如果是的話，是哪一個(gè)？如果不是的話，我為什么要做呢？”

他們理解使命意圖是我們的企業(yè)收入和利潤(rùn)目標(biāo)。

為什么要做？

第一年年末時(shí)，我們的團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)定型了。（隨著時(shí)間轉(zhuǎn)移，我們又增加了沒(méi)有借口這條文化來(lái)解決責(zé)任問(wèn)題。）這是一個(gè)愿意主動(dòng)行動(dòng)、有判斷力明智行動(dòng)并且愿意承擔(dān)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)。

我記得在一個(gè)辛苦的星期過(guò)去后，我的直接上司來(lái)到了我的辦公室就為了告訴我那周我們?nèi)〉玫男⌒倮?。在他們分享自己故事的那一刻我們所有人開(kāi)始意識(shí)到我們的公司（一家剛剛擺脫生命補(bǔ)給的公司）已經(jīng)趕上我們更大的、資金更充裕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。那一刻我們都感到非常驚訝。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

將獨(dú)立執(zhí)行的任務(wù)壓到盡可能低的水平

讓所有人有一個(gè)共同的使命宣言：為什么他們要來(lái)這里工作，他們需要做什么，以及他們?nèi)绾尾拍苤雷约撼晒α恕?br/>

為了了解使命宣言的大圖景而分享使命意圖

建設(shè)一支即便獨(dú)立去執(zhí)行使命也感到舒服的團(tuán)隊(duì)。

樹立不找借口的文化

通過(guò)認(rèn)同核心價(jià)值來(lái)確立你的文化

*本文來(lái)自翻譯：steveblank.com，原標(biāo)題《創(chuàng)業(yè)教父Steve Blank談初創(chuàng)企業(yè)擴(kuò)張時(shí)保持使命感的重要性》。