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企飛創(chuàng)始人張朝磊談如何搭建團(tuán)隊(duì)、構(gòu)建新組織：

一、花80%的精力搞定創(chuàng)業(yè)最難的事

近些年來(lái)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化（增量—存量）、人力成本上升、企業(yè)利潤(rùn)下滑等等因素導(dǎo)致找到并留住靠譜的人才成了創(chuàng)業(yè)中最難的事。而對(duì)于一流的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人無(wú)疑最關(guān)鍵，當(dāng)企業(yè)人才充沛并能分工明確、各自負(fù)責(zé)時(shí)，未來(lái)才會(huì)有足夠的發(fā)展空間和張力。

家文化VS聯(lián)盟文化

在找人時(shí)，我們要考慮兩種不同文化，一是中國(guó)企業(yè)中最容易產(chǎn)生的文化—家文化。家文化背后是儒家傳統(tǒng)，表現(xiàn)在企業(yè)中有如下特點(diǎn)：

1、長(zhǎng)期甚至終身雇傭，適用于穩(wěn)定生態(tài)，以保障與忠誠(chéng)為紐帶，以服從并達(dá)成目標(biāo)為標(biāo)志

2、具備嚴(yán)格的組織管理層級(jí)與序列

對(duì)于一些以穩(wěn)定為生態(tài)，并處于緩慢上升行業(yè)的企業(yè)，家文化較為普遍。如果以兵制作類比，家文化如同征兵制，強(qiáng)制性強(qiáng)、人才易聚集，但往往主動(dòng)性弱、管理成本大。對(duì)于以年輕人為主力軍的一二線高科技公司、新型互聯(lián)網(wǎng)公司而言，家文化可能就格格不入了，這時(shí)就要運(yùn)用到第二種文化——聯(lián)盟文化。

聯(lián)盟文化來(lái)源于LinkedIn創(chuàng)始人 ReidHoffman 的《聯(lián)盟》一書，是一種新型互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才文化，有如下特點(diǎn)：

1、覺(jué)醒的個(gè)性化發(fā)展意識(shí)與個(gè)體價(jià)值主張

2、個(gè)人價(jià)值與組織目標(biāo)協(xié)同，以共同目標(biāo)為標(biāo)志

3、終身雇傭制轉(zhuǎn)為任期制，離職后能夠建立聯(lián)系和管理

這種文化從軍隊(duì)文化和球隊(duì)文化延伸而來(lái)，尊重個(gè)人意愿的同時(shí)契約精神強(qiáng)，價(jià)值觀、目標(biāo)統(tǒng)一，若以兵制類比，聯(lián)盟文化好比募兵制，志愿性強(qiáng)，更多是一種經(jīng)濟(jì)上的交易，但更易激發(fā)個(gè)體價(jià)值，激活個(gè)性。

對(duì)于這兩種文化，不能說(shuō)哪一種更好，但是未來(lái)中國(guó)，我認(rèn)為至少在十年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期里，這兩種文化都會(huì)存在，甚至?xí)l(fā)生更大比例的交融。

什么才是最佳合伙人？

拿下靠譜的合伙人是創(chuàng)業(yè)的第一步。個(gè)人英雄主義的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，如今一定是抱團(tuán)取暖、各取所長(zhǎng)才能攻城略地的時(shí)代。我認(rèn)為最佳合伙人必須包含以下幾個(gè)要素：

1、價(jià)值觀。只有價(jià)值觀統(tǒng)一，人才能留得住。當(dāng)價(jià)值觀統(tǒng)一時(shí)，能在發(fā)生重大分歧時(shí)快速消滅分歧，達(dá)成一致。

2、互補(bǔ)。合伙人需要在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中收獲成果和價(jià)值，因此找到雙方訴求點(diǎn)，讓合伙人彰顯最大價(jià)值十分重要。作為創(chuàng)始人，千萬(wàn)不要什么事情都自己干，要讓合適的人干合適的事，在資源和能力上做到互補(bǔ)。

3、迭代力。迭代力是合伙人的基礎(chǔ)能力，如果迭代力不佳，很容易跟不上發(fā)展，從而掉隊(duì)。

4、顏值。顏值能帶來(lái)更好更多的話題和流量。

5、運(yùn)氣。好運(yùn)氣的合伙人能夠?yàn)槟銕?lái)幸運(yùn)。

6、欲望。沒(méi)有欲望的合伙人是沒(méi)有希望的。

尋找合伙人的路徑

合伙人的尋找路徑我做了以下幾點(diǎn)總結(jié)：

1、圈子。圈子非常重要，混對(duì)圈子能找到具有創(chuàng)始人精神的合伙人。

2、洞察。要善于從細(xì)節(jié)中觀察你面前的合伙人是否是你真正想要找的。

3、Up精神。即積極向上、青春、勇敢的精神。只有那些年輕的富有冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新精神的人，才能更好地陪伴你走得更久，因此選擇合伙人時(shí)不要忽視那些富有up精神的人。

4、格局。格局是創(chuàng)始人的必備條件，如果在做事時(shí)畏首畏腳，考慮太多個(gè)人得失，很難做好事情，其中就包括找合伙人。

5、大膽。不要因?yàn)樽约撼跗诘睦Ь脚c弱勢(shì)而放不開(kāi)手，像馬云、馬化騰這些人，早年起步時(shí)依然能找到非常頂級(jí)和優(yōu)秀的合伙人。

最佳初創(chuàng)骨干團(tuán)隊(duì)的要素

對(duì)于初創(chuàng)骨干團(tuán)隊(duì)而言，創(chuàng)始人是唯一的核心和基因標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樵谖业膹臉I(yè)經(jīng)歷里，當(dāng)你的骨干團(tuán)隊(duì)和你是同一種基因和價(jià)值導(dǎo)向時(shí)，溝通成本最低，否則你需要浪費(fèi)大量時(shí)間去進(jìn)行內(nèi)部溝通，而初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有那么多時(shí)間去管理。最佳初創(chuàng)骨干團(tuán)隊(duì)有以下幾個(gè)要素：

1、自燃形（主動(dòng)性和自驅(qū)力極強(qiáng)）+點(diǎn)燃形（能夠被啟發(fā)從而爆發(fā)），拒絕阻燃形。

2、創(chuàng)始人基因是第一選擇標(biāo)準(zhǔn)。

3、文化羈絆與個(gè)人任期成長(zhǎng)羈絆并重。初創(chuàng)骨干團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是典型的任期制，并為聯(lián)盟文化所指引。你需要對(duì)他的任期有一份承諾（物質(zhì)+精神），給予其自我成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和可能。

4、執(zhí)行力強(qiáng)。動(dòng)手勝于想象，完成勝于完美。此外初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)也要形成向心力，這樣才能齊心協(xié)力干好一件事，對(duì)此我有三個(gè)建議：

1、尊重個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)，認(rèn)真探討三年規(guī)劃。在探討三年規(guī)劃時(shí)，一定要?jiǎng)?chuàng)始人親自去討論，這是對(duì)他個(gè)人事業(yè)的最好尊重，如果創(chuàng)始人連自己合伙人和骨干團(tuán)隊(duì)的真實(shí)價(jià)值需求都不清楚，還一起打什么仗？

2、真實(shí)與開(kāi)放的結(jié)果＞打雞血。在我第三次創(chuàng)業(yè)時(shí)，前六個(gè)月沒(méi)有一分錢收入，但我把真實(shí)情況向團(tuán)隊(duì)開(kāi)誠(chéng)布公，團(tuán)隊(duì)依然愿意一起努力、拼命打仗，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，真實(shí)就是對(duì)一個(gè)人最大、最好的尊重，唯有真實(shí)，才能讓人發(fā)自內(nèi)心地互相協(xié)作，向共同目標(biāo)努力進(jìn)發(fā)，光靠打雞血是無(wú)法真正凝聚一個(gè)團(tuán)隊(duì)的。

3、認(rèn)真探討組織的使命、愿景和價(jià)值觀。以我個(gè)人理解，使命是公司未來(lái)最終形態(tài)的表達(dá)，厘清楚公司最終要為社會(huì)提供什么價(jià)值，達(dá)成何種目標(biāo)，使命一定是長(zhǎng)期而非短期的；愿景指的是未來(lái)三年或幾年公司要成為什么；價(jià)值觀是為了達(dá)成使命和愿景，要做的自我約束和自我價(jià)值表達(dá)。只有認(rèn)真探討使命、愿景和價(jià)值觀時(shí)，才能凝聚團(tuán)隊(duì)，形成巨大向心力。

當(dāng)你能夠清晰地描摹出自己企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀并付之以實(shí)踐時(shí)，你的團(tuán)隊(duì)會(huì)和你產(chǎn)生強(qiáng)連接和強(qiáng)感應(yīng)，會(huì)和你一起為這項(xiàng)事業(yè)而奮斗。

二、人力資本化趨勢(shì)

一個(gè)企業(yè)90%的資源就是人力，別的都是虛的。企業(yè)找錢的手段多種多樣，機(jī)會(huì)很多，真正缺的是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，你怎樣把人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、儲(chǔ)備和發(fā)展，變成一套成熟的體系是創(chuàng)業(yè)重中之重，它將讓你收益頗豐。我們先看一下傳統(tǒng)人力資源3P模式，它的實(shí)質(zhì)是以崗位分析為起點(diǎn)，績(jī)效考核為中心，工資分配為結(jié)果并以此為主線來(lái)展開(kāi)和落實(shí)企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)。它有三個(gè)步驟，如圖:

在人力資源3P模式里，其實(shí)已經(jīng)提到了公司戰(zhàn)略目標(biāo)和人才的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，并進(jìn)行協(xié)調(diào)、匹配和發(fā)展這樣一個(gè)要求。公司戰(zhàn)略目標(biāo)一定是業(yè)務(wù)路徑和人才路徑支撐的，同時(shí)有完善的組織設(shè)計(jì)、崗位分析、績(jī)效管理和薪酬設(shè)計(jì)。這里面的績(jī)效很簡(jiǎn)單，不是什么KPI，就是激勵(lì)，而且激勵(lì)方式一定不僅僅是錢，比如可以用游戲任務(wù)打怪升級(jí)的方式來(lái)激勵(lì)。舉個(gè)例子，一個(gè)給我們公司做過(guò)三次成功內(nèi)推的員工會(huì)獲得一個(gè)碩大的獎(jiǎng)?wù)?，不光是?jiǎng)金。這就好比游戲里的榮譽(yù)系統(tǒng)，這對(duì)員工來(lái)說(shuō)是錢不能代替的至高榮耀。

德魯克說(shuō)過(guò):“未來(lái)，企業(yè)內(nèi)一切不能創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值的部門和人員都應(yīng)該被外包出去?！币簿褪钦f(shuō)，未來(lái)組織一定是精細(xì)化分工化、結(jié)構(gòu)化、小微化，任何一個(gè)組織都應(yīng)該專注于自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而不是什么部門都需要。比如說(shuō)蘋果，它生產(chǎn)在中國(guó)，開(kāi)發(fā)在印度，價(jià)值鏈里最高附加值的部分才放在美國(guó)本土?？偨Y(jié)而言，未來(lái)組織形態(tài)的新發(fā)展有三大特點(diǎn)：

1、人力資源將從企業(yè)的成本中心轉(zhuǎn)向利潤(rùn)中心。人力資源為什么可以賺錢？舉個(gè)例子，當(dāng)你有一件事情需要雇5個(gè)人來(lái)做，這時(shí)候你需要付出工資、社保之類的成本，但當(dāng)這件事情變成一種業(yè)務(wù)外包時(shí)，會(huì)變成一種交易。

2、組織分散化和分工精細(xì)化。

3、人力資本與用工場(chǎng)景的多形態(tài)連接。未來(lái)用工場(chǎng)景有可能變成虛擬場(chǎng)景。

十九大文件在非常重要的篇幅和環(huán)節(jié)里提到了人力資本服務(wù)，意味著用人、組建團(tuán)隊(duì)這件事情將是一個(gè)資本化過(guò)程?？赡芪磥?lái)一個(gè)員工在公司每干5分鐘，電子錢包里的錢就增加了，因?yàn)槿肆σ呀?jīng)被貨幣化了。

三、政府資源市場(chǎng)化趨勢(shì)

在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)一定要找到價(jià)值洼地（二三線城市）和政策紅利。這個(gè)時(shí)代其實(shí)是政府在劇烈轉(zhuǎn)型的時(shí)期，它的考核不再是GDP，而是最后對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的價(jià)值增量。如果你的事業(yè)能夠幫政府連通數(shù)據(jù)孤島，能夠給政府更好的決策輔助和數(shù)據(jù)化支持，能夠?yàn)槠渥龀霎a(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)，你將收獲非常豐厚的回報(bào)。這回報(bào)是你之前想都不敢想的政策紅利，這叫作順勢(shì)而為。

*本文來(lái)源：i黑馬——學(xué)吧，原標(biāo)題：《如何打造有戰(zhàn)斗力的核心團(tuán)隊(duì)，找到最佳合伙人？丨創(chuàng)業(yè)干貨》。