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關(guān)于Costco：

Costco是美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后華盛頓州西雅圖成立的Costco，全美第二大、全球第七大零售商。

Costco是會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)俱樂部的創(chuàng)始者，成立以來即致力于以可能的最低價(jià)格提供給會(huì)員高品質(zhì)的品牌商品。

在2017年6月7日發(fā)布的2017年《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)排行榜中，排名第16。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價(jià)值全球品牌100強(qiáng)》公布，Costco名列第68位。

電商的崛起對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)造成巨大沖擊的大環(huán)境下，Costco為何取得如此傲人佳績(jī)？

一、Costco為何頂住了電商沖擊，逆勢(shì)而上？

首先使用NLP工具對(duì)Costco做一個(gè)分析。

Costco的理解層次（NLP）：

1、使命：不斷向會(huì)員提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和以盡可能低的價(jià)格提供服務(wù)。

2、身份（會(huì)員服務(wù)的提供者）：

1）從會(huì)員的需求出發(fā)，為會(huì)員保證利益；

2）吸引到一批會(huì)員，為他們提供盡可能多的服務(wù)。

3、信念與價(jià)值觀：

第一，遵從法律；

第二，照顧我們的會(huì)員；

第三，照顧我們的員工；

第四，尊重我們的供應(yīng)商。

Costco堅(jiān)信只要做好這四點(diǎn)，就自然而然可以照顧到股東的利益。

Costco的員工薪酬極高，因?yàn)镃ostco覺得員工努力了就一定要獎(jiǎng)勵(lì)員工的努力，所以員工的薪酬差不多是每小時(shí)22美元。除此之外，還有其他的一些員工福利。同時(shí)還為員工提供一種氛圍，他們可以在這種氛圍當(dāng)中進(jìn)行一個(gè)長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展和規(guī)劃。

Costco的創(chuàng)始者就曾經(jīng)說過，如果你給員工比較好的薪酬，對(duì)他們非常好，你就一定會(huì)收到來自員工的良性反饋。

在零售業(yè)像Costco這么低的離職率基本上是前所未有的。這樣一種低離職率其實(shí)也構(gòu)成了Costco非常成功的原因之一。如果離職率太高，要營(yíng)造一種穩(wěn)定的企業(yè)文化和氛圍是非常難的。

Costco的文化另外還有一點(diǎn)就是言傳身教，Costco創(chuàng)始人經(jīng)常會(huì)跟高管說，你在管理公司的時(shí)候，知不知道90%的時(shí)間都是在培訓(xùn)你的員工，需要言傳身教，如果你意識(shí)不到這一點(diǎn)的話就不要來做高管了。培訓(xùn)也是Costco非常重要的一個(gè)關(guān)注點(diǎn)。

4、能力（商業(yè)模式）：

1）商業(yè)模式，提供了服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的壁壘，很難有新進(jìn)入者來競(jìng)爭(zhēng)；

2）做到了為會(huì)員保證利益，贏得了會(huì)員的信任。

5、行為：

平均產(chǎn)品毛利率只有7%，毛利率大于14%要CEO批準(zhǔn)。

比如，熱狗+汽水組合1.5美元，30年不漲價(jià)；烤雞又大又便宜；自有農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)牛，提供優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的牛肉。

6、環(huán)境：

過去10年（2006-2016）中，電商的崛起對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大沖擊。全美第三大零售Sears，10年市值縮水96%；大型百貨連鎖J.C.Penney股價(jià)下跌86%；梅西百貨下跌55%。與之相應(yīng)的，是電商巨頭Amazon的迅猛發(fā)展，10年市值增長(zhǎng)近20倍。

2006市值為公司2006年最高市值，2016年市值為公司2016年12月31日市值

數(shù)據(jù)來源：Yahoo Finance，圖片來源：愛分析ifenxi

但仍有一批傳統(tǒng)零售商Costco、ROSS、TJX等，頂住了電商沖擊，逆勢(shì)而上。其中最具代表的是Costco，過去10年間市值增長(zhǎng)1.7倍。

10年1.7倍，雖然從數(shù)據(jù)上看并不值得驕傲，但在電商沖擊，傳統(tǒng)零售紛紛閉店轉(zhuǎn)型的大背景下，這樣的成績(jī)難能可貴。Costco就像一只烏龜，以每年4-6%的營(yíng)收增長(zhǎng)，走的不急不緩。

二、Costco的商業(yè)模式：如何做到質(zhì)優(yōu)低價(jià)？

1、Costco商業(yè)的本質(zhì)：

在質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉、便捷中，Costco做到了前兩條。經(jīng)營(yíng)只為獲客，不為賺錢，大部分利潤(rùn)來自會(huì)員費(fèi)。

2、Costco商業(yè)模式：

Costco以貼近成本的低價(jià)格著稱，內(nèi)部有兩條硬性規(guī)定：

第一，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個(gè)數(shù)字，則需要匯報(bào)CEO，再經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)；

第二，面對(duì)外部供應(yīng)商，一旦在別的地方比Costco的價(jià)格還低，則它的商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。

這兩條嚴(yán)格地執(zhí)行下來，才造就了Costco高質(zhì)量商品的低價(jià)，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率會(huì)在15%-25%。

3、經(jīng)營(yíng)策略：平均產(chǎn)品毛利率壓低至7%，與其他傳統(tǒng)零售企業(yè)的“差異化”所在

差異一：“嚴(yán)選”保證品質(zhì)

①表現(xiàn)在商品的品牌和質(zhì)量上。主要選擇中高端品牌，如勞力士（Rolex）、新秀麗（Samonite）、李維斯（Levi’s）等，作為長(zhǎng)期合作供應(yīng)商。Costco會(huì)告訴供應(yīng)商，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題，Costco與Costco的任何其他供貨商至少3年內(nèi)都不會(huì)與之合作。

②自營(yíng)品牌。外部商品生產(chǎn)線不好控制，且通常會(huì)在價(jià)格中包含品牌溢價(jià)。Costco發(fā)展了Kirkland Signature作為自營(yíng)品牌，產(chǎn)品種類范圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋，均受到會(huì)員相當(dāng)高的評(píng)價(jià)。目前Kirkland已經(jīng)是全美銷量第一的保健品牌。Costco全年銷量中20%來自于自營(yíng)品牌。

③超低SKU。Costco活躍SKU只有3800，大約是Walmart的十分之一。這意味著，在Costco每個(gè)細(xì)分商品只有1-2種選擇，只有具有“爆款”潛質(zhì)的商品才被允許上架。同時(shí)，經(jīng)過多輪過濾的SKU，降低了用戶選擇成本，也提升了用戶體驗(yàn)。

強(qiáng)大管理體系保證低價(jià)：

Costco單店銷量大，超低SKU，單SKU的進(jìn)貨量非常大，在降低采購(gòu)成本的同時(shí)，對(duì)整條供應(yīng)鏈擁有絕對(duì)控制權(quán)。

通常，1個(gè)SKU會(huì)分配給若干供應(yīng)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)。Costco采用按市場(chǎng)需求分批生產(chǎn)的策略，使得庫(kù)存始終保持在較低水平。當(dāng)某產(chǎn)品銷售超出預(yù)期，再由多個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)共同加工，快速完成。

30%貨品直接由生產(chǎn)廠商送至門店，70%送至中心庫(kù)，商品盡量不再拆包，倉(cāng)儲(chǔ)式陳列的賣場(chǎng)布局，大包裝的整包售賣，高速運(yùn)轉(zhuǎn)的庫(kù)存，攤薄了庫(kù)房費(fèi)用。

Costco的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強(qiáng)大自營(yíng)物流體系的京東電商少20%。

數(shù)據(jù)來源：公司財(cái)報(bào)，圖片來源：愛分析ifenxi

差異二：盈利水平只與會(huì)員數(shù)相關(guān)

會(huì)員制，是Costco在形式上與通常超市的主要區(qū)別，用戶需要預(yù)先支付定額會(huì)員費(fèi)成為會(huì)員。只有會(huì)員或有會(huì)員陪同的家人、朋友，才可進(jìn)入Costco賣場(chǎng)消費(fèi)。一般來說每一個(gè)家庭需要兩個(gè)人持有會(huì)員卡來買東西，加起來就是8600萬(wàn)美元。

Costco根據(jù)通貨膨脹率及市場(chǎng)情況對(duì)會(huì)員費(fèi)進(jìn)行不定期調(diào)整，個(gè)人會(huì)員每次調(diào)整額度為5美金。

數(shù)據(jù)來源：Costco官網(wǎng)，圖片來源：愛分析ifenxi

根據(jù)Costco公布的最新消息，2017年6月，個(gè)人會(huì)員年費(fèi)將由$55上漲至$60，精英會(huì)員由$110上漲至$120。

數(shù)據(jù)來源：Costco官網(wǎng)，圖片來源：愛分析ifenxi

Costco會(huì)員制模式與傳統(tǒng)零售模式以及服務(wù)中介模式相較，不同之處在于：

傳統(tǒng)零售行業(yè)，利潤(rùn)與商品售賣直接相關(guān)，所以需要考慮進(jìn)貨價(jià)、售賣價(jià)、銷售量等。

圖片來源：愛分析ifenxi

如Walmart通過大宗采購(gòu)降低進(jìn)貨成本，構(gòu)建強(qiáng)大供應(yīng)鏈及物流體系壓縮運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，核心是增大利潤(rùn)空間。以鏈家為代表的服務(wù)中介，依靠從標(biāo)的物價(jià)格中按比例抽取傭金獲利，賣一套房子獲得房屋價(jià)格2.7%的中介費(fèi)，盈利與標(biāo)的物價(jià)格直接相關(guān)。

Costco更加純粹，預(yù)先收取定額會(huì)員費(fèi)，盈利水平只與會(huì)員數(shù)相關(guān)，與銷售商品、毛利水平?jīng)]有直接關(guān)系。

此外，比之常規(guī)流量變現(xiàn)邏輯，Costco門檻前置：

一方面，會(huì)員客群更加聚焦，只關(guān)注美國(guó)最廣泛的中產(chǎn)階級(jí)，提供服務(wù)也更加聚焦；

另一方面，預(yù)付費(fèi)機(jī)制除了為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供持續(xù)且穩(wěn)定的現(xiàn)金流外，在心理學(xué)上，還會(huì)形成“自助餐效應(yīng)”，有效提升用戶購(gòu)買活躍度。

差異三：在產(chǎn)品稿質(zhì)量低價(jià)格的驅(qū)動(dòng)下，會(huì)員有超高的忠誠(chéng)度，會(huì)員續(xù)費(fèi)率88%，年增速7%。也就是說最后88%的人都會(huì)回來，每年都為Costco貢獻(xiàn)一筆穩(wěn)定的利潤(rùn)。

Costco會(huì)員平均年消費(fèi)是京東活躍用戶的6倍。

數(shù)據(jù)來源：公司財(cái)報(bào)，圖片來源：愛分析ifenxi

會(huì)員留存的核心在于最大限度提高會(huì)員的會(huì)員剩余（Consumer Surplus，購(gòu)買者的支付意愿減去購(gòu)買者的實(shí)際支付量）。當(dāng)會(huì)員剩余遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于會(huì)員費(fèi)時(shí)，會(huì)員就會(huì)留存下來。

通過嚴(yán)選品質(zhì)，降低價(jià)格，增加服務(wù)，2016財(cái)年Costco北美會(huì)員續(xù)費(fèi)率90%，全球平均會(huì)員續(xù)費(fèi)率88%。同時(shí)，僅憑口碑營(yíng)銷，會(huì)員保持每年7-8%的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

Costco賺的每1美元，利潤(rùn)只有3分半。加上去的利潤(rùn)是不多的，可是好消息就是，只賺那么一點(diǎn)錢也是很多的。

2017年第一個(gè)季度，頭三個(gè)月一直在增長(zhǎng)。Costco銷售額已經(jīng)很大，要增長(zhǎng)是不容易的?？墒荂ostco一直可以給股東帶來紅利，每年每股5美元。

必須著重指出，會(huì)員是Costco一切商業(yè)邏輯的基礎(chǔ)。不論是用會(huì)員費(fèi)支撐營(yíng)運(yùn)，還是大采購(gòu)量降低成本，都需要相當(dāng)?shù)臅?huì)員規(guī)模，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，積累會(huì)員，也培養(yǎng)品牌。數(shù)量龐大且忠誠(chéng)度極高的會(huì)員群體，是Costco最為堅(jiān)實(shí)的壁壘。

看清Costco的核心商業(yè)邏輯，再看經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，就更加明晰：經(jīng)營(yíng)只考慮獲客，不考慮賺錢。具體概括為：高質(zhì)、低價(jià)的產(chǎn)品，結(jié)合高附加值服務(wù)。

三、Costco會(huì)員服務(wù)模式

Costco商品種類不多，只有3800種，而沃爾瑪?shù)姆N類是10萬(wàn)種。種類少一點(diǎn)，可以更專注質(zhì)量，好而不是多。同樣的東西放在同一個(gè)位置，每年可以多賣15倍。這樣就很有效率。

1、為用戶提供服務(wù)的兩種模式：

第一，用不同的服務(wù)服務(wù)于不同用戶。

用一種或一些服務(wù)滿足特定人群的服務(wù)需求，再用另外一些服務(wù)滿足不同人群的服務(wù)需求。

例如，QQ音樂QQ視頻，用不同的服務(wù)服務(wù)于不同的目標(biāo)客戶（用戶也許有重合，但不是完全重合）。

此模式適合用戶龐大的市場(chǎng)，如中國(guó)。

第二，為同一群用戶提供不同服務(wù)（真正地以用戶為中心）。

先維護(hù)住一群用戶，不斷地為其提供不同的服務(wù)。

例如Costco，從超市服務(wù)拓展到輪胎、加油等。

此模式適合用戶穩(wěn)定的市場(chǎng)，如美國(guó)。

2、東西便宜一點(diǎn)，但是又能賺更多的錢

1）Costco貨物擺放

Costco的貨物堆放得很高。這樣就把人工減到最低，同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)大量銷售。90%的東西是會(huì)員本來已經(jīng)要買的，另外的10%是被吸引購(gòu)買的。

Costco貨物擺放很有學(xué)問，里面沒有什么標(biāo)簽，也沒有路牌，要找的東西不能就找到。不希望會(huì)員進(jìn)來找到要買的東西后馬上走掉，在每一個(gè)角落都有免費(fèi)的點(diǎn)心、小小的樣品。

最受歡迎的物品都放在最里面，這樣當(dāng)人們?cè)谡宜麄冃枰纳唐窌r(shí)就可以沿路看到更多的物品，這一路可能又有購(gòu)物。賣場(chǎng)內(nèi)的手推車很大，可以裝很多的東西。每一次每一位會(huì)員進(jìn)來，他們平均花的錢是130美元。

2）不斷的改變、更新，便宜但盡可能銷量大

有一點(diǎn)很重要，怎樣才能盡快讓會(huì)員把商品買走？

在Costco當(dāng)一個(gè)買手是不容易的，有時(shí)候買太多了，有時(shí)候不夠，但依然要一直買。Costco期望買對(duì)的產(chǎn)品，就是還沒有看到你的產(chǎn)品之前，你已經(jīng)知道你進(jìn)的貨是會(huì)員喜歡的。

除此之外，還需要在對(duì)的時(shí)間、對(duì)的地方來售賣商品。Costco本地公司的經(jīng)理每天都在搬動(dòng)，把不同的產(chǎn)品放到不同的地方。他們希望會(huì)員進(jìn)去的時(shí)候像是在淘寶一樣，就是要找東西，給會(huì)員一個(gè)好的體驗(yàn)。

圣誕節(jié)在12月，可是Costco提早幾個(gè)月已經(jīng)把圣誕所需的貨物放在賣場(chǎng)了。9月、10月的時(shí)候就開始賣圣誕節(jié)的東西。12月的時(shí)候，Costco的圣誕已經(jīng)過完了。

因?yàn)樯唐贩N類有限，Costco需要不斷的改變、更新，這樣會(huì)員進(jìn)來的時(shí)候，他們才會(huì)覺得高興，有新鮮感。

比如有一種花生，以前的罐子是圓的，現(xiàn)在是方的。同一個(gè)盒子，可以多裝八盒花生。僅僅改進(jìn)了包裝，Costco每年可以多賺幾百萬(wàn)。

對(duì)Costco的會(huì)員來說最重要的就是價(jià)錢，對(duì)的價(jià)錢、好的價(jià)錢。Costco的商品可能不是最便宜、最廉價(jià)的，但價(jià)格對(duì)會(huì)員來說是最實(shí)惠的，會(huì)員希望的就是這個(gè)。

Costco的招牌熱狗汽水組合非常便宜，多年來一直是$1.50，同樣的價(jià)錢賣了30年，賣出去幾億萬(wàn)份的熱狗。

有人曾找到CEO，說有方法可以多增加7000多萬(wàn)美金的收入，只要熱狗汽水組合加價(jià)5分錢，幾年下來就可以多創(chuàng)收?？墒荂EO說，我們要的不是加這個(gè)價(jià)來賺這筆錢，而是在這個(gè)基礎(chǔ)上再減5分錢，看看有沒有辦法為我們帶來7000多萬(wàn)的美金。這和傳統(tǒng)的經(jīng)商思路是相悖的。

在Costco還有一個(gè)很受歡迎的產(chǎn)品是炸雞，每一只僅售4.99美元，賣了9千多萬(wàn)只，其他地方同類的烤雞規(guī)格只有Costco的一半大小，但價(jià)格更貴。這跟我們的熱狗汽水組合只賣1.5.美元的文化是一樣的。

這就是Costco的文化，東西便宜一點(diǎn)，但是又能賺更多的錢。

有一個(gè)很有意思的故事，剛開始的時(shí)候總部還沒有決定要賣烤雞，可是我們有一位加拿大的經(jīng)理自己買了一個(gè)烤雞的機(jī)器，就這樣開始賣了，賣了那么多年。就是這個(gè)原因，我們覺得是很重要的。每一個(gè)店里面的經(jīng)理都可以為自己的超市做決定。

你看到的每一個(gè)點(diǎn)子都是我們自己的經(jīng)理或者員工想出來的。每一個(gè)店應(yīng)該怎么賣，不是老板坐在總部想出來的，而是每個(gè)經(jīng)理自己可以決定的，那也是他們的責(zé)任，賣多少，還有賺多少也是他們的責(zé)任。

3）Costco的買手是多元化的

Costco是全美紅酒最大零售渠道，對(duì)Costco來說，好酒的定義就是30~40美元一瓶的葡萄酒。會(huì)員想喝什么酒，Costco就賣什么。Costco也希望可以賣貴一點(diǎn)的酒，可是一般來說會(huì)員喜歡的就是這個(gè)價(jià)位區(qū)間的。

Costco葡萄酒的買手曾經(jīng)接受過NBC電視臺(tái)的采訪，主持人問他，你以前一定受過品酒訓(xùn)練，學(xué)了很多對(duì)不對(duì)？他回答，不是的，去年我不是葡萄酒買手，而是在售賣后院裝備。

其實(shí)他對(duì)酒的認(rèn)識(shí)是一年前才開始的。

主持人又問他，如果你不是經(jīng)歷了一輩子買酒的經(jīng)驗(yàn)，怎么可以勝任買手這個(gè)工作？

他說，歸根到底只是喝一杯。

有些人覺得在美國(guó)喝酒是很高級(jí)的，可是對(duì)于一個(gè)Costco的買手而言，他覺得跟喝水、喝茶是一樣的，它們都是喝的，只是不同味道的東西。

Costco的買手不止專注一樣?xùn)|西，他們是很多元化的。一個(gè)買手即便在此領(lǐng)域沒有什么經(jīng)驗(yàn)，也可以給Costco進(jìn)貨。

有時(shí)候其實(shí)Costco最大的困難就是，有些東西找不到充分的數(shù)量來滿足會(huì)員的需要。一直在考慮，有沒有這個(gè)能力一直堅(jiān)持下去，到底有沒有那么多的農(nóng)場(chǎng)可以照顧幾千萬(wàn)的會(huì)員？

可是在這個(gè)過程里面，Costco希望可以幫助這些農(nóng)場(chǎng)和農(nóng)夫。每年南美的有機(jī)蔬果銷售超過1億的美金。在有機(jī)產(chǎn)品這一塊，我們得到很好的成長(zhǎng)。

在美國(guó)媒體評(píng)選“在美國(guó)去哪兒吃最便宜，還管飽？”的活動(dòng)中，觀眾最后得出的結(jié)果是：去Costco吃最劃算，又管飽又便宜。

Costco的汽油也賣得很快，要是油價(jià)上升的時(shí)候，當(dāng)天就能賣出去，Costco的對(duì)手賣的可能是一個(gè)星期以前的價(jià)錢。此時(shí)依然希望保持很好的競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)員認(rèn)為要給他們最實(shí)惠的價(jià)錢，但Costco有可能因此每天損失幾百萬(wàn)美元。

可是同樣的，當(dāng)油價(jià)下降的時(shí)候?qū)ostco就有利了，一整年的利潤(rùn)平衡是允許這樣做的。

Costco每一單賺的不多，但希望品質(zhì)方面可以改善?？梢愿纳频氖瞧屠锩嫣砑拥馁|(zhì)量較好清潔劑，加的是最好的產(chǎn)品，可以清潔車的內(nèi)部。

一般來說，要是跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買汽油的話，每4公升需要多付30美分多一點(diǎn)。

Costco曾對(duì)排隊(duì)等候的會(huì)員做過問卷調(diào)查，問他們?yōu)楹卧敢饣ㄩL(zhǎng)時(shí)間排隊(duì)，是否知道具體能省多少？他們答不上來具體數(shù)字，但知道Costco一定是最便宜的。

對(duì)Costco來說最重要的就是會(huì)員的忠誠(chéng)度，一旦成為會(huì)員，就會(huì)續(xù)費(fèi)很多年。

3、高附加值的會(huì)員增值服務(wù)，增加黏度

所有的高級(jí)會(huì)員，每一筆Costco的消費(fèi)就會(huì)獲得2%的返現(xiàn)。他們還可免費(fèi)訂閱Costco內(nèi)部雜志，每個(gè)月送到家中，它的發(fā)行量是全美彩色雜志當(dāng)中最大的。Costco通過這樣的一個(gè)渠道更多的和客戶進(jìn)行溝通。

Costco與其他行業(yè)當(dāng)中以提供高質(zhì)量的服務(wù)為名的一些公司進(jìn)行合作，提供車險(xiǎn)、房險(xiǎn)、生命保險(xiǎn)、身份保護(hù)，還有送水這樣的一些服務(wù)。

最成功的一個(gè)服務(wù)就是購(gòu)車這一項(xiàng)。

去年Costco賣車賣了35萬(wàn)臺(tái)，它已經(jīng)是美國(guó)前三大汽車的賣家。雖然在商品出售這一塊的面臨著很多競(jìng)爭(zhēng)者的壓力，但是Costco有服務(wù)，它的服務(wù)可以和使自身其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行一個(gè)區(qū)分。

但是其中有一些挑戰(zhàn)，比如有些會(huì)員不是非常理解通過Costco去買車險(xiǎn)或者生命保險(xiǎn)到底如何操作，是否安全？所以Costco花了非常長(zhǎng)的時(shí)間教育這些會(huì)員，讓他們看到通過Costco的平臺(tái)去購(gòu)買其他廠商的產(chǎn)品是高質(zhì)、有價(jià)值，并且是可以值得信任的。

Costco主要通過跟本地一些汽車經(jīng)銷商進(jìn)行合作來賣車，同時(shí)有一個(gè)中央的汽車經(jīng)銷的中心，建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，有一點(diǎn)像中國(guó)的4S店。Costco會(huì)和這些本地經(jīng)銷商有一些價(jià)格協(xié)議，可以直接去到Costco合作的這些經(jīng)銷商店里買車。

另外一個(gè)正在不斷上升、不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)就是租車服務(wù)。直至2016，才五年時(shí)間，Costco就為會(huì)員節(jié)省了非常多的錢，因?yàn)?016年一共租出去的車是300萬(wàn)臺(tái)。

Costco和美國(guó)運(yùn)通公司在過去有一個(gè)長(zhǎng)達(dá)15年的合作關(guān)系，但是隨后他們就選擇了VISA，而不是美國(guó)運(yùn)通。通過與VISA聯(lián)合發(fā)卡，不管是在線上還是實(shí)體店中消費(fèi)都是比之前更成功的一個(gè)合作方式。

通過和VISA合作，使會(huì)員能夠享受到更大的優(yōu)惠。

另外一方面，作為倉(cāng)儲(chǔ)超市的后端，它進(jìn)行VISA卡的處理，成本也比之前要大大的下降。比如拿著COSTCA和VISA聯(lián)名出的信用卡去加油站加油，油是3美元/加侖，它有每加一加侖可以返給你乘以4%，即12美分這樣一個(gè)返現(xiàn)力度。

在用這個(gè)卡消費(fèi)的所有累積的返現(xiàn)額度都會(huì)累積在一張支票上，會(huì)在年末的時(shí)候寄給會(huì)員，可以拿它到Costco購(gòu)物。這些都是為了進(jìn)一步的營(yíng)造會(huì)員的黏度，支票只能在Costco，也會(huì)進(jìn)一步的刺激會(huì)員每年繼續(xù)續(xù)費(fèi)。

Costco在銷售產(chǎn)品的時(shí)候，也考慮到產(chǎn)品的可持續(xù)性。比如Costco到一些新的國(guó)家，想要和本地的一些農(nóng)場(chǎng)主合作，就必須要看到長(zhǎng)期合作的價(jià)值在哪里。

Costco很多團(tuán)隊(duì)會(huì)去和這些農(nóng)場(chǎng)主打交道，提高他們的工作效率，然后以這樣的方式和他們建立一個(gè)比較好的穩(wěn)固的關(guān)系。然后要理解這些農(nóng)場(chǎng)主所做的生意，對(duì)于當(dāng)?shù)氐耐寥烙袥]有什么樣的影響，對(duì)那塊土地有怎樣的影響，并且理解這些農(nóng)場(chǎng)主的需求是多元化的。這是Costco一直以來的專注的一個(gè)點(diǎn)。

四、Costco如何做好B2B生意？

Costco商業(yè)中心到底是一個(gè)什么樣的業(yè)態(tài)？它與Costco傳統(tǒng)門店有何不同？

1、會(huì)員群定位：瞄準(zhǔn)夫妻老婆店，給中小商戶供貨

首先是定位不同。從目標(biāo)會(huì)員來看，Costco商業(yè)中心主要為中小型商戶，包括餐廳、便利店、雜貨店等供貨，會(huì)員可以在商務(wù)中心找到普通門店里看不到的上千款專門針對(duì)企業(yè)的特色產(chǎn)品。

雖然商業(yè)中心從Costco傳統(tǒng)的B2C模式變成了B2B模式，門店所針對(duì)的會(huì)員變了，但商業(yè)中心仍對(duì)所有類型會(huì)員卡成員開放，不額外收取任何費(fèi)用。

從相關(guān)數(shù)據(jù)來看，由于目標(biāo)會(huì)員定位不同，Costco商業(yè)中心與傳統(tǒng)Costco門店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)有所差異。以客流量為例，商業(yè)中心的客流量約每天1000人，遠(yuǎn)低于Costco傳統(tǒng)門店6000-8000人的規(guī)模。

雖然客流較低，但Costco商業(yè)中心客單價(jià)卻是傳統(tǒng)門店的三倍多。

Costco普通門店客單價(jià)為100美元，Costco商業(yè)中心客單可達(dá)300美元，折合人民幣2000多元。

2、主動(dòng)放棄部分門店服務(wù)，八成以上商品實(shí)現(xiàn)差異化

Costco商業(yè)中心面積為12.7萬(wàn)尺（約11800平方米），比Costco普通門店小百分之15%。與傳統(tǒng)門店相比，Costco商業(yè)中心呈現(xiàn)三大特色：

第一，取消了一些針對(duì)個(gè)人客戶的服務(wù)項(xiàng)目。

Costco傳統(tǒng)門店為滿足普通會(huì)員的需求，提供多種輔助性服務(wù)，比如驗(yàn)光眼鏡區(qū)、打印區(qū)、藥品區(qū)、汽車服務(wù)區(qū)以及飲食區(qū)等。然而這些傳統(tǒng)性服務(wù)統(tǒng)統(tǒng)在商務(wù)中心內(nèi)消失，取而代之的是一排排大型貨架和地堆，陳列了各式各樣的全新大包裝產(chǎn)品。

第二，商品結(jié)構(gòu)向B端用戶傾斜。

Costco商業(yè)中心不售賣任何純個(gè)人消費(fèi)商品，例如取消了服裝、珠寶、玩具、運(yùn)動(dòng)用品、家居用品、花園用品、書籍和CD等，而是大量提供中小型企業(yè)所需用品：用更多的排面去陳列大量中小型企業(yè)相關(guān)商品，例如餐盒等一次性用品。

第三，商品包裝規(guī)格多樣化。

雖然Costco商業(yè)中心的商品品類不如普通門店豐富，但對(duì)于每種小分類，商業(yè)中心都會(huì)銷售更多種不同品牌或者不同尺寸的差異化商品以供會(huì)員選擇。

以一次性用具為例，光是一次性餐盒，就分有三種材質(zhì)：錫紙類，塑料類以及泡沫類。

其中塑料類有6種，泡沫類有7種以及十幾種種錫紙類餐盒。Pizza包裝盒從10到18寸共有五種不同尺寸；

杯類用品更有大大小小34種，其中有18種為塑料材質(zhì)；

餐廳用抽紙更是有不同品牌以及尺寸共25種。

3、增加打印服務(wù)，調(diào)整營(yíng)業(yè)時(shí)間，減少個(gè)人消費(fèi)群體

Costco商業(yè)中心雖然取締了很多模塊，但是新增了印刷服務(wù)。會(huì)員可以為在這里打印宣傳單、印刷名片等服務(wù)，滿足日常中小型企業(yè)的大批量打印需求。

一般來說，商家并不希望讓會(huì)員了解到他們商品的進(jìn)貨渠道以及進(jìn)貨價(jià)格。并且，一些商戶的采購(gòu)人員目的性購(gòu)物比較強(qiáng)，希望采購(gòu)到商品之后迅速結(jié)賬走人。

為此Costco商業(yè)中心調(diào)節(jié)自己的營(yíng)業(yè)時(shí)間來滿足B端用戶的采購(gòu)習(xí)慣。Costco商務(wù)中心的營(yíng)業(yè)時(shí)間根據(jù)商家會(huì)員的需求做出了相應(yīng)的調(diào)整，比普通門店提前三個(gè)小時(shí)開門：

周一到周五營(yíng)業(yè)時(shí)間為早上七點(diǎn)到晚上五點(diǎn)，而周六的營(yíng)業(yè)時(shí)間為早上七點(diǎn)到下午四點(diǎn)，由此適應(yīng)目標(biāo)會(huì)員的生活作息，保證他們能在每日開門做生意前快速采購(gòu)到自己所需物品。

此外，Costco商業(yè)中心還提供送貨上門服務(wù)。以商務(wù)中心為起點(diǎn)，在配送半徑范圍之類的商戶皆可享受網(wǎng)上預(yù)訂商品，第二天送貨上門的服務(wù)。

4、“無所不能的渠道”策略

Costco.com是Costco在線銷售的官網(wǎng)。華爾街很想知道為什么Costco的增長(zhǎng)勢(shì)頭趕不上亞馬遜，其實(shí)是Costco和亞馬遜的商業(yè)模式完全不一樣。Costco整體的營(yíng)業(yè)額占美國(guó)全美實(shí)體銷售營(yíng)業(yè)額很大的一個(gè)部分。

“無所不能的渠道”現(xiàn)在已經(jīng)是美國(guó)零售業(yè)態(tài)的一個(gè)大家會(huì)經(jīng)常討論的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，最好的一個(gè)解讀方式是它要以數(shù)字化的方式為會(huì)員提供很好的體驗(yàn)。

也就是說當(dāng)會(huì)員和商家在進(jìn)行交互的時(shí)候，不管他是去店里還是在電腦上或者手機(jī)APP上等形式，它的體驗(yàn)都要一致。

還有另外的一個(gè)概念叫做“對(duì)外發(fā)布”，包括宣傳冊(cè)、電子郵件，以及任何對(duì)外宣傳的內(nèi)容一定要以同一個(gè)口徑來傳達(dá)公司想傳達(dá)的內(nèi)容。同時(shí)，這樣一些對(duì)外宣傳的內(nèi)容也要和用戶對(duì)Costco品牌的期待值要保持一致。

比如當(dāng)會(huì)員一聽Costco這個(gè)品牌就會(huì)聯(lián)想到“高質(zhì)量、有價(jià)值、信任”這樣的一些詞。所以在制定市場(chǎng)營(yíng)銷策略時(shí)，如果想要和會(huì)員有更多的交流，也需要用“質(zhì)量、價(jià)值和信任”這樣一種語(yǔ)言去跟用戶溝通。

Costco采用無所不能的渠道的戰(zhàn)略方針，當(dāng)倉(cāng)儲(chǔ)式超市的們一旦打開，它展現(xiàn)身手的時(shí)候就到了。

要把一個(gè)總是以傳統(tǒng)形式去做市場(chǎng)營(yíng)銷的公司變得數(shù)字化其實(shí)是非常難的。在當(dāng)下的數(shù)字化時(shí)代，數(shù)字化意味著一個(gè)公司內(nèi)部要有一個(gè)擁抱數(shù)字化的結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)。

Costco數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)是和設(shè)計(jì)師坐在一起并肩作戰(zhàn)的，設(shè)計(jì)師另外一邊坐的就是網(wǎng)站的優(yōu)化師。他們還和內(nèi)容的市場(chǎng)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人一起，以非常敏銳的方式進(jìn)行共同的工作，以小時(shí)來記單位，而不是以周來記單位來提供優(yōu)化的服務(wù)。

這樣的方式其實(shí)就對(duì)整個(gè)的企業(yè)架構(gòu)提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)架構(gòu)是需要進(jìn)行改革的。這樣一種變革是非常深遠(yuǎn)的，所以需要花非常多的時(shí)間，但是Costco想要做正確的事情。

Costco應(yīng)對(duì)創(chuàng)新者窘境的解決方案：占據(jù)左下角，讓競(jìng)爭(zhēng)者沒有機(jī)會(huì)進(jìn)入。

*本文來源：微信公眾號(hào)“筆記俠”（ID：Notesman），原標(biāo)題：《說Costco的人那么多，其核心商業(yè)邏輯就一個(gè)》