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2018年初，我們用新經(jīng)濟、新零售、新消費和新未來概括了對零售新氣象的期許。2018年，實體經(jīng)濟開始全面向數(shù)字化快速演進，本文將結合零售業(yè)的十個現(xiàn)象展開思考，與您一起解讀中國零售的2018，展望2019。

1、拼多多成為電商第三極，社交電商崛起

2017年，網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊提出新消費，為品質電商站臺，為消費升級站臺，同時也為自家的海淘和嚴選站臺，裹挾著網(wǎng)易成為中國電商第三極的信念。彼時，騰訊系的京東與阿里系的天貓兩強并立，電商的競爭格局一度被認為很難被打破，主打名品折扣的唯品會從品牌折扣的細分領域崛起，網(wǎng)易則同樣瞄準另一個細分領域----白領們的消費升級。

2018年，拼多多快速崛起，其市值一度接近京東，成為中國電商第三極。如果說前幾年的微商、社群零售是社交電商的早期形態(tài)，是線上零售的個體戶時代，那么拼多多的出現(xiàn)，則是社交電商的規(guī)?；l(fā)展形態(tài)。據(jù)機構的研究稱，拼多多主要有以下特征：消費者主要分布在三四線城市或者“五環(huán)外”；年齡在25歲以上的主力生產(chǎn)者；相似商品較京東低30~50%；供應商以品牌代工廠為主。

拼多多的崛起有四個客觀原因：其一，近十年，中國電商對零售業(yè)滲透一路走高，達到20%；其二，智能手機和移動互聯(lián)網(wǎng)快速普及；其三，京東和天貓瞄定城市白領消費群，忽略了三四級城市消費人口；其四，受全球宏觀環(huán)境影響，外貿(mào)減少引發(fā)的制造產(chǎn)能過剩需要釋放渠道。

拼多多的出現(xiàn)，對國內(nèi)零售業(yè)有四個啟發(fā)：其一，代工廠們可以通過拼多多完成F2C,這縮短了供應鏈并且提升了資金周轉的速度，變相實現(xiàn)供給側改革；其二，農(nóng)副產(chǎn)品主們可能通過拼多多完成水果生鮮直供消費者，縮短流通層級；其三，拼多多完成了對三四線消費群的覆蓋，彌補了中國電商缺失的那塊拼圖；其四，紅包式社群傳播、關系鏈拼購，完成了社交電商從概念探索到應用落地的全過程，全民電商時代就這么魔幻的來了。

值得一提的是，諸多友商們打壓拼多多，但不妨礙他們把拼多多的功能照搬到自家平臺；那些看不慣趣頭條的同行，轉過身將積分獎勵模式復制到自家產(chǎn)品的某博、某條也是一個尿性。給用戶施以獎勵，重視社交裂變的力量成為2018年C端產(chǎn)品經(jīng)理們新領悟。

2、天貓小店們遍地開花，快消供應鏈變革開始

2018年9月，阿里零售通宣布提前完成100萬家天貓小店的布局。同樣計劃2018年末完成100萬家京東便利店的京東新通路，在2018年12月中旬除了大V們發(fā)的三周年慶新聞通稿，似乎并沒有公布門店數(shù)量和業(yè)績是否達成，二者的差距開始拉開。

而根據(jù)騰訊證券報告顯示，蘇寧小店日店均營業(yè)額在1700~2000元之間，天貓小店和京東便利店情況與蘇寧小店相似。據(jù)第三方機構公布的2018中國便利店報告顯示，2017年樣本便利店日店均營業(yè)額在4936元，二者差距明顯，提升空間主要在于對小店再造。

對阿里巴巴而言，小店的單店規(guī)模遠不及歐尚超市或者大潤發(fā)，但勝在數(shù)量眾多，連接著中國數(shù)以萬計的社區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，其意義與天貓吸引白領，拼多多吸引小鎮(zhèn)青年和藍領一樣，零售通瞄準零售的尾部細分市場。新版組織架構中，零售通被阿里納入新零售版塊，與天貓、口碑協(xié)同。筆者的理解為：天貓和口碑瞄準需求側數(shù)字化，進而反向驅動供應側數(shù)字化；零售通則剛好相反，先從小店的供應鏈數(shù)字化開始改造，然后利用其大數(shù)據(jù)對小店進行數(shù)字化改造，同時向需求側消費者進行數(shù)字化營銷。對快消品流通商而言，這次他們的對手是阿里數(shù)字經(jīng)濟體。

3、盒馬們的進化，零售與餐飲加速融合

2017年，是生鮮零售的爆發(fā)之年，多家零售企業(yè)和科技企業(yè)進軍生鮮領域，但時間到了2018年，生鮮零售商們開始進化。

2018年1月，盒馬鮮生成都首家店在萊蒙都會開業(yè)，開業(yè)前和開業(yè)后，筆者到過數(shù)次，目睹了盒馬鮮生的自我演進。開店之初，盒馬鮮生只有一家餐飲檔口，主要供消費者體驗生鮮現(xiàn)做的過程，門店的進口食品、休閑食品、各類生鮮和海產(chǎn)陳列整齊，卻顧客稀少；第二次到店后，發(fā)現(xiàn)門店已經(jīng)拓展近十個檔口經(jīng)營餐飲，風味匯集南北，來店消費的有附近寫字樓的白領，也有不少家庭消費者，我和同事幾乎找不到位置，顯然盒馬加大了餐飲的比例。盒馬從零售店變成餐飲與零售的融合體，兼顧了周邊消費者到店體驗美食和購買食材到家的需要，同時等餐時間可轉化為逛店時間，增加顧客與商品的接觸時間，提升銷售轉化率。北京、無錫和常州開店的小象生鮮門店規(guī)模似乎比盒馬鮮生要小，但同樣擁有數(shù)個檔口經(jīng)營美食、快手菜，而各類食品和酒水間次陳列，在同一個場景實現(xiàn)了食材、食品與美食的融合。

令快餐店老板們想不到的是，今天便利店正成為其最大的競爭者。以7-11、羅森、全家們?yōu)榇淼谋憷?，為周邊消費者提供盒飯、包子、關東煮、三明治、自制便當、奶茶、咖啡和牛奶面包等食物，消費者完全可以用來解決早餐、午餐，甚至不少門店專門設置桌臺、卡座以方便消費者用餐。據(jù)7-11披露的數(shù)據(jù)稱，餐飲部分貢獻門店銷售額的30%甚至更多。

嚴選版菜市+美食城，似乎是盒馬、小象們的升級方向；快銷品+快餐，是便利店的升級路徑，業(yè)態(tài)的邊際正在打破，門店的出發(fā)點不再是滿足消費對某個品類的需求，而是滿足消費者對某個場景的需求。

4、蔦屋的啟發(fā)，從產(chǎn)品競爭到場景化競爭

在工業(yè)時代，大量商品被制造出來，同類產(chǎn)品有多個相似的品牌供消費者選擇，產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭，除了價格戰(zhàn)之外，就是渠道的較量，品牌文化的較量。過去依靠爆款的產(chǎn)品思維，能一時喚起消費沖動，卻無法長期吸引消費者。于是，零售的競爭開始從單獨的產(chǎn)品競爭脫離出來，演變成消費場景的競爭。

如果上一節(jié)介紹的盒馬鮮生和便利店的進化還不足以強化您對場景的認知，那咱們來看看蔦屋的案例。日本代官山的蔦屋書店以日營業(yè)額600萬人民幣成為實體零售的朝圣之地。事實上，這家名為書店的店鋪是一個場景營造高手。他有二個重要特征：其一，店鋪設計特別，開店之初，蔦屋創(chuàng)始團隊從73家設計公司的60個設計提案中選中類似美術館的設計，之后這家店被評為全球最美的二十家書店之一；其二，店鋪提供書+X復合文化空間，店鋪為消費者提供圖書、影音、咖啡、餐飲、文創(chuàng)、家電等產(chǎn)品成為業(yè)界樣本。

星巴克的成功在于為白領們打造了除家和辦公室之外的第三空間，那么蔦屋則為喜歡閱讀的人們打造出第三空間。前幾年，不少企業(yè)提及以消費者為中心進行產(chǎn)品設計，那么場景化的競爭則是以基于生活方式的場景和產(chǎn)品的再匹配，是消費者關系的重構。

5、老牌商人的落寞與不甘，我們輸給了時代

2018年12月末，和一位老友聊天，他經(jīng)營著數(shù)家門店，業(yè)績在當?shù)赝挟攲俾N楚，他說了一句話讓我久久難忘，他說我們這一代的老牌商人經(jīng)商已經(jīng)沒有優(yōu)勢了，言語之間似乎有點落寞又有些不服輸。

2018年初，大潤發(fā)被阿里巴巴收購之后，其創(chuàng)始人離開自己創(chuàng)立的企業(yè)時留下一句話：“我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代”。十年前，意氣風發(fā)的實體店主，現(xiàn)在愈發(fā)覺得生意難做；十年前，流連于網(wǎng)吧或者沉迷于網(wǎng)絡游戲的那群學生黨們，正成為網(wǎng)紅店主，鍵盤俠和新興消費群體，二者處于同一個空間，卻象兩個偶有交集的陌生世界。實體零售時代，是那些眼界開闊、精于供應鏈組織和門店營銷的老牌零售商的時代，而在新零售時代，屬于那些精通對門店進行數(shù)字化改造，利用互聯(lián)網(wǎng)進行營銷的新商人的時代，當然其背后資本的力量至關重要。在快速向前的時代面前，我們唯有奮力奔跑才能與時代同步。

6、網(wǎng)紅店和粉絲經(jīng)濟，商業(yè)新平衡正在形成

2018年，網(wǎng)紅店這個詞似乎成為零售領域的熱詞。網(wǎng)紅店出現(xiàn)在朋友圈里、出現(xiàn)在直播里、出現(xiàn)在短視頻里、出現(xiàn)在自媒體里，網(wǎng)紅店成為粉絲的打卡地。與傳統(tǒng)實體店的自然流量相比，網(wǎng)紅店吸納的是線上流量。傳統(tǒng)實體店顧客，離店后很少交流，網(wǎng)紅店的粉絲，往往是通過店外的交流互動才到店消費，到店消費后二次互動吸引更多的粉絲到店消費，網(wǎng)聚粉絲力量，用在網(wǎng)紅店可謂貼切。

上一節(jié)提到的蔦屋書店在日本擁有1200家連鎖店，連鎖店的擴張與蔦屋的文化屬性的IP和粉絲效應不無關系。蔦屋的通用積分體系“T積分”實現(xiàn)與主要百貨、超市打通，有6000萬會員，占日本總人口的六分之一。2018年上半年，統(tǒng)計顯示中國網(wǎng)民超過8億，網(wǎng)絡在年輕人中滲透率超過90%，粉絲文化已經(jīng)成為重要的新興文化力量，而網(wǎng)生代們（1994年中國接入互聯(lián)網(wǎng)后出生的一代）則成為新興消費群體，在互聯(lián)網(wǎng)擁有較高的話語權。

與老牌商人擅長于實體店選址從線下展開營銷活動相比，新一代的網(wǎng)紅店主則更長于互聯(lián)網(wǎng)營銷和傳播。老牌商人和網(wǎng)紅店主，在各自擅長的領域經(jīng)營，零售的形態(tài)卻在悄然變化，大量的街鋪因為價高空置待租，寫字樓里卻因線上流量的導入而客流顯著，這一幕與一邊快遞滿街跑一邊商場冷清無人何其相似。此消彼長，線上線下的競爭正在相互擎制，形成商業(yè)的新平衡。

7、無人零售一地雞毛，創(chuàng)新是一條曲線

2017年，諸多無人貨架以雨后春筍的速度，席卷各個寫字樓，2018年，無人貨架公司倒閉速度不亞于當初蓬勃增長的速度。無人貨架伴生的還有無人零售便利店，在成都天府三街和四街之間，有諸多科技公司和年輕消費群體，這里開設了多家無人零售便利店，門庭冷落，倒真應了無人二字。

2014年，筆者在校園O2O領域創(chuàng)業(yè)時，曾對無人售貨機、無人貨架進行調(diào)研，還有部分校園合伙人嘗試了無人貨架，收效甚微。彼時，成都還有一個在車庫和寫字樓設立超市的創(chuàng)業(yè)項目，模式與無人貨架模式頗為相似，在燒光第一筆投資后倒閉。新一輪無人零售創(chuàng)業(yè)者們，在風口時被吹上了天，似乎忘記了倒在前面的先驅者的背影。

2017年，無人零售曾引發(fā)零售人們的恐慌，甚至有人認為無人零售=新零售。事實上，無人零售僅僅是零售諸多場景的補充場景，首先解決的問題是消費者對新渠道的認知度和接納度，這與2003年淘寶網(wǎng)新上線時面臨的困難頗為相似。創(chuàng)新是一條曲線，要通過螺旋式的回旋才能被接納。風口上的豬，要么在風停前進化出翅膀，要么在風停后重重的摔落。

8、惟精惟細，數(shù)據(jù)轉化為生產(chǎn)力

對零售從業(yè)者而言，經(jīng)營的精細化是一項基本素質，但精細化的顆粒度往往受到客觀環(huán)境的限制無法突破，眼下客觀環(huán)境的壁壘正在被打破。

在開店選址的精細化方面，對于早期的實體店經(jīng)營者，門店的開設依賴于品牌商的經(jīng)驗或者自身的觀察，而當前的大數(shù)據(jù)則讓零售選址變的更加精細。中國聯(lián)通利用基站大數(shù)據(jù)形成選址工具；百度利用地圖的交通大數(shù)據(jù)，形成選址工具；美團點評利用本地化門店信息和商品消費大數(shù)據(jù)，形成選址工具。

在經(jīng)營精細化方面，對實體店而言，依賴對天氣、競爭對手動向、門店商品結構、顧客特征等信息收集從而進行精細化經(jīng)營，然而這些信息很難結構化的獲取。淘系和天貓推出通用會員碼，美團推出全渠道會員，都通過用戶標簽畫像，嘗試幫助商家實現(xiàn)多場景跨界合作和精準營銷。而另一巨頭騰訊的優(yōu)圖實驗室在人臉建檔、客流分析、動線分析、區(qū)域洞察、人貨匹配等方面進行技術布局，并推出智能零售店解決方案，這將成為騰訊2B方向的發(fā)力點之一。大數(shù)據(jù)正在形成為生產(chǎn)力。

9、傳統(tǒng)企業(yè)科技化，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)漸行漸近

2010年前后，筆者曾在新浪微博里做過兩個判斷：其一，不要輕視年輕人，他們對新事物的新鮮感和創(chuàng)造力和老牌零售人經(jīng)驗積累、人脈關系一樣重要；其二，企業(yè)信息化部門從邊緣部門正成為創(chuàng)新中心，推動企業(yè)變革。這幾年，這個趨勢越來越明顯。

以前，企業(yè)信息化部門負責信息化應用和網(wǎng)絡管理，現(xiàn)在企業(yè)信息化部門成為企業(yè)數(shù)字化改造的驅動中心，產(chǎn)品經(jīng)理、架構師、開發(fā)工程師這些崗位正從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)被復制到傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構中。平安集團擁有超過萬名IT技術人員，在人工智能、區(qū)塊鏈、云計算等領域進行布局，此外擁有平安好醫(yī)生、平安醫(yī)保和金融壹賬通三家科技公司；碧桂園集團打造的碧合開放平臺則是瞄準地產(chǎn)+物聯(lián)網(wǎng)，平臺的目標是打造線上線下一體化服務的智慧化園區(qū)，除了自用還向同業(yè)輸出；蘇寧電器則借著轉型O2O的機會，將自己改造為一家多元的科技公司；永輝構建了自己的大數(shù)據(jù)中心，孵化出永輝云創(chuàng)，將自己變身成科技零售公司；順豐、中通和韻達等快遞企業(yè)同樣在科技上加大投入，順豐的科技從業(yè)人員在2018年上半年達到4500余人，王衛(wèi)稱未來的競爭對手不是同行，而是像Google一樣的科技公司。

從2C到2B，中國互聯(lián)網(wǎng)始終是科技公司在主導。當下，寬網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)，讓技術跟蹤消費行為更為便利，傳統(tǒng)企業(yè)通過科技化的改造，或將成為這產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的主導者，或者這個時代已經(jīng)很難區(qū)分科技公司與傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，他們本身也在融合。

10、吐舊納新淘汰加速，消費環(huán)境快速變化

近幾年，頻傳有多個品牌退出中國市場的消息，與十余年前諸多品牌進入中國市場一樣，引發(fā)諸多關注。他們當中，有日韓手機品牌、日本汽車品牌和電器品牌、歐美百貨公司，還有廣為消費者熟知的港臺品牌。這些變化能從近五年暢銷的手機品牌排名，購物中心的品牌分布和老牌零售商梅西百貨、沃爾瑪們的關店和轉型中一窺變化。這一變化，既有經(jīng)營者本身的原因，也有競爭格局的變化，而消費環(huán)境的變化則是直接的原因。

（圖：人口階層劃分）

城市群虹吸效應。近幾年，城市化進程加速，京津冀、長三角、粵港澳、成渝城市群等多個城市群的出現(xiàn)，吸引了大量資金、年輕人和就業(yè)機會。城市群的發(fā)展方式頗與日本東京城市群相似，資源從小城市向大城市聚攏，大城市成為消費中心，而小城市的發(fā)展活力下降，導致消費分層更加明顯。以往主打農(nóng)村包圍城市的品牌，主打三四級城市的品牌，市場份額慢慢被主打一二級城市消費者的品牌吞噬。

電商的高滲透率。數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)購規(guī)模占社會零售總額的比例從2010年的3.5%提升到2017年的19.9%。3C領域網(wǎng)購滲透率達到38%，服裝達到31%，這些變化同樣改變了消費環(huán)境，受益者則是京東和天貓。如果說城市群和虹吸效應的出現(xiàn)改變了大城市的消費環(huán)境，那么電商則改變的是三四線城市消費者的消費環(huán)境。在這些城市沒有更多的購物中心和消費品牌可選，即使有也因為競爭不夠激烈而價格高昂，電商平臺則彌補了這一缺陷，調(diào)查的數(shù)據(jù)同樣顯示三四線城市的網(wǎng)購活躍度更甚于一二線城市。如果有品牌剛好主打三四線品牌，又恰好處于電商高滲透率的行業(yè)，不注重電商渠道的建設，那么很不幸，這個品牌未來前景堪憂。

全社會的數(shù)字化意愿變強。打開電子地圖，網(wǎng)格里充斥著閃爍紅點的數(shù)字店鋪；打開大眾點評APP，頁面里活躍著各類真實的門店。不管是餐廳酒樓、休閑麗人、社區(qū)服務還是酒店旅行，店主們都希望在互聯(lián)網(wǎng)上推廣自己的門店，不少門店愿意為自己的門店數(shù)字化營銷付費。筆者曾在某同城服務平臺里搜索的房屋維修門店，并下單預約過服務，在聊天中得知店鋪要付費6000元才能夠被平臺展示，這在幾年前似乎無法想象。

消費者的變化。80和90們被房價透支六個錢包，消費能力變?nèi)醵M選擇變多，增加了消費環(huán)境的復雜性，新消費力量則成為希望之星。2018年，第一批00后進入大學。Z世代們（95后）成為最受關注的消費群體，其父輩是改革開放紅利的最早獲得者，他們則與中國互聯(lián)網(wǎng)同期誕生，思想普遍前衛(wèi)樂觀，對有價值的東西樂于付費，付費小說、付費視頻、付費音樂和付費知識的大行其道，都得益于Z世代們消費能力和消費意愿的進步，也助推互聯(lián)網(wǎng)從免費走向收費。

寫到最后

有不少國際企業(yè)希望將成熟市場積累的經(jīng)驗移植到中國市場，被證明倒時差的模式已經(jīng)失效；有不少過去在本地市場取得成功的企業(yè)當下業(yè)績不振，老方法已經(jīng)不再管用；還有一些年輕的企業(yè)，在細分領域取得領先地位不久后出現(xiàn)經(jīng)營問題，領先地位是暫時的。在消費環(huán)境快速變化的本土市場，熟悉過往卻對未來同樣陌生，需要對市場保持探索之心，對消費者保持敬畏之心。

我們相信，在科技的力量注入之下，零售業(yè)的變化會持續(xù)演進。供給側改革會進一步促進供應鏈的扁平化變革；以消費者為中心進行商品、服務和店鋪的重構，形成跨業(yè)態(tài)融合的新消費場景；更多年經(jīng)人參與經(jīng)營，新興消費力量注入，將助推線上線下零售形成新平衡；物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和信息化對傳統(tǒng)企業(yè)的改造和互聯(lián)互通，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正漸行漸近。

2019，愿零售人手執(zhí)信念之利劍，披荊斬棘，勇往直前。

*本文來源：微信公眾平臺“馬崗商業(yè)評論”（ID：mgsypl），作者： 馬崗，原標題：《展望2019，中國零售：短鏈路、場景化、新平衡》。