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全球綜合旅游巨頭途易自2014年啟動垂直整合戰(zhàn)略以來，已經處理了旗下至少家五家企業(yè)，其中包括年均營收近20億歐元的旅游專項業(yè)務Specialist Group(后更名為Travelopia)，年均營收12億歐元的Hotelbeds Group。經過一系列業(yè)務大剝離，途易目前以實現(xiàn)自有酒店和郵輪品牌的轉變性增長為目標。盡管兩年來歐洲、地中海周邊地緣政治危機及各種微觀經濟挑戰(zhàn)持續(xù)不斷，但途易抵御了各種風險，營收和利潤取得顯著增長，其垂直整合模式的戰(zhàn)略和專注自有酒店和郵輪品牌的轉型開始見效。

究竟這是一場什么樣的戰(zhàn)略調整能擁讓擁有49年歷史的全球旅游巨頭迎來“第二春”？過去的三年多時間里途易集團做了什么？這背后的邏輯是怎樣的？又會對國內旅游企業(yè)帶來哪些啟示呢？

先看途易近三年取得成績：從2014年到2016年，營收額分別為185億歐元、175億歐元、172億歐元，雖略微下降，但利潤率卻在顯著改善，實現(xiàn)連續(xù)翻番增長，基礎EBITA從三年前的7.79億歐元增長到2016財年的10.01億歐元。

此前，關于2015/2016財報，途易集團CEO Fritz Joussen曾表示，“執(zhí)行委員會的垂直整合戰(zhàn)略已得到驗證。這種轉變將創(chuàng)造出一個全新的途易：為客戶帶來非凡的度假體驗、為股東帶來更多的回報、為我們在100多個國家的員工創(chuàng)造美好的未來。”

一、什么是垂直整合戰(zhàn)略？

對途易而言，其垂直整合的商業(yè)模式能夠提供端到端的客戶服務，從度假產品的咨詢和預訂、自有航空公司的航班預訂，到提供自有或運營的酒店、度假村和郵輪產品和服務。它不僅擁有飛機、酒店、郵輪等資源產品，還提供分銷和目的地服務，可接入旅游價值鏈的每個環(huán)節(jié)，屬于完全垂直整合的商業(yè)模式。隨著垂直整合戰(zhàn)略的推進，途易的核心是為客人提供自己運營的酒店、度假村及郵輪服務。

途易集團走垂直整合模式顯然有自己的優(yōu)勢。目前，途易旗下?lián)碛?家航空公司共計150架飛機、數(shù)十家旅游運營商、全球各地300家酒店共計大約21.4萬個床位、16艘郵輪、1600家旅行社門店及眾多領先的在線門戶網站，并在全球180多個目的地運營業(yè)務。而其強有力的直銷渠道、直銷客戶關系，可以為途易的酒店、度假村和郵輪送去源源不斷的客流。

這種垂直整合的模式對途易最大的意義在于，在遭遇任何不利的外部環(huán)境（政治動蕩、恐怖襲擊等）時，可以迅速作出反應和調整，滿足客戶因為突發(fā)事件而變化的旅游計劃。從這個意義上說，途易的優(yōu)勢是它可以接入旅游價值鏈的每一個環(huán)節(jié)及在世界上幾乎每個目的地都有運營業(yè)務。例如，2015年底，一架俄羅斯Kolavia航空公司客機在埃及西奈半島的沙姆沙伊赫墜毀，在24小時之內，途易用2600萬歐元購買了其在西班牙酒店的床位，然后制定新的航班時刻表，并對分銷渠道上的目的地進行了及時調整。不過，相比于在互聯(lián)網時代改變旅游行業(yè)的在線旅行社（OTA）采取的輕資產運營模式，這種模式更偏重于重資產運營，采用這種模式的前提是，企業(yè)能夠控制整個旅行中的所有要素，尤其是航空公司、酒店度假村及郵輪等資源產品。

有人可能認為，這種偏向擁有飛機和酒店的重資產運營模式投入比較大，一旦出現(xiàn)問題，將會拖累企業(yè)的增長速度。但對于競爭比較激烈的西地中海地區(qū)等地方，控制資源反而成為一種優(yōu)勢。途易CEO Fritz Joussen曾表示：“面對當前的局面（英國退歐、北非恐怖襲擊），我覺得這個時候才能顯示出我們垂直整合模式的優(yōu)勢，因為我們能夠根據(jù)情況變化做出綜合調整。如果我們看到某個國家發(fā)出旅行警告，我們可以及時購買其他酒店客房，調整航班計劃飛往新的目的地，我們可以針對新的目的地推出營銷計劃，為客戶提供合適他們需求的產品和服務。”

*數(shù)據(jù)來源：Fortune china

自2014年12底垂直整合戰(zhàn)略啟動以來，途易集團凈利潤率從0.6%增至5.3%。

二、剝離三大非核心旅游業(yè)務

途易的垂直整合的目的是保證集團未來業(yè)務以酒店、度假村和郵輪為核心展開，因此那些不能顯著增強核心業(yè)務的業(yè)務都是被砍掉的目標。

1.砍掉Hotelbeds Group業(yè)務

2016年4月，途易集團宣布將全球酒店批發(fā)商Hotelbeds Group業(yè)務以11.9億歐元價格出售給歐洲私募股權投資公司Cinven Capital Management和加拿大養(yǎng)老金計劃投資局（CPPIB），該交易于2016年9月完成交割。作為全球最大的B2B酒店分銷平臺，Hotelbeds在2014/15財年在120多個國家出售間夜量近1700萬，總交易額也高達38億歐元，但它的商業(yè)模式及戰(zhàn)略與集團從度假產品分銷、包機、集團自有酒店與游輪到目的地服務業(yè)務整個旅游價值鏈的匹配度不高。

很明顯，Hotelbeds以分銷酒店產品為主，而途易集團自有酒店及度假村、郵輪以滿足旅行者度假需求為主，難怪長期以來一直都在集團核心旅游業(yè)務之外獨立運營。在途易看來，所有旅游核心業(yè)務都要為實現(xiàn)全球規(guī)模效益與本地市場優(yōu)勢及客戶聚焦相結合的戰(zhàn)略需求服務。

2.剔除旅游專項業(yè)務Travelopia

2017年2月，途易集團宣布與美國私募股權機構KKR集團達成協(xié)議，以3.69億歐元的價格將旗下旅游專項業(yè)務Travelopia賣給KKR集團，此項交易于2017年6月完成。Travelopia專項業(yè)務由50多個品牌組成，為了實現(xiàn)快速增長和價值最大化，2014年底兩家途易合并之后開始獨立于公司其他業(yè)務運營，而不是繼續(xù)歸于途易這個主品牌之下。其實，這些業(yè)務被途易出售最根本的原因是其商業(yè)模式和戰(zhàn)略定位與集團整體戰(zhàn)略不符，途易也明確表示，該業(yè)務與核心旅游業(yè)務關聯(lián)性不強，且很難實現(xiàn)規(guī)模經濟效益，也怕它將來成為公司盈利和其他品牌增長的“拖油瓶”。

不過，Travelopia出售之前的財務狀況極好，并不屬于比較常見的因不盈利而被出售的情況。途易2015/2016財年報表顯示，截至2016年9月30日，Travelopia旅游專項業(yè)務實現(xiàn)營收11.71億歐元，基礎息稅攤銷前利潤（underlying EBITA）為5000萬歐元，總資產為10.11億歐元。

值得注意的是，途易并沒有拋售Travelopia包括的所有品牌，而是選擇保留Crystal Ski和Thomson Lakes&Mountains兩個品牌，將他們歸于北部地區(qū)中UK&Ireland業(yè)務的一部分。很顯然，這兩個垂直整合品牌與公司核心旅游業(yè)務之間具有很強的協(xié)同作用。他們能夠為英國的航班提供更多的客流量，從而保證航班的運載率，在冬季尤為如此，這是其他已售品牌不具備的優(yōu)勢。

3.出售Hapag-Lloyd航運公司集裝箱業(yè)務

7月10日，途易集團宣布出售公司持有剩余的850萬股赫伯羅特航運公司（Hapag-Lloyd AG）股票，加上今年3月以來出售的600萬股股票，該交易完成之后途易集團便與這家20年前收購、現(xiàn)已成為全球第五大航運公司不再有任何關系。

不過，出售集裝箱業(yè)務對途易更重大的意義在于，這家歐洲最大的旅游集團完成了2014年底合并途易股份（TUI AG）和途易旅游（TUI Travel）之后非旅游核心業(yè)務的完全剝離，在業(yè)務層面實現(xiàn)了TUI AG到垂直整合旅游集團的戰(zhàn)略目標。截至2017年3月31日，赫伯羅特股票在途易集團合并資產負責表中的賬面價值為3.95億歐元。途易集團表示，出售赫伯羅特股票的收入將用于公司從旅游運營商（Tour Operator）向綜合性旅游集團（Integrated Tourism Group）的轉型，重點投資途易自有酒店和郵輪業(yè)務和強化公司資產負債表。

*自2008年以來，途易總資產一直在下降（數(shù)據(jù)來源：Fortune china）

事實上，近幾年來，途易總資產量一直處于不斷減少的狀態(tài)，現(xiàn)在途易剝離以上非旅游旅游業(yè)務主要是基于其公司戰(zhàn)略重新定位，逐漸從目前的旅游運行商向垂直整合式的旅游集團轉型。但這同時加劇了總資產量的縮水，因此途易多次表示剝離業(yè)務的交易所得收入都將用于推動集團向垂直整合戰(zhàn)略轉型，并不斷加大對酒店與游輪業(yè)務的投資，以強化公司的資產負債表。

三、酒店游輪占一半利潤，重點投資常年目的地酒店、度假村

酒店及度假村業(yè)務在途易垂直整合模式的戰(zhàn)略新定位中占據(jù)著十分重要的地位。在戰(zhàn)略轉型過程中，途易集團逐漸從以交易為主的旅游運營商轉變?yōu)橐詢热轂橹行牡木频昙坝屋喖瘓F，這種轉變對途易最大好處是會使公司進一步擺脫營收和利潤受季節(jié)性影響這一劣勢，這是評級機構對途易進行估值時非常關注的因素。

為了在財報中突出途易酒店和郵輪業(yè)務的價值，原來在北部地區(qū)業(yè)務的加拿大合資企業(yè)Sunwing旗下的Blue Diamond Hotels財務數(shù)據(jù)開始并入酒店度假村板塊業(yè)務，而同樣原屬于北部地區(qū)業(yè)務的湯姆森郵輪（Thomson Cruises）財務數(shù)據(jù)也被并入整個郵輪板塊業(yè)務中。這種整合式匯報方法主要是為了突出了酒店和郵輪作為增長引擎的重要性?？傮w而言，2016年酒店和郵輪這兩大業(yè)務的基礎EBITA占公司基礎EBITA的50%（見下圖）。

整合模式使得酒店游輪核心業(yè)務為集團貢獻大約一半利潤

此外，途易之所以把酒店&度假村及游輪業(yè)務的投資提升到如此高度（剝離三個非旅游核心業(yè)務所得收入都明確表示要投資酒店和游輪業(yè)務），是因為這部分業(yè)務用戶需求強勁、營收增長快。

整體而言，途易的酒店及度假村投資組合由Riu、Robinson、TUI Blue和TUI Magic Life四個核心酒店品牌及Sensatori、Sensimar和Family Life三個酒店概念品牌組成。其中最有影響力的兩個酒店品牌是Riu和Robinson。途易在全球各地共有94家Riu品牌酒店,2016財年實現(xiàn)基礎EBITA 3.18億歐元，入住率高達89.6%，不計商譽因素的投入資本回報率（ROIC）達26%；Robinson俱樂部酒店共24家，上一財年實現(xiàn)基礎EBITA 3900萬歐元，ROIC為13%。

截至2016年9月30日的2015/2016財年報表顯示，途易酒店及度假村業(yè)務包括303家酒店共計213503個床位，其中大多數(shù)酒店（279家）都是4-5星級酒店。對于這些酒店及度假村，途易一般通過控股、參股、合資和根據(jù)管理協(xié)議運營等形式參與。其中，44%為根據(jù)管理協(xié)議經營酒店，38%為自持酒店，15%是租賃酒店，還有3%是特許經營酒店。在地域分布上，途易的這些酒店大多建在競爭比較激烈的地中海沿岸度假勝地附近（51個），由于受到近年來地緣政治和恐怖襲擊影響，途易在北非/埃及的酒店已從2015財年的23個減少到從2016財年的20個，而在需求一直都比較強勁的加勒比海地區(qū)截至2016財年已建23家酒店，比2015財年多了三家。

實際上，途易近年來一直在對收益高、投資資本回報率高的目的地加大酒店及度假村投資力度，加勒比海、墨西哥等遠程目的地和西班牙加納利島、佛得角島、北非等其他常年旅游目的地就是其中的代表。這些地區(qū)氣候宜人，一年365天都可以前往度假，不再受一般旅游目的地季節(jié)性的影響，游客量增加使得客房入住率上升，因此投資回報率比較高。

此外，常年旅游目的地修建的酒店及度假村產品也可以賣給途易集團之外的其他客源市場，比如，Riu品牌酒店在加勒比海的很大一部分營收都來自于美國市場。就酒店業(yè)務而言，途易50%以上的酒店及度假村都投資在常年旅游目的地，大約40%來自客源市場的游客都前往以上常年旅游目的地度假。從垂直整合模式的角度講，為了滿足游客對遠程目的地的需求，途易不僅建立自己的酒店，還利用新買的波音787Dreamliner客機開通了從英國到加勒比海的遠程航線，中途不必中轉加油，成本大大降低，途易稱這項舉措使得公司到加勒比海的度假成本與到西班牙加納利島的度假成本相差無幾。

在游輪業(yè)務方面，途易目前共有14艘游輪，由Thomson Cruises、TUI Cruises和Hapag-Lloyd三部分組成。雖然途易出售了不少重資產，但其擁有的飛機、酒店依然不輕，為了提高這些資源的利用效率，途易思慮周全。

四、簽訂飛機租賃協(xié)議，提高資產利用率

在途易所有的旅游目的地中，東地中海沿岸的西班牙加納利島等地一直是游客比較喜歡的度假勝地。一般而言，歐洲冬季時，地中海附近幾個比較受歡迎的短途目的地處于旅游度假淡季。盡管這些地方也能吸引一些喜歡歐洲冬季陽光或滑雪度假的游客前往，但游客數(shù)量及所需航班數(shù)量相比夏天旺季都會大幅下降。相比之下，此時的北美在11月至次年4月正是旅行者度假的旺季。途易旗下目前有6大旅游運營商航空公司共計150多架飛機，如此龐大的機群數(shù)量，如果不能在旅游淡旺季不能得到高效利用，大量的閑置資源將給途易的利潤增長帶來很大的影響。為了提高資產利用率，減少航班閑置率，途易集團與加拿大最大的休閑度假航空公司在2009年組建合資公司Sun Wing Group（SWG）。資料顯示，2016/2017財年冬季，途易預計共有14架飛機租給SWG公司，主要飛往加勒比海、墨西哥等美洲冬季旅游目的地。相應地，2017年夏季，SWG將有7架飛機租給途易，主要是租給英國湯姆森航空（Thomson Airways）和途易荷蘭（TUIfly Netherlands）兩個市場。在整個2016/2017冬季，途易將把18架飛機外租，也就是說，除與SWG簽訂飛機租賃協(xié)議外，途易還與其他合作伙伴簽署類似的租賃協(xié)議。

途易集團機隊管理和機隊金融總監(jiān)Tom Chandler說：“飛機是很貴重的資產，我們的目標是通過全年有效使用這些飛機讓途易的航空公司實現(xiàn)營收最大化。公司目前的資產利用率非常高，特別是夏季度假高峰期的幾個月。在冬季，我們運營業(yè)務的飛機數(shù)量比較少，公司可以把多余的飛機外租給處于冬季旅游旺季的加拿大SWG航空公司。通過租賃協(xié)議，我們在夏季旅游旺季可以運營更多的飛機接待游客，遠遠低于只在夏季向第三方市場租借飛機的成本。包括SWG在內的合作伙伴也能從此類合作中受益?！?/p>

途易集團在綜合運營上輕重結合，游刃有余，但這位49歲高齡的“老企業(yè)”在擁抱創(chuàng)新也開始趕起了時髦。

五、積極創(chuàng)新、加強與創(chuàng)業(yè)公司合作

作為老牌集團企業(yè)，財大氣粗，多年來并不屑于關注最新科技和創(chuàng)業(yè)公司，錯過了早期互聯(lián)網、幾年前的移動互聯(lián)網數(shù)字化機遇，看著Priceline、Expedia等在線旅游企業(yè)崛起，更痛心的可能是沒有投資它們。如今，途易開始做出一些變化，主動關注最新技術，與創(chuàng)業(yè)公司合作，比如AI、自動駕駛、區(qū)塊鏈等方面。

今年7月，途易宣布與全球頂級創(chuàng)業(yè)加速器Plug and Play（主要投種子輪和早期的科技初創(chuàng)企業(yè)）建立合作關系，此次合作將為這家老牌旅游集團帶來一些新的發(fā)展思路，也可以為一些有創(chuàng)新精神的初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)造更多的可能性。

途易集團事業(yè)發(fā)展部總監(jiān)Stephan Krings表示，“公司也要進行自主學習。公司內部有創(chuàng)新的想法很重要，但公司遇到數(shù)字化、增長加速和技術等方面的挑戰(zhàn)時，與這些初創(chuàng)企業(yè)保持交流很有必要?！?/p>

途易未來將采取不同方式與不同的企業(yè)進行合作。Stephan Krings在接受媒體采訪時表示，“途易比較看重兩類技術。一類是在過去的6-8個月里我們認為的能夠真正改變行業(yè)的核心技術，比如人工智能和區(qū)塊鏈等。第二類是像無人駕駛汽車之類的技術。無人駕駛技術可以應用于一定的范圍內，比如度假勝地。我們能夠利用它讓人們的旅行更簡單。這是自動駕駛技術極好的應用領域，也是新技術在旅行方面應用的絕佳案例?！?/p>

“從戰(zhàn)略角度考慮，如果一家初創(chuàng)企業(yè)對途易很重要，我們就會考慮收購它，”Stephan Krings表示。目前，途易已在內部成立移動事業(yè)部，開發(fā)了數(shù)字化助手（Digital Assistant），并正在將其應用于管理公司酒店的數(shù)字化管家上。

途易在數(shù)字化方面的最大動作是去年11月收購德國旅行技術公司Peakwork 14.3%的股權。成立于2009年的Peakwork主要為航空公司、旅游運營商以及OTA開發(fā)分銷系統(tǒng)。未來途易將從兩個方面進行數(shù)字化變革，一是為所有業(yè)務創(chuàng)建統(tǒng)一的在線門戶網站；二是把所有市場的品牌進行統(tǒng)一包裝，比如，上面提到的Thomson航空、游輪等品牌，在2018年途易在英國和愛爾蘭完成統(tǒng)一包裝后都將以途易的全球品牌TUI示人，上面提到的TUIfly Netherlands正是途易在2015年第一個完成統(tǒng)一包裝的品牌。

從目前的業(yè)績表現(xiàn)來看，途易的戰(zhàn)略轉型正在朝著管理層預期的方向前進，如此規(guī)模的企業(yè)戰(zhàn)略轉型風險極大，需要管理層具有極大的魄力推進。如今，經過一系列“瘦身”之后，途易的業(yè)務線主要分為：途易全球度假品牌、航空、IT&客戶數(shù)據(jù)中心、目的地服務、酒店和度假村、郵輪六大方面，其中度假村酒店、郵輪是核心，其它工作都為之服務。

正如其CEO所講，途易要專注為客戶帶來體驗非凡的度假體驗，把控客戶服務全價值鏈。品牌需要積淀，優(yōu)質的內容是基礎，四十九年來的專注力成就了現(xiàn)在的途易。

除了管理層巨大的戰(zhàn)略魄力、高效的決策必不可少，途易四十九年來逐漸構建的旅游全產業(yè)鏈服務能力才是這場戰(zhàn)略轉型順利進行的基礎。從上游酒店、航空、郵輪資源、目的地服務到下游門店獲客、營銷，途易可以介入客人的每一個服務環(huán)節(jié)，正如此前中東、地中海度假地出現(xiàn)戰(zhàn)亂，途易可以在24小時內調整酒店供應、公布新的航線，這樣的應對速度相信是大部分旅游企業(yè)所不具備的。

如今，國內文旅行業(yè)的發(fā)展正在向優(yōu)質資源供給端傾斜，只有持續(xù)的優(yōu)質內容供給才能助力企業(yè)基業(yè)長青?；蛟S完全復制途易的做法很難，但途易緊緊圍繞增強核心內容供給能力，全產業(yè)鏈布局的邏輯讓我們看到這是一個值得借鑒的例子，希望國內文旅企業(yè)也能盡早出現(xiàn)類似途易這樣的巨頭。

*本文作者：執(zhí)惠分析師李海強（WeChat:lhq434849653），編輯：Timor。