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如果你玩撲克，應(yīng)該聽過Greg Raymer，他成長于美國中西部，明尼蘇達(dá)大學(xué)的生化碩士，1992年畢業(yè)于明尼蘇達(dá)大學(xué)法學(xué)院。接著他到瑞輝藥廠擔(dān)任專利律師。當(dāng)Greg Raymer在芝加哥上班的某一天，下定決心要成為撲克高手，開始讀各種相關(guān)書籍，然后參加巡回賽磨練自己。2004年，他成了世界撲克錦標(biāo)賽冠軍，獎金五百萬美元。拿到冠軍的第二年，他的表現(xiàn)讓人覺得幸運地不可思議：再度打進(jìn)比賽最后階段并且贏了三百萬美金……然后他辭職了。

他說：“大多數(shù)人對運氣和技術(shù)的看法不正確?！蔽覀冇X得運氣和技術(shù)加起來就是一，就是全部，像是一條直線的兩端。這表示，如果你覺得牌局里運氣占四成，那技術(shù)就占六成；或者，九成是運氣，那只有一成和技術(shù)有關(guān)。但是運氣和技術(shù)，Raymer堅信：“根本不在同一個坐標(biāo)軸上?！鼻闆r于是大不相同。

玩家手里拿到什么牌絕對是和運氣有關(guān)，但決定要怎么打這手牌、怎么下注、外在肢體表現(xiàn)，卻絕對和技術(shù)有關(guān)。以運氣來說，桌上每個人的運氣都是一樣的。

牌局上你拿到大爛牌，不管怎么做結(jié)果都差不多。但是最高明的玩家會隨著時間拉大自己獲勝的機(jī)會。既然大家拿到好牌壞牌的機(jī)率都一樣，技術(shù)好的玩家會順著牌做出較好的決策，漸漸拉高獲勝的機(jī)會?！安徽撟鍪裁?，你必須理智分析運氣到底占了多少部分，然后就拋諸腦后。再來你必須自問，我能做的最好決定是什么，別去想短期內(nèi)的結(jié)果，因為長期來看那無所謂。”Raymer的穩(wěn)定佳績充分證明，即使在詭譎多變的撲克牌局里，成功也并非偶然。

做生意也是如此。

在商場上，每家公司成為品類之王的機(jī)率都一樣大。有的公司可能每個決策都是對的，但仍然因為一些不可控制的外部因素而慘敗。如果成為品類之王是企業(yè)最好的發(fā)展，能吃下大部分市場而且把對手送回老家，你為何不竭盡所能增加勝算呢？既然每家公司的機(jī)會都是一樣的，你就得下定決心，貫徹一套能戰(zhàn)勝或然率、戰(zhàn)勝對手的策略。的確會有那么幾家品類之王完全憑著運氣登上寶座，但絕大多數(shù)的王者都非偶然。很多公司碰巧有個好的開始，解決了看起來不大的問題，接著在對的時間點爆發(fā)出大量的需求。不過它們通常是因為高明的決策和高品質(zhì)的執(zhí)行能力才能夠開發(fā)并且統(tǒng)治整個新品類。

如果成為品類之王是企業(yè)最好的發(fā)展，能吃下大部分市場而且把對手送回老家，你為何不竭盡所能增加勝算呢？

這是一門學(xué)問，稱之為品類設(shè)計。品類設(shè)計需要在同一時間創(chuàng)造好的產(chǎn)品（還有產(chǎn)品體驗）、好的公司，還有好的品類。這是一門既深且廣的學(xué)問。

Jawbone做的事情正好是反面的例子。

在公司成立的前16年，Jawbone令人驚艷地推出過三項足以創(chuàng)造全新品類的炫酷產(chǎn)品，這不是很多創(chuàng)業(yè)公司能辦到的。但是每一次Jawbone都沒辦法開發(fā)繼而統(tǒng)治自己創(chuàng)造出的品類，這也不是很多創(chuàng)業(yè)公司能辦到的。

早期的Jawbone 和一般硅谷創(chuàng)業(yè)公司沒兩樣：斯坦福大學(xué)的一名學(xué)生Alexander Asseily寫了一篇大四論文，討論能夠無線連接耳機(jī)的腕戴式手機(jī)。這篇論文后來變成AliphCom公司的創(chuàng)業(yè)計劃，日后公司改名為Jawbone。在研究腕戴式產(chǎn)品（這項產(chǎn)品從未順利開發(fā)成功）的時候，Jawbone 反倒開發(fā)出一款可以過濾雜音，但清楚接收用戶信號的耳機(jī)。于是他們拿到美國國防部的訂單，在幾次失敗的嘗試后，一個劃時代的產(chǎn)品誕生了：能隔絕環(huán)境噪音并且可連接手機(jī)的藍(lán)牙耳機(jī)。產(chǎn)品取名為Jawbone，推出時美國剛好通過法案規(guī)定汽車駕駛開車時不可使用手持耳機(jī)。

這個故事簡直是品類創(chuàng)造的范本。Jawbone 在對的時間提供了產(chǎn)品，解決一個非常明確的問題。

隨著Jawbone 銷售量一飛沖天，一流的投資機(jī)構(gòu)排隊想投資這家公司，上市似乎也指日可待。但是公司完全沒有牢牢鞏固產(chǎn)品的地位，沒有有系統(tǒng)地開發(fā)高品質(zhì)免提通話這個品類，沒有繼續(xù)開發(fā)市場對產(chǎn)品的需求，也沒有把握機(jī)會大量曝光，告訴大家他們是率先解決此問題的領(lǐng)導(dǎo)品牌。越來越多競爭對手推出類似的產(chǎn)品，消費者覺得Jawbone 也就是其中一種無線耳機(jī)。當(dāng)某個消費者想買無線耳機(jī)，她可能不會想到自己需要的是Jawbone，比較可能的做法是去百思買比較各家無線耳機(jī)的性能跟價格再做決定。

一旦消費者這么想，表示品類缺失?，F(xiàn)在來看，Jawbone有機(jī)會同時發(fā)展絕佳的產(chǎn)品、絕佳的企業(yè)、絕佳的品類，但它沒這么做，完全缺乏品類設(shè)計。Jawbone 的銷售量到了2009年開始下滑，原本的上市計劃也擱置。

這是該公司的第一個品類泡沫。到了2010年，Jawbone（這時已經(jīng)改名了）做出了足以定義品類的藍(lán)牙音響，Jambox。財富雜志甚至介紹Jambox為“創(chuàng)造出全新的消費性品類”。但是又一次，Jawbone 完全沒做品類設(shè)計。于是包括Bose和羅技等公司紛紛快速推出和Jambox性能跟品質(zhì)相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，市場競爭激烈。到了2015年，Jambox在這個品類只有5％的市場占有率。

最后，Jawbone 看似胸有成竹的推出名叫UP3的腕帶式健身追蹤器，開發(fā)出健身手環(huán)品類。這一次，產(chǎn)品的推出時間有所耽擱，另一家公司Fitbit因此趁虛而入，拿走了這個品類。2015年Fitbit成了健身追蹤手環(huán)的品類王，在北美占有68％的市場。Fitbit變成該品類的代名詞； Jawbone 耳機(jī)、Jamebox音響、UP3健身手環(huán)則從未達(dá)到如此境界。一家創(chuàng)新能力如此高的公司，照理說應(yīng)該可以像蘋果或亞馬遜一樣，但它的表現(xiàn)卻不如人意。

雖然Jawbone 很認(rèn)真地推出創(chuàng)新產(chǎn)品，卻搞砸了品類設(shè)計。

蘋果旗下有數(shù)個品類王，但蘋果沒有發(fā)明其中任何一件；臉書不是世界上第一個社交網(wǎng)站；世界上第一臺電動車不是特斯拉做的?？墒沁@些公司推出了和以前“不一樣”的產(chǎn)品，建立了能吸引消費者，引起消費者欲望的品類。發(fā)明產(chǎn)品的公司得到市場的感謝，定義并開發(fā)品類的公司則得到市場。

品類設(shè)計不僅僅是產(chǎn)品工程。很多創(chuàng)業(yè)者以為做出好產(chǎn)品就夠了，市場自然會看見并蜂擁而至。這個具傳染性的有毒思想連許多天才都無法幸免。事實上，最好的產(chǎn)品不一定會征服品類；不一樣的產(chǎn)品才會，一流的品類思維才會。最好的產(chǎn)品只會讓你在那些科技論壇上領(lǐng)個獎。

營銷經(jīng)典《定位》里提到的理論現(xiàn)在其實依然成立。只不過，同樣的事現(xiàn)在是以加速度在發(fā)生?！抖ㄎ弧防飳?970年代的描述頗令人莞爾，“市場上有太多產(chǎn)品，太多公司，太多信息”。那年代的電視多半只有三個頻道，轉(zhuǎn)盤式電話掛在墻上，而唯一能稱得上“搜索引擎”的則是地方圖書館。

一家公司在2000年如果需要100萬美金才能推出第一個可用的產(chǎn)品，到了2015年可能只需要1萬美金。所以，現(xiàn)在是有史以來開設(shè)公司和開發(fā)產(chǎn)品最便宜也最便利的時代。這也表示，任何一個大家所熟知的問題，市面上大概已經(jīng)可以找到幾百個解決方案。這么多選擇令人根本無從下手。有需求的客戶，無論是企業(yè)或者個人，大多被迎面而來的宣傳搞得頭昏腦脹。于是，對人類而言，比較簡單明了的辦法是從自己想解決的問題出發(fā)。也因此，問題本身就成了一個商品品類。最能清楚掌握問題的公司通常就能定義并贏得該品類。換言之，成功的公司不只是賣答案，也要懂得賣問題。

對客戶來說，品類成為一種歸納的準(zhǔn)則。社會大眾先是了解了公司定義出的問題，然后才出現(xiàn)對產(chǎn)品或服務(wù)的需求。Uber最早是用一個簡單明確的問題來定義品類：出租車服務(wù)通常很糟。隨著版圖擴(kuò)張，它們也架構(gòu)出一個更大的問題，擴(kuò)大品類的涵蓋范圍：如何在不買車的情況下來去自如？ Uber必須讓人們了解這個問題現(xiàn)在已經(jīng)可以用新科技解決了。很多時候，人們沒有意識到問題是可以被解決的。

當(dāng)群眾了解了問題，大家會去找最受歡迎的解決方案。市面上琳瑯滿目的產(chǎn)品與服務(wù)，沒有人可以一樣一樣地研究比較，所以我們會選擇領(lǐng)導(dǎo)品牌。網(wǎng)絡(luò)讓每個人輕易找到最流行的方案，一擁而上。可以說只要問題（也就是品類）一被社會了解，群眾就會找到最受歡迎的方案。

關(guān)于品類和消費者如何做出購買判斷的理論，其實已經(jīng)存在一段時間。甚至早在70年代的書籍就寫到，“將他人、物件、品牌排出優(yōu)劣順序，不僅是方便有效的組織辦法，也是避免自己被復(fù)雜生活壓得喘不過氣的必要手段?！比欢?，假如有個1960年代的人穿越到現(xiàn)在，恐怕光瀏覽一下蘋果商店，整個腦子都要燒壞了。70年代新產(chǎn)品或新品類出現(xiàn)的速度，比現(xiàn)在慢很多，因為進(jìn)入障礙高。當(dāng)時的新產(chǎn)品一定是實體產(chǎn)品，需要制造并且配銷。要打響品牌，就得花錢購買昂貴的電視或出版物廣告。而現(xiàn)在，開發(fā)一款小游戲，只需要幾個人一個月，發(fā)布出去即可。只要用戶喜歡，產(chǎn)品很快爆紅。

在如今這個選擇充斥的時代，人們反而想辦法減少自己的選擇。Daniel Kahneman在著作《Thinking, Fast and Slow》中提過，人類的大腦存在超過55個不同的認(rèn)知偏差協(xié)助形成非邏輯性的決定，因為主要憑借的是直覺，所以和事實與邏輯經(jīng)常有落差。這是因為人類大腦在走捷徑，讓做決定更快更容易，特別是在信息爆炸的情況下。

其中一種認(rèn)知偏差稱為“錨定效應(yīng)”，表示我們最早接收到的信息，通常會影響我們對后面信息的處理。例如，談判桌上的第一個提案，一般比后面其他的提案更有影響力。在品類的世界，最早解決問題的公司，會在消費者心中占有重要地位。其他后到的公司，都會被拿來和前者做比較。另外一個認(rèn)知偏差是“支持選擇偏差”，人類傾向美化自己所做的選擇，只因為我們已經(jīng)選了。這表示一旦你用了某項新品類產(chǎn)品或服務(wù)，即使后面出現(xiàn)稍好的產(chǎn)品，你還是覺得你手上的果然是最好的選擇。這也解釋了為何即使其他公司推出確實比較好的產(chǎn)品，品類王依然屹立不搖。一旦人們選擇了王者，就始終相信王者絕對比其他人好，不管是不是真的。所以擁有更好技術(shù)的公司，仍然可能輸?shù)羝奉愔畱?zhàn)；品類王位置穩(wěn)固，消費者也認(rèn)同后，其他都不重要了。

品類之王的概念也和人類的從眾心態(tài)有關(guān)。當(dāng)我們的看法和團(tuán)體中其他人不一樣時，大腦會發(fā)出錯誤警示，警告我們自己可能是錯的。這個效應(yīng)加速了品類之王的誕生，消費者選擇品類王只因為這是其他許多人的選擇。對有些人來說，做出重大購買決定的壓力大到無法承受。

如果我們?nèi)タ?000年到2015年間所有上市的美國科技公司，會發(fā)現(xiàn)一家公司最適合進(jìn)行公開上市的時間，是創(chuàng)立后的6到10年間。甲骨文、思科、高通、Google、VMWare和小紅帽，都是在這個時間點首次公開上市的品類王之一。大部分在這段時期內(nèi)上市的公司都是品類王。

一個新市場（也就是新品類）的演化階段是——在市場最早期階段，公司的數(shù)量扶搖直上，這個階段新的品類才剛定義完成，每個進(jìn)入市場的玩家都搶著要解決問題。到了中間階段，公司數(shù)量下降，因為王者已經(jīng)出現(xiàn)，漸漸淘汰競爭對手（品類王的市場占有率越來越高）。最后的階段里，公司數(shù)量來到最低點，因為品類王已經(jīng)掌握整個市場。

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