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這又是一起不能識別臨時組織現(xiàn)象、無法臨場應(yīng)變的案例。

為這個座位，美聯(lián)航付出了7億美金的股市波動價格。二十一世紀的組織都是臨時組織，沒有例外。同時，現(xiàn)在比任何時候都需要臨場應(yīng)變能力。

管理新現(xiàn)象：臨時組織成為常態(tài)

多年前，本尼斯（Warren Bennis）用“臨時系統(tǒng)”（temporary system），倫?。≧olf Lundin）用“臨時組織”理論（theory of temporary organization）概括管理新現(xiàn)象。他們的開拓性研究直到最近才被重視。因為我們認識到日常商業(yè)活動充滿了“臨時性”，臨時組織已經(jīng)是新常態(tài)。

首先，任務(wù)臨時，日常訂單經(jīng)常要加入新要求。其次，時態(tài)臨時，長短節(jié)奏不一。項目的起始結(jié)束有心理時態(tài)，不是只有機械時間。再次，團隊臨時，成員來源、組合和角色分配經(jīng)常變化。最后，屆時轉(zhuǎn)換臨時，從一個狀態(tài)轉(zhuǎn)向下一個很難提前定時定量，需用雙方像接力選手一樣帶跑和送跑一段。

結(jié)合我們的研究，臨時組織可以概括為4T，即任務(wù)、時間、團隊、轉(zhuǎn)接（Task，Time，Team，Transit）。

通過美聯(lián)航事件，我們了解到航空業(yè)內(nèi)部怎樣用大數(shù)據(jù)分析和剛性的政策管理預(yù)訂。航空公司的員工一絲不茍地像瑞士鐘表一樣執(zhí)行公司的商業(yè)策略和政策?？墒?，問題就出在嚴格執(zhí)行公司政策上。它把活生生的商業(yè)場景變成冷冰冰的數(shù)字。

現(xiàn)代組織運營模式像周而復(fù)始的瑞士鐘表還是布滿漏洞的瑞士奶酪？傳統(tǒng)組織視結(jié)構(gòu)像瑞士鐘表一樣?，F(xiàn)實中，組織經(jīng)常受到內(nèi)外突發(fā)事件的打攪，組織成員不得不承擔臨時性的任務(wù)，執(zhí)行不熟悉的臨時角色。

因此，組織過程更像有漏洞的瑞士奶酪。我們研究發(fā)現(xiàn)，對臨時任務(wù)的誤解已經(jīng)不是個案。臨時組織特征穿插在企業(yè)大大小小的活動之中。為適應(yīng)急劇變化、高度不確定和社交媒體盛行的環(huán)境，企業(yè)必須要適應(yīng)“臨時性”。為此，組織思維要從“瑞士鐘表”向“瑞士奶酪”模式演變，而臨場應(yīng)變是管控奶酪漏洞的必備能力。

臨場應(yīng)變是管控“奶酪漏洞”的必備能力

臨場應(yīng)變源于現(xiàn)場舞臺藝術(shù)的即席發(fā)揮。相比其它藝術(shù)形式，例如電影，電影是修修補補的幻術(shù)。生產(chǎn)過程中的瑕疵可以技術(shù)處理掩蓋，然后是“完美無缺”的復(fù)制，而舞臺表演每場都是現(xiàn)時生產(chǎn)。

即席發(fā)揮的效果只能是曇花一現(xiàn)，可遇不可求。一邊是能夠修補的重復(fù)再生產(chǎn)，一邊是靈光乍現(xiàn)的現(xiàn)場生產(chǎn)。復(fù)制（再生產(chǎn)）與生產(chǎn)，只有后者有令人如癡如醉的即席發(fā)揮，也因此引發(fā)管理者的關(guān)注。

舞臺現(xiàn)場表演藝術(shù)，特別是爵士樂，與現(xiàn)代管理具有極大的相似性。它不在藝術(shù)地位，而是在生產(chǎn)過程的特征：1）現(xiàn)場不確定因素；2）緊迫的任務(wù)時態(tài)；3）決策與執(zhí)行同時發(fā)生；4）活動旁觀者可能成為事件參與者；5）當場表現(xiàn)效果不一定能下次重復(fù)，只能不斷排演。

從這個意義上講，管理也是巡回排演。稍稍不同之處在于，藝術(shù)家稱之為“即興發(fā)揮”，管理者應(yīng)該視之為“臨場應(yīng)變”。美聯(lián)航員工顯然缺乏臨場應(yīng)變的能力。它“罪”在高層的策略缺失。

類似美聯(lián)航危機的臨場應(yīng)變在醫(yī)院、救火現(xiàn)場、工業(yè)事故和公共事件現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)。除了用獎勵或賠償方式做一些情感上的安慰之外，我們極少看到事后管理總結(jié)。

它有下面的原因：1）人們視臨場應(yīng)變?yōu)榉钦降?、偶然發(fā)生的，而管理的重點在維持正式組織的日常運作上。2）沒有方法去應(yīng)對觸發(fā)臨場應(yīng)變的不確定性，部分接受命定的不可知。3）沒有理解“表演就是不斷排演，即席發(fā)揮不過是一場不許中斷的排演”，以至于臨場應(yīng)變以粗糙的、下意識的形式重復(fù)，沒有不斷進化為組織能力。

在臨時組織狀態(tài)下，管理者必須邊想邊做，邊做邊想。它要“現(xiàn)場、即時、創(chuàng)造性解決、緊迫的挑戰(zhàn)”。

臨場應(yīng)變的一個經(jīng)典例子——“阿波羅13號” 的失敗和安全返回。它擴大了人們對關(guān)鍵未知之處的認知。

1970年4月11日，美國宇航局第七次載人登月火箭“阿波羅13號”發(fā)射升空。三天后，在靠近月球時，登月艙動力系統(tǒng)發(fā)生故障，配用氧氣罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指揮中心被迫放棄登月。在寒冷、缺氧、動力不足的條件下，三位宇航員憑借膠布等簡單材料，維系火箭按地球慣性運行。

在地面人員的全面協(xié)作下，4月17日，“阿波羅13號”安全降落南太平洋，體現(xiàn)了人類最大限度的臨場應(yīng)變能力。這次臨場應(yīng)變被認為是航空歷史上最成功的失敗，因為它全面展現(xiàn)了我們過去無法知曉的盲區(qū)和難以想象的臨場應(yīng)變能力。

強渡英吉利海峽發(fā)起二戰(zhàn)總攻之前，美軍后勤規(guī)劃細致到埋鍋造飯的器具數(shù)量。當時，艾森豪威爾將軍強調(diào)：戰(zhàn)前，規(guī)劃，規(guī)劃；一旦開戰(zhàn)，忘記規(guī)劃。所謂“忘記規(guī)劃”是為了強調(diào)臨場應(yīng)變的必要性。

上世紀，圣吉（Peter Senge） 發(fā)動過一場對穩(wěn)定的農(nóng)夫組織的反動，創(chuàng)造出“學(xué)習(xí)組織”。現(xiàn)在，輪到臨時組織用臨場應(yīng)變發(fā)動另一場組織革命。

避免臨時組織的危機。這就是美聯(lián)航危機給每個企業(yè)的啟示。

*文章來源：復(fù)旦管院，作者：鮑勇劍，原標題：《教授圓桌談：美聯(lián)航事件給我們的管理啟示》