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備受關(guān)注的太陽馬戲團最近有了新的動作，7月中旬，坐落于杭州城北新天地綜合項目地的太陽馬戲團演出場館完成結(jié)頂，距離正式對外開放僅剩1年時間。該項目計劃投入資金5億元，由杭州新天地集團負責投資建設(shè)，太陽馬戲團負責劇目編排、演出等輕量化運營管理。值得關(guān)注的是，太陽馬戲團標志性的“太陽城堡”演出場館由杭州重工業(yè)遺存舊廠房改造而來，在保留其結(jié)構(gòu)形式的前提下，進行了空間的重新布局，開辟出了一個面積為13000平米，同時容納1450位觀眾的大型演藝秀場。

太陽馬戲團成立33年以來，經(jīng)歷增速緩慢、業(yè)績下滑后，越來越認識到，中國旅游市場的爆發(fā)性增長以及未來潛力對于其自身發(fā)展的重要性，而為了搶占中國市場先機必須要快馬加鞭。

之所以要“快馬加鞭”，可以從三方面理解：一方面是源于太陽馬戲團的投資失利：2014年，太陽馬戲團宣布在墨西哥Nuevo Vallarta打造世界首家以馬戲為主題的公園，包括一個可供3000-5000人觀看的室外表演場地以及水上、自然公園等元素，但持續(xù)性的資金投入讓其財務(wù)狀況承壓，創(chuàng)始人蓋?拉利伯特不得不選擇出售股份來補充現(xiàn)金流，以確保演出項目的正常運轉(zhuǎn)；另一方面是中國消費市場的全面爆發(fā)對于它的吸引力：2007年，太陽馬戲團在北京、上海進行巡演，市場反響激烈，一票難求；另外，中國實況演出格局未定：像太陽馬戲團這類頂級文娛IP，無論是在產(chǎn)品（內(nèi)容）還是技術(shù)上都具備較強競爭力。如今，太陽馬戲團已走遍全球48個國家，330個城市巡演，吸引近1.6億人次觀看，年均營收近10億美元。

2015年，當太陽馬戲團通過高盛尋找意向買家時，立刻引起了全球資本市場高度關(guān)注，萬達、復星、TPG均在其列。而最終，憑借資本、資源及對中國市場的高度看好，由復星聯(lián)合TPG（德太集團）以15億美金成功收購太陽馬戲團80%的股權(quán)，其中，文娛巨頭TPG占股55%，復星占股25%，太陽馬戲團依然保持獨立經(jīng)營，但對中國市場的戰(zhàn)略部署則交由復星負責。太陽馬戲團的這筆買賣看起來很劃算，通過復星來獲取資源并快速落地，堅持輕資產(chǎn)輸出模式（只負責演出編排、運營管理），有效降低其風險。但即使這樣，如何實現(xiàn)本土化以及中國消費者是否愿意買單，對于太陽馬戲團的難度依然不小。

太陽馬戲團生意經(jīng)

總部設(shè)在加拿大魁北克省蒙特利爾的太陽馬戲團成立于1984年，街頭演藝出身，之后擺脫了傳統(tǒng)的“動物+馴獸師”馬戲模式，也放棄了成本昂貴的動物表演形式，創(chuàng)造了一種全新的“馬戲藝術(shù)和街頭娛樂戲劇性組合”模式，將音樂、燈光、舞蹈、即興喜劇等藝術(shù)樣式融為一體，它被譽為“加拿大的國寶”、“顛覆了傳統(tǒng)意義上的馬戲”和“永不落幕的太陽馬戲團”，至今已獲得了艾美獎、戲劇桌獎、斑比獎、ACE獎、菲里克斯獎、禾蒙特利爾金玫瑰獎等在內(nèi)的各種國際演藝界重要獎項，太陽馬戲團已發(fā)展成為實況演出行業(yè)的領(lǐng)先者，當今世界發(fā)展最快、收益最高、最受歡迎的文藝團體。有業(yè)界人士告訴執(zhí)惠，太陽馬戲團之所以在20年間迅速崛起，很大程度源于它顛覆了傳統(tǒng)意義上的馬戲，以差異化競爭贏得了巨大的成功。它不是從早已日益萎縮的原有馬戲團市場爭取顧客，而是創(chuàng)造無人與其競爭的市場空間，使競爭完全無關(guān)緊要，它吸引的是全新的顧客群：愿意花數(shù)倍于傳統(tǒng)馬戲團門票的費用，以獲得新鮮娛樂經(jīng)驗的成年人和公司客戶。

1、駐場與巡演模式并重：模式上的創(chuàng)新帶來了太陽馬戲團近20年的飛速發(fā)展壯大，也形成了較高壁壘，但隨著本地消費市場的日益飽和，NPS（推薦率）、復購率也漸遇瓶頸。太陽馬戲團的的主營業(yè)務(wù)除了演出票房外，還包括許可權(quán)、數(shù)字媒體以及周邊衍生品。按照《每日電訊報》的計算，太陽馬戲2013年的營業(yè)收入為8.5億美元，其中固定的10場駐場劇目實現(xiàn)營收7億美金，巡回演出6000萬美金，而來自于DHL、Xeorx以及衍生產(chǎn)品銷售（包括演員服裝、DVD）能夠帶來大約9000萬美元的收入。從以上業(yè)績貢獻占比看，太陽馬戲團的盈利模式仍以票房收入為主，占比超80%，而從投入產(chǎn)出角度看，駐場演出則更加容易實現(xiàn)利潤最大化，以2013年舉例，太陽馬戲團在歐洲巡演的287名雇員的住宿開銷就高達620萬美元，而演出設(shè)備的運輸費用也高達550萬美元，高額的成本結(jié)構(gòu)相較于駐場模式顯然攤薄了其利潤空間，但礙于駐場演出的區(qū)位約束，巡演模式仍與其并重。

2、兩種合作者：太陽馬戲團的優(yōu)勢在于它對于節(jié)目和演出的用心，然而在營銷推廣上就不那么擅長了。不過，太陽馬戲團懂得取長補短，它把營銷的工作交給了外部的合作商。其中一種合作者被稱為“Event Promotor”。這些推廣者會幫助太陽馬戲團籌劃巡回演出，尋找場地、售票機構(gòu)以及贊助商，并從中和太陽馬戲團共享票房，太陽馬戲團只需要專心演好節(jié)目，而不需要再去為那些零碎的瑣事分心；另一種合作者則被稱為“partnership”，也就是合作伙伴關(guān)系。在這些合作伙伴中，最著名的就是上文提到的拉斯維加斯的賭場巨頭米高梅，以太陽馬戲團和米高梅大酒店之間的合作為例：米高梅支付了1.5億美元，以幫助太陽馬戲團建造他們想要的演出場地，此外，太陽馬戲團在米高梅演出的劇目制作費用高達3000萬美元，而其中的50%由米高梅承擔，同時米高梅還會支付每年4500萬美元的場地維護費，作為報酬，米高梅則獲得太陽馬戲團在拉斯維加斯的獨家經(jīng)營權(quán)以及太陽馬戲團演出票房的50%。

3、中國策略：在經(jīng)濟全球化和貿(mào)易自由化的大背景下，中國市場已成為國際互通的重要組成部分，中國的文化娛樂市場正在變得越來越大，電影票房的增長，演出市場的火爆都能說明中國消費者對于文化娛樂消費的需求。2006年，太陽馬戲團在上海巡演時，門票常常售罄，使得創(chuàng)始人拉利伯特和管理團隊十分看重這一趨勢。但不得不提及的是，2008年，太陽馬戲團在澳門進行了初步嘗試，將亞洲首個常駐劇目《ZAIA》設(shè)立在澳門，并與金沙中國有限公司簽署了為期十年的合作協(xié)議，但《ZAIA》并未得到澳門觀眾的青睞，高達388-1288澳門元的票價也使得劇場的上座率并不高，三年后，太陽馬戲團正式退出澳門。2015年，太陽馬戲團選擇通過與TPG、復星的合作擴大自己在中國以至亞洲的市場。太陽馬戲團CEO丹尼爾?拉馬爾曾多次在公共場合表示，中國是太陽馬戲團發(fā)展策略的未來，太陽馬戲團將在中國尋找更多的駐場秀機會。

中國計劃

2015年6月15日，復星集團攜手太陽馬戲團亮相上海喜馬拉雅中心大觀舞臺，這是復星在4月宣布聯(lián)手TPG投資太陽馬戲團之后首次公開亮相，在復星-太陽馬戲團聯(lián)合發(fā)布會暨復星快樂時尚全球論壇上，復星宣布了太陽馬戲團的中國計劃。

復星集團董事長郭廣昌表示：“作為加拿大的國寶級品牌，太陽馬戲團在全球娛樂行業(yè)有著舉足輕重的龍頭地位，投資太陽馬戲團不僅是復星在文化娛樂產(chǎn)業(yè)的一次標志性舉措，也是復星‘中國動力嫁接全球資源’投資模式的又一實踐。我們將利用復星優(yōu)勢資源全力推動太陽馬戲團在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展，把太陽馬戲團擁有的世界頂級表演藝術(shù)盛宴帶到中國，呈現(xiàn)給中國的觀眾。”

太陽馬戲團是繼復星投資地中海俱樂部、三亞亞特蘭蒂斯酒店、Thomas Cook、Folli Follie、St.John、Studio 8等全球領(lǐng)先品牌后在快樂時尚板塊的又一重要布局。太陽馬戲團與復星集團的第一個板塊協(xié)同項目，將依托于收購的地中海俱樂部（Club Med）。該俱樂部已經(jīng)與太陽馬戲團建立了全球合作伙伴關(guān)系，首次展示由太陽馬戲團操刀設(shè)計的主題游樂園-CreActive已正式在地中海俱樂部位于多米尼加共和國的Punta Cana度假村落地。

6月17日，太陽馬戲團與杭州新天地集團簽約合作協(xié)議，太陽馬戲團首個駐場演出落戶杭州，該項目總投資5億元，計劃將于2018年正式開放。除了杭州的常駐秀外，太陽馬戲團將在中國引進巡演新劇《魅影——首次翱翔》。此外，太陽馬戲團CEO丹尼爾?拉馬爾還透露，太陽馬戲團正在中國尋找更多的駐場演出秀機會，預計在未來五年時間內(nèi)，在五個城市推出不同的駐場秀，目前具有推出駐場秀潛在機會的城市包括北京、上海、三亞等。

險資與投資巨鱷的聯(lián)姻

一個是跨國投資巨鱷，一個是資本市場有名的險資，2015年，對于復星與寶能集團來說，注定意義非凡。在產(chǎn)業(yè)布局及策略打法上看似毫無交集的兩家，在杭州政府主導項目的引導下，終于實現(xiàn)了聯(lián)姻。

復星收購太陽馬戲團后，快速布局在中國的落地計劃，基于太陽馬戲團重資產(chǎn)模式（太陽城堡場館）帶來的壓力，在項目合作伙伴的選擇上更加偏向于地產(chǎn)商，而且是商業(yè)地產(chǎn)（城市商業(yè)綜合體運營商）優(yōu)先，而此時，國資背景的杭州新天地集團為了打造與眾不同的城市商業(yè)綜合體（Park Mall），也在尋求優(yōu)質(zhì)的演出業(yè)態(tài)填充其內(nèi)容，太陽馬戲團成了復星與杭州新天地集團合作的重要紐帶。僅在半年后，隨著杭州新天地集團的混合所有制改革（股權(quán)轉(zhuǎn)讓和增資擴股項目）的完成，前海人壽保險股份公司以14.19億元成功競得杭州實業(yè)投資集團所持有的杭州新天地集團82%的股權(quán)，于是，復星與新天地集團的合作也就順勢演變成了復星與險資間的合作。

據(jù)了解，新天地項目是目前杭州最大的城市綜合體，共由20個地塊組成，其中，位于項目西南方位的D地塊總建筑面積為40萬平方米，地塊產(chǎn)權(quán)由浙商建業(yè)與杭州新天地集團共同所有，浙商建業(yè)占該地塊產(chǎn)權(quán)比例為51%，杭州新天地集團占49%。資料顯示，浙商建業(yè)始于2010年，由復星集團、富春控股聯(lián)袂發(fā)起，阿里巴巴、美特斯邦威集團、杉杉控股、新光控股均有參與。

從以上股權(quán)結(jié)構(gòu)看，復星在對太陽馬戲團的運作邏輯上堅持“商業(yè)地產(chǎn)+演出”模式，試圖通過以演出打通商業(yè)地產(chǎn)，從而完成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)配置計劃。但意外的是，首個項目的合作伙伴竟然被險資看中，而保監(jiān)會、證監(jiān)會對于寶能系的嚴限監(jiān)管（寶能集團董事長姚振華10年禁入保險業(yè)），使得新天地項目的資金安全及來源成為隱患，但好在，圍繞D地塊的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中，復星為第一產(chǎn)權(quán)人，加上杭州新天地系屬國資委的背書?；仡?015年的寶萬之爭，已證明這類險資并無做好產(chǎn)業(yè)價值投資的計劃，對于前海人壽來說，合適的退出或者做財務(wù)投資則顯得更加明智。

對于前海人壽收購杭州新天地集團股權(quán)一事，業(yè)內(nèi)資深人士分析認為，杭州新天地集團引進前海人壽為大股東符合現(xiàn)階段發(fā)展的實際需求，新天地項目中很多物業(yè)無法出售，項目資金投入大、短期回款慢，需要強大的資金支持。引進險資對于有效盤活項目資源有著重要作用。目前看來，杭州新天地項目的整體規(guī)劃不會出現(xiàn)大的改變，至于前海人壽今后有何動向，還不好說。

押寶2億中國中產(chǎn)階級

2014年，復星提出“蜂巢城市”概念，復星對于城市的想象，已經(jīng)不止于和產(chǎn)業(yè)如何結(jié)合，而是提供包括體育、電影和現(xiàn)場秀等內(nèi)容來讓他們享受城市生活。“如果在每一個產(chǎn)業(yè)鏈里面只能夠賺取10%，打通之后就可以賺到1.1*1.1*1.1，而最終收獲的是超過30%的利潤，而且這種打穿能力本身就是復星的一種競爭力，僅這一點上就可以超過很多競爭者?！睆托乔翱偛昧盒跑娫@樣給股東算賬。

事實上，復星在過去幾年所有對外投資和產(chǎn)業(yè)布局都建立在押寶中國中產(chǎn)階級消費升級之上。復星正一步步把產(chǎn)業(yè)聚焦到與中產(chǎn)階級消費相關(guān)的時尚快樂板塊，再通過其在金融業(yè)務(wù)上的布局，實現(xiàn)全覆蓋。如今，三大板塊占復星集團總營收的比例已經(jīng)接近70%。所以，先購買內(nèi)容，后打通產(chǎn)業(yè)，成了復星的運作邏輯，而投資太陽馬戲團無疑是復星以內(nèi)容通關(guān)產(chǎn)業(yè)的野心計劃的重要部分。

住復星的房子，看太陽馬戲團的秀，到地中海俱樂部度假，買一份復星的保險——這是復星計劃為中國中產(chǎn)階級提供的整套生活解決方案。聚焦一點看，復星的發(fā)展計劃是希望以太陽馬戲團這樣的內(nèi)容為核心，一方面通過助力其在中國這個新興市場的發(fā)展獲利，另一方面則是圍繞太陽馬戲團IP進行深度挖掘來賺取利潤。現(xiàn)在看來，這樣的超前意識似有對賭之疑，消費者是否愿意花高價看太陽馬戲團還未有定論。

引進來與走出去

2016年，我國演出市場總體規(guī)模為469.22億元，相較于2015年的446.59 億元上升5.07%。其中，旅游演出5.29萬場，比2015年下降4.17%，實現(xiàn)票房收入34.04億元，比2015年下降3.21%。目前，我國演出市場競爭進入提質(zhì)增效階段，玩家定量，優(yōu)質(zhì)的演出項目占據(jù)了較高的市場份額。

自2015年，太陽馬戲團被復星引進中國以來，一直在押寶中國中產(chǎn)階級的喜好，在復星看來，中國高端消費群體對文化娛樂產(chǎn)品的需求更加國際化且個性，而太陽馬戲團獨特的革新能力，視覺展現(xiàn)力是國內(nèi)多數(shù)玩家所不具備的，具有較高競爭壁壘。但不可忽視的是，太陽馬戲團落戶杭州后能否旗開得勝，仍存在諸多不確定。

1、如何以內(nèi)容取勝：目前，我國比較有規(guī)模的馬戲演出為長隆國際大馬戲，場均上座率達80%以上，但存在表演形式單一、復購率低的難題。我國現(xiàn)有的馬戲表演多借助于動物進行，通過對動物的常規(guī)性訓練來取悅觀眾，往往難以讓大部分消費者接受，而太陽馬戲團跳脫了動物表演，采取完全人員編排匯演的獨創(chuàng)表演形式，加上高科技手段應(yīng)用使其在視覺效果上容易讓消費者形成滿足感，但中國高端消費者對于深度文化內(nèi)容的訴求是苛刻的，太陽馬戲團的本土化如何在內(nèi)容上與眾不同，對于主創(chuàng)團隊而言難度不小。

2、產(chǎn)品定位及盈利能力：太陽馬戲團的定位直指高端市場，預期年均100萬的入場人次，說明其意在與相對高頻的消費品市場結(jié)合，聚焦杭州核心商業(yè)區(qū)，通過輻射周邊，實現(xiàn)購物、看戲、住宿等多業(yè)態(tài)一條龍服務(wù)，這與杭州演藝龍頭-宋城演藝具有一定的差異性，宋城演藝深耕杭州，在產(chǎn)品定位上堅持大眾旅游市場，通過“演出+景區(qū)+住宿”模式實現(xiàn)業(yè)績增長。2016年，宋城演藝盈利約8.5億元至9.8億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤比上年同期增長35%-55%。而宋城演藝2016年的凈利潤已經(jīng)是太陽馬戲團的2~3倍?！?/p>

3、運營能力大考驗：無論是復星，還是太陽馬戲團，杭州項目的運營管理都是備受關(guān)注的，太陽馬戲團經(jīng)歷33年發(fā)展壯大，在項目運作及運營上有一定的經(jīng)驗，但對于中國市場的多樣性及中國元素的融合使用，雖然納入多位中國藝術(shù)家進團，但理解力與執(zhí)行力是否暢通還不得而知？加上近年來，從杭州起步的宋城演藝不斷將“千古情”進行異地化復制，先后完成了對三亞、麗江、九寨溝、張家界等主要旅游城市的布局，并獲利頗豐。深究其源，宋城演藝在產(chǎn)品定位上嚴格遵循以用戶為導向，通過與渠道端（旅行社）的深度捆綁，實現(xiàn)業(yè)績對沖。2016年，宋城演藝40億定增澳大利亞方案一出，普遍不被投資者看好，認為其在產(chǎn)品定位、市場容量以及運營方面存在巨大挑戰(zhàn)。

引進來的太陽馬戲團與走出去的宋城演藝一樣，都將面臨大考驗。

*本文作者：執(zhí)惠分析師陳駒（微信：cham_chan），編輯：王延超。