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孫宏斌和王健林又在醞釀大事了。

2017年7月，萬達把13個文化旅游項目91%的股權(quán)賣給融創(chuàng)中國，換回438.44億元現(xiàn)金。

當時雙方達成的共識是，這些項目的品牌、規(guī)劃內(nèi)容、項目建設(shè)和運營管理繼續(xù)由萬達把持，融創(chuàng)要連續(xù)20年，每年每個項目付5000萬元品牌許可使用費給萬達，共計130億元。

但是計劃趕不上變化。

《財經(jīng)》記者獨家獲悉，王健林已經(jīng)做好了準備，徹底告別文旅業(yè)務(wù)。萬達正在把文旅集團總部核心業(yè)務(wù)及相關(guān)人員都打包交給融創(chuàng)。

這次交易會涉及文旅集團中的設(shè)計規(guī)劃、建設(shè)、運營等大多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。具體包括文旅規(guī)劃院、文旅項目建設(shè)中心、文旅項目公司、主題娛樂公司等主要部門，人員涉及到文旅集團總部核心創(chuàng)作團隊以及運營維護管理團隊等等。

簡單來說，萬達去年賣掉的是文旅項目的殼，現(xiàn)在要賣的是文旅項目的瓤。要把去年賣出去的文旅項目對應(yīng)的設(shè)計規(guī)劃、建設(shè)、運營管理這些業(yè)務(wù)部門及人員全部轉(zhuǎn)讓給融創(chuàng)，由融創(chuàng)自己操盤。包括項目里的商業(yè)業(yè)態(tài)，都不再由萬達來做商業(yè)運營管理。

轉(zhuǎn)讓過后，萬達只單純保留對13個文旅項目9%的股權(quán)，不再負責其他任何事務(wù)。

在萬達文旅集團，除了寶貝王、酒店管理公司等，其他核心部門未來基本都會清空。也就是說，萬達已經(jīng)決定徹底告別文旅業(yè)務(wù)。

這筆交易正在進行，還未對外公開。具體交易對價、交易方式，以及前述共計130億元的品牌使用費融創(chuàng)是繼續(xù)繳納，還是直接取消，仍是未知數(shù)。但相比去年438.44億元的交易規(guī)模，這筆交易價要小得多。

《財經(jīng)》記者獲悉，融創(chuàng)會給萬達文旅集團人員半年左右考核期，他們的編制從萬達轉(zhuǎn)到融創(chuàng)后，薪酬、職級也大概率會保留半年不變。

《財經(jīng)》記者就本次交易向萬達與融創(chuàng)方面求證，截至發(fā)稿未有回復(fù)。

這場正在發(fā)生的交易是去年那場大交易的一個轉(zhuǎn)折式收尾，但它起初并不在萬達與融創(chuàng)的預(yù)想范圍內(nèi)。

是什么讓雙方態(tài)度改變并促成了新交易？這筆交易對萬達與融創(chuàng)又分別意味著什么？

吾之蜜糖，彼之砒霜

融創(chuàng)奔著萬達文旅集團總部而來，看中的無疑就是文旅業(yè)務(wù)主創(chuàng)與管理人員。

文化旅游業(yè)務(wù)的門檻還是相當高的，萬達文旅業(yè)務(wù)團隊的專業(yè)度在國內(nèi)排名靠前，是一支經(jīng)驗豐富、戰(zhàn)力強大的隊伍。

王健林當年對文旅業(yè)務(wù)的野心有多大，這個團隊的含金量就有多高。他們才是文旅業(yè)務(wù)車輪能夠滾動下去的核心力量，設(shè)計、建設(shè)、運營、管理，都是高精尖的技術(shù)活。

其中，萬達文化旅游規(guī)劃研究院是中國文化旅游產(chǎn)業(yè)首家獲得國家高新技術(shù)企業(yè)認定的研發(fā)機構(gòu)，匯集了大量國內(nèi)外頂尖藝術(shù)大師和科技英才，業(yè)務(wù)涵蓋主題娛樂業(yè)態(tài)及其衍生品的創(chuàng)意研發(fā)、制作、知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)及服務(wù)等。

今年，融創(chuàng)新成立了文旅集團，已經(jīng)開始獨立運營，而專業(yè)人才團隊還在空缺。

這次交易達成，相當于融創(chuàng)給萬達下的聘禮，納入豪華班底，既是人才補足，也是順水推舟，兩全其美。

這也像是一場吾之蜜糖，彼之砒霜的交易。交易的邏輯在于，萬達與融創(chuàng)的訴求不同，但雙方各取所需，謀求雙贏，它是復(fù)雜現(xiàn)實局面下的，雙方利益最佳平衡點。

如今，王健林與孫宏斌對文旅業(yè)務(wù)的不同看法，正是公司與公司之間戰(zhàn)略目標、資產(chǎn)底盤、資金實力、業(yè)務(wù)重心不同的體現(xiàn)。從這個角度看，沒有孰優(yōu)孰劣，只有合不合適。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，在萬達，文旅集團已經(jīng)發(fā)起人才去留問題的討論，文旅建設(shè)業(yè)務(wù)的人力與務(wù)人數(shù)已經(jīng)消減到了個位數(shù)。

融創(chuàng)文旅業(yè)務(wù)步入新臺階

融創(chuàng)對文旅業(yè)務(wù)以及專業(yè)團隊的重要性認知，是一個循序漸進的過程。

去年和萬達交易，只是單體項目和項目層面人員的轉(zhuǎn)移，當時的共識里，文旅項目設(shè)計建造、管理運營等都授權(quán)給萬達，由萬達直接負責，融創(chuàng)充當?shù)母袷且粋€金主角色，有所有權(quán)，但無管理權(quán)。

這個機制設(shè)計其實也埋下了一個伏筆，在實際推進過程中，它容易導(dǎo)致融創(chuàng)對文旅項目的管控和約束都較為有限。

孫宏斌看好文旅業(yè)務(wù)前景， 看重消費升級，賭的是未來成果。當今年融創(chuàng)開始把文旅作為一個重要的業(yè)務(wù)板塊，開始重金投入的時候，新的發(fā)展訴求就會放大這種管控無力感。

文旅項目的銷售物業(yè)已經(jīng)給融創(chuàng)提供了不錯的貨值和現(xiàn)金流，可售面積4973萬平方米。但其他持有物業(yè)還需要重金投入，持續(xù)多年。

對融創(chuàng)來說，未來要把文旅資產(chǎn)盤活，謀求好回報，必須把實干能力補足，把管理權(quán)限理清。他們會成為孫宏斌文旅計劃展開路上的核武器，這是融創(chuàng)接手萬達文旅團隊的一個重要出發(fā)點。

打個比方，融創(chuàng)已經(jīng)花了438.44億元買下了13個文旅項目，準備大干一場，就相當于花重金買了單反相機，再買一個好一點兒的鏡頭，做高質(zhì)量的配置，也是情理之中。

更何況，這次的團隊配置，相比買項目本身，還是便宜多了。

內(nèi)容與形式同樣重要，強強結(jié)合之后，融創(chuàng)的文旅業(yè)務(wù)才可能自此正式步入新臺階，改變以前一條腿走路，需要萬達做拐杖的階段。

萬達：現(xiàn)在的錢比未來的錢值錢

萬達為什么愿意放手它曾經(jīng)引以為傲的文旅核心業(yè)務(wù)與骨干部隊？

雖然去年與融創(chuàng)的交易中，萬達已經(jīng)擬定了要對融創(chuàng)持續(xù)收取運營管理費的要求，看起來是萬達要持續(xù)保留文旅集團核心業(yè)務(wù)與團隊，做文旅輕資產(chǎn)運營。

但實際上，打包出售所有的文旅項目，這個行為本身就是一個信號，它是王健林放棄文旅業(yè)務(wù)的第一步。

從第一步走到如今徹底放棄，也只是一個時間問題。

從萬達的訴求點來看，沒有項目，只有團隊，做輕資產(chǎn)配置，就需要符合講輕資產(chǎn)故事的硬性前提條件。

萬達商業(yè)輕資產(chǎn)的故事已然成立，如火如荼，但文旅輕資產(chǎn)的故事與商業(yè)輕資產(chǎn)并不一樣。

輕資產(chǎn)商業(yè)模式都需要做到有看得見的增量利益，做有成長性的生意。萬達如果要做大文旅輕資產(chǎn)，每年接管的文旅項目與收益至少要有上升趨勢。

但是，文旅項目體量大，獲取難度大，沉淀資金多，一個單體項目就可能投入百億到千億，做一個文旅項目就是開啟一個長線工程。

國內(nèi)在文旅領(lǐng)域走得最快的開發(fā)商便是萬達自己，但也不過一共13個項目。同行進攻文旅業(yè)務(wù)，在項目數(shù)量和進攻力度上，能與萬達匹敵的不多。

這意味著，萬達文旅輕資產(chǎn)對外接活，獨立經(jīng)營的空間并不大。

對王健林而言，剝離文旅業(yè)務(wù)，是萬達轉(zhuǎn)型之路上的最佳動作，也是一次必然的取舍。萬達借這次出售，徹底擺脫了文旅業(yè)務(wù)的重負，可以將注意力聚焦在最具含金量的業(yè)務(wù)上，進一步做輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。放手力度之大，可見王健林轉(zhuǎn)型決心之大。

用他自己的話說，是萬達已持有大量重資產(chǎn)的萬達廣場，就沒有必要再去持有重資產(chǎn)的文旅項目，后者十幾年才能收回投資，負債壓力相當大。

如今，徹底告別文旅集團業(yè)務(wù)與團隊，也是基于利益之舉。與其等待每年不確定的管理費用回報 ，不如直接出售，直接獲取穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

對于文旅，萬達寧愿相信，現(xiàn)在的錢比未來的錢值錢。當然，這也可能從另一個側(cè)面反映出，資金對現(xiàn)階段的萬達還非常重要。

*本文來源：《財經(jīng)》，作者：董文艷，原標題：《融創(chuàng)將全部接盤萬達文旅，王健林變現(xiàn)退出》。