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酒店資產(chǎn)管理作為業(yè)主方、管理方提高收益的重要手段，一直備受關(guān)注。目前，酒店業(yè)已越來越重視資產(chǎn)的增值、保值，但業(yè)主方、管理方對酒店資產(chǎn)管理的理解與運(yùn)用并不盡如人意。3月30日，2017亞洲酒店論壇年會上，來自綠地國際酒店管理集團(tuán)、ONYX酒店集團(tuán)、世茂酒店及度假村、邦泰崍國際酒店集團(tuán)的四位高管各抒己見。

資產(chǎn)管理在酒店日常運(yùn)營中有哪些體現(xiàn)

通過有效管理，酒店可以在日常經(jīng)營中讓業(yè)主投資的資產(chǎn)保值之余還有增值，在綠地國際酒店管理集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理李瑞忠看來,這就是酒店資產(chǎn)管理的表現(xiàn)。酒店業(yè)主方與管理方在細(xì)節(jié)上可能會有分歧，但有效的資產(chǎn)管理必定以雙方共的同認(rèn)可為前提。資產(chǎn)得到保護(hù)，并在有效利用下產(chǎn)出價值，是投資者最終希望達(dá)成的目標(biāo)。

ONYX酒店集團(tuán)北亞區(qū)副總裁黎志才指出，資產(chǎn)管理在中國還處于摸索階段，這個領(lǐng)域還未被真正深入開發(fā)。許多酒店在做資產(chǎn)管理時，并未過多涉及現(xiàn)金流以外的部分。而完整的資產(chǎn)管理，應(yīng)是覆蓋借貸、杠桿等多個金融投資環(huán)節(jié)的。從資產(chǎn)管理視角看，運(yùn)營更多時候只是一種方法，可以讓酒店資產(chǎn)更高效。黎志才認(rèn)為，之前國內(nèi)不計后果瘋狂造酒店，是為了開發(fā)效益，而今則是更加三思而后行了。

世茂酒店及度假村總經(jīng)理唐鳴認(rèn)為，酒店資產(chǎn)管理分為兩個部分。

1、資產(chǎn)。資產(chǎn)應(yīng)具有連續(xù)性。如果資產(chǎn)在投資時就是非理性的，后期再如何管理也很難成功退出。由于非理性投資，國內(nèi)很多房地產(chǎn)公司都要經(jīng)歷陣痛。更多時候，投資酒店是為了使整個樓盤產(chǎn)生溢價，酒店是作為房地產(chǎn)的附加值而存在的。這類酒店通常完全按政府要求，按國際五星品牌標(biāo)準(zhǔn)投入原始投資，但實際上酒店的區(qū)位如何，資產(chǎn)能否支撐都有待商榷。這類酒店即使生意不錯，在計算投資回報時，資產(chǎn)也必定會被低估。

針對這種情況，唐鳴介紹道，世茂集團(tuán)在兩年前就進(jìn)行了反思及改進(jìn)，值得借鑒。集團(tuán)賦予酒店管理公司“一票否決權(quán)”。此前，投資酒店時通常只按國際管理公司的標(biāo)準(zhǔn)和意愿，并未真正做測算。而改進(jìn)后，當(dāng)區(qū)域房地產(chǎn)公司拿地塊時，如有規(guī)定要建酒店，則首先由酒店管理公司做市場調(diào)研，并根據(jù)調(diào)研結(jié)果告訴區(qū)域公司應(yīng)該投資建設(shè)的酒店類型和合理投資額。如果房地產(chǎn)區(qū)域公司希望增加投資，則多投部分不計入酒店考核，計入房地產(chǎn)的溢價和利潤部分，以保證酒店在退出時的價格合理性。

2、管理。如何管理酒店才能保值或增值?從前，業(yè)主代表更關(guān)注短期資本管理，如入住率、平均房價等。而未來，業(yè)主方則更多考慮如何從資本市場退出。對此，唐鳴表示，世茂集團(tuán)已將酒店分為繼續(xù)投資，長期持有;部分投資，階段性持有;不投資，作資產(chǎn)出示三種類型。對酒店包括翻新、改造在內(nèi)的所有投資都做投資回報測算。例如，酒店需要翻新改造，則要求所有投資兩年半之內(nèi)回本。

邦泰崍國際酒店集團(tuán)副總裁王海明則表示，資產(chǎn)管理不能看作簡單的酒店運(yùn)營。從業(yè)主角度看，酒店只是資產(chǎn)管理的形式之一。如何通過酒店運(yùn)營讓資產(chǎn)增值，是需要做項目規(guī)劃的。不是通過資產(chǎn)管理讓酒店效益更大化，而是相反，應(yīng)通過酒店的運(yùn)營讓物業(yè)更具口碑，達(dá)到資產(chǎn)增值保值目的。此外，王海明指出，目前，對于年輕的酒店管理方，業(yè)主方更多起教育作用。酒店管理方看重入住率、平均房價，而業(yè)主方更看重酒店能提供多少現(xiàn)金流，物業(yè)品牌管理如何。王海明建議年輕的酒店人學(xué)會從業(yè)主角度出發(fā)看資產(chǎn)管理，看得長遠(yuǎn)些，這樣酒店收益才會更大化。

如何合理制定酒店投資回報率目標(biāo)

李瑞忠指出，投資回報率僅看酒店日常運(yùn)營部分是不完整的。在國內(nèi)，眾所周知，因為“面粉比面包貴”，土地價格遠(yuǎn)超后期投入，多數(shù)酒店的投資回報率相對低。這導(dǎo)致國內(nèi)資產(chǎn)在國外做證券化時，回報率偏低。計算酒店投資回報率時，將日常運(yùn)營部分加上資產(chǎn)處理后的部分才較為完整。

此外，李瑞忠認(rèn)為投資回報率的計算還有幾點(diǎn)值得思考。第一，投資回報率是以本地房價計算，還是加上溢價后計算?許多房地產(chǎn)公司會加上溢價。第二，回報期的長短是10年、15年還是20年?大部分公司用10年計算，但應(yīng)有20年。如果不計算退出資產(chǎn)，回報率就無法計算。較為合理的方法，是根據(jù)基數(shù)設(shè)定回報周期，包括行業(yè)回報率、市場回報率、品牌回報率、產(chǎn)品回報率。如果回報率偏低，則應(yīng)考慮現(xiàn)金流是否健康。在制定酒店投資回報率指標(biāo)時，必須綜合考慮酒店營運(yùn)期間的回報、退出時的資產(chǎn)價值和市場整體指標(biāo)。

黎志才則認(rèn)為，酒店也屬傳統(tǒng)地產(chǎn)，需要做風(fēng)險規(guī)范，規(guī)范后才能計算回報率。他建議，通過運(yùn)營時的風(fēng)險來確定投資回報率指標(biāo)。運(yùn)營越難，風(fēng)險越高，回報率也越高。酒店屬于高風(fēng)險，因為人數(shù)多，在銀行借貸時要求較為苛刻?，F(xiàn)金流是評估資產(chǎn)的一部分，但很多時候，成熟市場與未成熟的市場區(qū)別巨大。

現(xiàn)在，因為“面粉比面包貴”，而業(yè)主方賭的就是五年后“面包比面粉貴很多”。但由于許多酒店公司、開發(fā)商的理解與投資參差不齊，遺留下的項目很難做到這點(diǎn)。酒店交易時，買方是為了投資逐利而來。目前，國內(nèi)酒店市場正處于做交易階段，很多酒店“痛”著退出，這與地產(chǎn)商投資時的不理性有關(guān)。而在成熟市場，酒店地價往往較低，風(fēng)險高。而國內(nèi)無論是商品房還是住宅地價都相同，導(dǎo)致還是在賭。

在唐鳴看來，合理的投資回報率目標(biāo)，就是分子、分母都合理。分母即投入的資產(chǎn)。在分母最小化上，應(yīng)做到該投的投，不該投的一分錢不花。過去酒店?；ㄔ┩麇X，未有效安排能產(chǎn)生收入的空間。此外，在進(jìn)口設(shè)備上投入較大。如今，許多國內(nèi)品牌質(zhì)量已超過國際品牌，這也為業(yè)主帶來便利。如果業(yè)主投資合理，投資目標(biāo)百分比的分母就是合理的。而分子就在于酒店管理團(tuán)隊如何把利潤做高。如何設(shè)定分子，酒店管理公司與業(yè)主方每年都會做預(yù)算，哪個更合理，唐鳴認(rèn)為，關(guān)鍵在于對標(biāo)市場。如果酒店增長率高于行業(yè)平均增長，就是好，無論是否完成目標(biāo);相反，即使完成預(yù)算目標(biāo)，但低于行業(yè)平均值，就是做得不好。

王海明認(rèn)為，資產(chǎn)管理運(yùn)營一定要往長遠(yuǎn)看，要看整個項目。如果這里輸了100萬，可以讓那里賺1個億，也是好的資產(chǎn)管理。做資產(chǎn)運(yùn)營一定要看現(xiàn)金流，看管理能力，再看整個資產(chǎn)盤。至于小公司，王海明則認(rèn)為不應(yīng)過多考慮資產(chǎn)管理層面問題。

黎志才對此表示贊同，很多時候，酒店運(yùn)營與資產(chǎn)管理難以平衡。很多酒店只注重現(xiàn)金流。而當(dāng)公司上市，需要做資產(chǎn)隔離時，許多業(yè)主方?jīng)]有事先考慮退出機(jī)制，導(dǎo)致諸如稅收方面的許多困難。所以現(xiàn)金流并不是全部。

業(yè)主方與酒店管理方如何處理彼此關(guān)系?

很多人認(rèn)為酒店業(yè)主方與管理方存在諸多矛盾，其實是誤解。李瑞忠指出，在多數(shù)酒店中，業(yè)主方與管理方關(guān)系良好，問題并沒有想象中嚴(yán)重。

雙方在相處過程中有兩大關(guān)鍵。一是“尊重”。互相尊重，以管理合同為前提，把權(quán)利與責(zé)任分清楚。二是“信任感”。信任感是雙方建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)。目前存在的情況是，管理方與業(yè)主方的領(lǐng)導(dǎo)者懷著充分的信任簽訂管理合同，但執(zhí)行者各有各的想法，導(dǎo)致合同落地時出現(xiàn)問題。李瑞忠倡導(dǎo)大家互相尊重，秉承透明、互相諒解的原則執(zhí)行合同。業(yè)主方應(yīng)首先對管理方充分合理授權(quán)，管理方也應(yīng)保證業(yè)主方的知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)、重大事項審批權(quán)等。如果管理方在執(zhí)行合同時先斬后奏，將業(yè)主權(quán)利后置，就會造成很多誤會。在透明、公平的情況下，做好溝通，把權(quán)利前置才是更好的做法。

黎志才提出，酒店管理方與業(yè)主方溝通時，因預(yù)算版本不同，或發(fā)生重大事故預(yù)算不達(dá)標(biāo)時發(fā)生爭吵，是無效溝通。正確的溝通方式應(yīng)是讓業(yè)主明白發(fā)生了什么事，明白酒店方作出重大決策的背后原因，提供相應(yīng)數(shù)據(jù)。這樣，即使業(yè)主方不開心，也能盡量理解并認(rèn)可管理方的努力。

唐鳴補(bǔ)充道，國內(nèi)的大房企，一般會與多家國際品牌酒店管理公司簽約。多品牌業(yè)主的工作就是利用平臺優(yōu)勢，幫助管理方做橫向?qū)Ρ?，促進(jìn)各酒店品牌互相學(xué)習(xí)分享，提升管理水平，最終達(dá)到雙贏。

王海明則提出，酒店管理方與業(yè)主方的相處中還存在一個問題，如果業(yè)主將酒店作為銀行抵押，一年利息會達(dá)到2-3千萬，如果要用酒店GUP還利息，難度是較大的。

*來源邁點(diǎn)網(wǎng)，作者：余羽潔，原標(biāo)題《如何運(yùn)用資產(chǎn)管理實現(xiàn)酒店收益最大化？》。