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我們正在從已知的舊世界轉(zhuǎn)向一個(gè)未知的新世界，人們意識(shí)到，這個(gè)社會(huì)越來(lái)越多的領(lǐng)域發(fā)生了根本性的變化，而且這些變化是不可逆轉(zhuǎn)的。

新世界的最大挑戰(zhàn)是什么？是不斷增加的復(fù)雜性。

越來(lái)越多的組織采用錯(cuò)誤的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，它們?cè)噲D降低復(fù)雜性。而正確的戰(zhàn)略是利用復(fù)雜性。這是創(chuàng)建解決方案的唯一戰(zhàn)略。

一、變化的基本規(guī)律

變化本身沒(méi)什么稀奇，創(chuàng)新、改進(jìn)和適應(yīng)是常有之事。這里我們談?wù)摰氖且活惡芴厥獾淖兓?，即將要用新東西替換現(xiàn)有東西的變化。

奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特稱此類變化為“創(chuàng)造性破壞”，他用這個(gè)詞說(shuō)明了變化的基本規(guī)律，而這個(gè)規(guī)律也會(huì)左右自然界的進(jìn)化。

熊彼特將此原則套用在企業(yè)家身上。在熊彼特看來(lái)，塑造某種東西、超越現(xiàn)有的東西和創(chuàng)新是企業(yè)家的重點(diǎn)任務(wù)。

混亂之時(shí)，最重要的事情之一就是弄清楚發(fā)生了什么。但這并不意味著我們必須掌握所有的細(xì)節(jié)。最重要的是要了解事件的基本模式。如下圖所示：

黑色曲線代表我所謂的“舊世界”。它代表了我們現(xiàn)有的基礎(chǔ)，它可追溯到久遠(yuǎn)的過(guò)去?！盎疑€”表示“新世界”和未來(lái)世界的基礎(chǔ)。

在兩條曲線之間，我們會(huì)看到一個(gè)動(dòng)蕩漸增的區(qū)域，因?yàn)樾率澜缯谌〈f世界。這里是關(guān)鍵決策區(qū)，它是破壞發(fā)生之地。

而讓導(dǎo)航和管理變得很棘手的難題正是出現(xiàn)在此區(qū)域。以前的關(guān)鍵資源變得毫無(wú)意義，它們不得不被替換，或被重新創(chuàng)造出來(lái)。

而關(guān)鍵問(wèn)題在于：“黑色曲線”業(yè)務(wù)的人才是否能對(duì)“灰色曲線”業(yè)務(wù)有所貢獻(xiàn)，而且你擁有的最優(yōu)秀的人才在將來(lái)是否還能為你所用也值得懷疑。

不過(guò)，這確是一個(gè)不確定的區(qū)域，但也是一個(gè)充滿希望的夢(mèng)想的區(qū)域。

這一模型也讓我們認(rèn)識(shí)到：

第一，要盡可能長(zhǎng)時(shí)間地利用黑色曲線的優(yōu)勢(shì)；

第二，要及時(shí)確立灰色曲線，以便在我們需要它時(shí)能夠得到；

第三，要實(shí)現(xiàn)從黑色曲線向灰色曲線的轉(zhuǎn)移。

所以，當(dāng)所有的跡象似乎表明我們應(yīng)該停留在過(guò)去時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要具有闖進(jìn)一個(gè)未知未來(lái)的勇氣。

如果轉(zhuǎn)型來(lái)自總在開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)體系和國(guó)際社會(huì)中發(fā)生的漸進(jìn)式創(chuàng)新和改變，你如何分辨它是一次真正的轉(zhuǎn)型？答案有四個(gè)部分：

第一，整合跨越多個(gè)學(xué)科及其相互關(guān)系的知識(shí)領(lǐng)域，以及準(zhǔn)確的歷史知識(shí)；

第二，觀察，即尋找自己，而不是聽(tīng)信媒體告訴你的內(nèi)容；

第三，提出問(wèn)題，不僅要問(wèn)關(guān)于底線的問(wèn)題，而且要問(wèn)關(guān)于上限的問(wèn)題。我們始終要自問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：這確實(shí)是真的嗎？

第四，系統(tǒng)性思維，整體而言的理解和思考能力，不抹殺連接，反而要建立連接，并關(guān)注新興的模式。

第五，你需要正確的方法理順?biāo)械氖虑椤?/p>

漢斯·烏爾里希（圣加侖系統(tǒng)導(dǎo)向管理理論的創(chuàng)始人）說(shuō)：“整體思維是創(chuàng)造性的，因?yàn)樗鼘⒁郧氨徽J(rèn)為是無(wú)關(guān)聯(lián)的東西聯(lián)系了起來(lái)，由此創(chuàng)建了將個(gè)人的觀察系統(tǒng)化的模式，得以讓我們能夠理解所看到的內(nèi)容。” 

其中的關(guān)鍵是要把這些碎片組織起來(lái)，形成一個(gè)體系，使之成為一以貫之的整體。

面對(duì)這種復(fù)雜性的挑戰(zhàn)，你如何管理整個(gè)企業(yè)？方法是利用主控程序，這是組織最重要的規(guī)章制度。

1.主控程序

主控程序是隨著時(shí)間的推移保持不變的章程，或只有在某些情況下才可更改的規(guī)定。

那么，主控程序如何發(fā)揮作用？復(fù)雜系統(tǒng)的導(dǎo)航和引導(dǎo)是通過(guò)系統(tǒng)全自動(dòng)智能控制實(shí)現(xiàn)的。顧名思義，它們對(duì)整個(gè)系統(tǒng)有無(wú)限的控制力。

比如，DNA會(huì)控制整個(gè)生物體，乃至每個(gè)細(xì)胞，這是全系統(tǒng)的控制。生物體及其環(huán)境“在那里”發(fā)生的事都會(huì)通過(guò)遺傳密碼納入這一控制之中。所以，我們需要在組織中找到類似于遺傳密碼的東西。

在實(shí)踐中，當(dāng)今組織各自的控制措施是：目的、使命、策略、治理和戰(zhàn)略。為了確保它們能在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)有效，還需要某類結(jié)構(gòu)，即可生存系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，也需要某類文化，比如績(jī)效文化，同時(shí)還需要精通專業(yè)的企業(yè)高管。

2.系統(tǒng)策略

這里引用彼得·德魯克的一句話：有效的企業(yè)高管不必做很多決策，他們通過(guò)策略解決普遍的問(wèn)題。

正是綜合的系統(tǒng)策略借助于系統(tǒng)的內(nèi)在力量引發(fā)了從調(diào)節(jié)到自我調(diào)節(jié)、從組織到自我組織的飛躍。

控制、引導(dǎo)和調(diào)節(jié)是對(duì)“管理”這件同樣的事情完全不同的表達(dá)。它們的基本意思是相同的：在無(wú)秩序之處建立秩序，并且指引業(yè)已迷失的方向。

調(diào)節(jié)要借助規(guī)則實(shí)現(xiàn)。與系統(tǒng)相匹配的調(diào)節(jié)總是遵循相同的控制論邏輯。

從控制論的意義上講，治理的含義是管理系統(tǒng)，以確保系統(tǒng)能夠自我管理、自我調(diào)節(jié)和自我組織。

3.組織模式

組織模式是另一個(gè)有助于管理復(fù)雜系統(tǒng)的工具。系統(tǒng)的模式就是它的行為方式。

通常，模式必定是相互排斥的，這一點(diǎn)很重要。一個(gè)系統(tǒng)只能采用一種模式。例如：對(duì)于生物體，典型模式包括睡覺(jué)、進(jìn)食、逃跑和攻擊。動(dòng)物不可能在逃跑時(shí)吃飯，或一邊搏斗一邊喝水。 

在需要的時(shí)候迅速讓組織進(jìn)入特定情形下的具體行為模式是企業(yè)高管的任務(wù)之一。然后，其他活動(dòng)必須在這個(gè)高于一切的優(yōu)先事項(xiàng)之后。做出這樣的決定才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

算法是實(shí)現(xiàn)一個(gè)清晰而具體的目標(biāo)時(shí)所采取的步驟序列。試探法是為了確定方向和接近一個(gè)我們無(wú)法準(zhǔn)確確定的目標(biāo)時(shí)所采取的步驟序列。

聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)抽象，舉個(gè)例子，比如游戲，每場(chǎng)比賽都有規(guī)則規(guī)定如何玩，這就是算法。然后，還有規(guī)則規(guī)定你怎么贏，這些就是試探法。

（一）情況不確定時(shí)評(píng)估形勢(shì)的原則

1.超級(jí)系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)估原則

始終確保將學(xué)科特有的問(wèn)題和系統(tǒng)性問(wèn)題區(qū)分開(kāi)。

例如，一所大學(xué)最優(yōu)秀的科學(xué)家也會(huì)是最勝任校長(zhǎng)的候選人嗎？若此人有這個(gè)能力，該大學(xué)適合任命他當(dāng)校長(zhǎng)嗎？

這個(gè)問(wèn)題恐怕無(wú)法再具體學(xué)科層面上解決，只能在系統(tǒng)層面上解決。

2.完整評(píng)估形勢(shì)的原則

思考你的未知知識(shí)，探求系統(tǒng)的整體性。

不可避免地，我們有自己不知道的事情。更重要的是，它提醒我們要避免從自己的角度評(píng)估形勢(shì)，并且避免用簡(jiǎn)單的因果關(guān)系思考問(wèn)題。我們需要做的是反映關(guān)系的各個(gè)方面以及關(guān)系本身。

3.開(kāi)放系統(tǒng)原則

在復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)中，無(wú)法預(yù)料的事情總是會(huì)發(fā)生。在持續(xù)的變化發(fā)生時(shí)。它總能帶來(lái)新的發(fā)展。

比如：在急診室房里，醫(yī)生會(huì)在任何特定的時(shí)間里做好準(zhǔn)備。但在許多組織中，人們并不是這樣做的。

4.“揚(yáng)長(zhǎng)避短”原則

永遠(yuǎn)不要假定其他人知道的比你少。能力必定總要接受現(xiàn)實(shí)的評(píng)判。忽視這一原則更為有害，也就更難評(píng)價(jià)對(duì)方。

5.選擇補(bǔ)充目標(biāo)的原則

選擇可以讓你同時(shí)處理幾個(gè)目標(biāo)任務(wù)的措施。通過(guò)利用復(fù)雜性，同時(shí)致力于幾個(gè)目標(biāo)的控制干預(yù)作業(yè)會(huì)提高績(jī)效，甚至?xí)怪杀兜卦黾印?/p>

（二）控制能力和建立關(guān)系的原則

1.靈活性原則

為自己留出回旋的余地，不到最適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻不做承諾。對(duì)未來(lái)保持開(kāi)放的態(tài)度。如此，我們就能夠?qū)Σ豢深A(yù)知的事件和隨著進(jìn)展轉(zhuǎn)而不利的事件加以靈活應(yīng)對(duì)。

2.未雨綢繆的原則

確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的類型。有些風(fēng)險(xiǎn)我們可以冒，有些風(fēng)險(xiǎn)不能。此外，還有些風(fēng)險(xiǎn)不冒又不行。關(guān)鍵在于，要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)只能是在“你有能力掌控局面”的范圍內(nèi)，即便造成了嚴(yán)重的損失，你也要有能力挽回局面才行。

3.可逆性原則

必須考慮你是否有能力改變自己的決定，以及改變之后會(huì)發(fā)生什么。重要的是，要弄清楚決策何時(shí)是不能更改的，何時(shí)是可改的。

4.相繼做出繼續(xù)或不繼續(xù)之決定的原則

在看到前期措施的影響之前不要采取下一步的行動(dòng)。隨著形勢(shì)變得越來(lái)越復(fù)雜，這一原則愈發(fā)重要。

5.掌握主動(dòng)權(quán)的原則

走在變化的前頭。試探法表示：你需要確定將要采取的步驟順序，或至少對(duì)此有發(fā)言權(quán)，以免深陷困境，不得不遵守先到之人的游戲規(guī)則。

在我們目前的社會(huì)，管理能力已經(jīng)成為每個(gè)人找工作的必備條件之一。而考量你是否能夠有能力管理他人的關(guān)鍵是在于，你是否有能力管好自己。在變革時(shí)代，機(jī)會(huì)尤其會(huì)留給一直在進(jìn)行自我完善的人。

而成功管理的關(guān)鍵是每個(gè)人的個(gè)人有效性，有三點(diǎn)對(duì)你的個(gè)人有效性始終至關(guān)重要，而且它們是漸增的：自我時(shí)間管理，個(gè)人優(yōu)勢(shì)利用，以及嚴(yán)格聚焦于少數(shù)優(yōu)先事項(xiàng)。

對(duì)于你的成功來(lái)說(shuō)，你的上司和同事至少跟你的自己的下屬一樣，因?yàn)樗麄兺瑢儆凇澳愕南到y(tǒng)”，從某種意義上講，他們也必須接受管理。

正因?yàn)槟銦o(wú)法改變你的上司和同事，所以你有充分的理由對(duì)他們施加適當(dāng)?shù)墓芾怼?/p>

第一，要清楚你的上司和同事是哪種類型的人；

如果他希望用一頁(yè)紙說(shuō)明問(wèn)題，那就給他一頁(yè)紙；如果他喜歡長(zhǎng)篇大論，那就給他一沓紙。

第二，發(fā)揮你老板的優(yōu)勢(shì)；

在他們有所發(fā)揮的領(lǐng)域，如果你可以憑借自己的努力，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的話，你的職業(yè)生涯就會(huì)隨著他們事業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。

第三，承擔(dān)起促進(jìn)理解的責(zé)任；

人們常常認(rèn)為自己的表達(dá)是專業(yè)的沒(méi)有什么不同，而且很容易理解，但可能不是。所以，你要促進(jìn)理解，即激勵(lì)別人，并為他人搭建溝通的橋梁。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)中，個(gè)人及其英雄主義逐漸不再重要，團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力的重要性反而日增。團(tuán)隊(duì)成員要以多種方式將關(guān)鍵性的知識(shí)結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)新性地提出和實(shí)施更適合的解決方案。

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要清楚通過(guò)為其他人創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使其發(fā)現(xiàn)為我們社會(huì)的組織完成任務(wù)和存在于組織中的生命意義，從而找到個(gè)人行為的意義。

*本文來(lái)源：微信公眾號(hào)“筆記俠”（ID：Notesman），作者：弗雷德蒙德·馬利克，原標(biāo)題：《有效的管理者，根本不必做很多決策》。