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“有沒有能跟樂高抗衡的玩具公司？”在知乎上大家從各種角度進(jìn)行了很多的熱烈討論，結(jié)論是“沒有”。

樂高公司創(chuàng)辦于富饒開放的童話王國——丹麥，至今已有85年的發(fā)展歷史?！癓EGO”商標(biāo)1932年創(chuàng)立，來自丹麥語“LEgGOdt”，意為玩得快樂。就是這家小小的拼圖廠商不但成為優(yōu)質(zhì)積木的代名詞，還刷新著人們對玩具的理解，甚至為商業(yè)世界帶來新的思路和智慧。

2015年，在Brand Finance制作的全球最具影響力品牌的榜單中，樂高取代汽車廠商法拉利成為“世界上最強(qiáng)大的品牌”。2018年，樂高入圍世界品牌500強(qiáng)，2019年，Reputation Institute發(fā)布了世界上最有聲譽的100個公司，樂高緊隨勞力士位居第二。

5月24日，樂高對外宣稱，今年擬翻倍中國市場門店，將78家授權(quán)專賣店擴(kuò)張至140家左右，選址主要集中在二三線城市。并將加強(qiáng)與阿里、騰訊等電商的線上合作，增強(qiáng)線上的品類體驗和銷售轉(zhuǎn)化。

在手機(jī)、iPad晉升為“電子保姆”的過程中，視頻、游戲等業(yè)務(wù)在悄無聲息的對傳統(tǒng)玩具制造商形成威脅，樂高如何應(yīng)對市場變化，從幾近破產(chǎn)重新回歸盈利，化危為機(jī)？加快布局中國市場的樂高，面臨著怎樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？

樂高誕生

樂高公司創(chuàng)立于丹麥的一個小城鎮(zhèn)——比?。˙illund），他的創(chuàng)始人克里斯第森是一個出色的木匠。1932年對克里斯第森先生來說是艱難的，經(jīng)濟(jì)大蕭條使他接不到訂單，他的木制廠辭退了最后一名工人。本以為情況不會變得更糟，誰知同年他失去了妻子，剩下他和四個兒子相依為命，最小的孩子6歲，最大的15歲。

生活還得繼續(xù)，他作出了具有決定意義的改變——生產(chǎn)木質(zhì)玩具?？死锼沟谏_始將他的手藝和藝術(shù)感應(yīng)用于木制玩具：顏色鮮艷的溜溜球、可以回彈的動物玩偶、小卡車……他在工廠里掛起了塊木牌：“只有最好的才是足夠好的”（Only the best is good enough）。這條格言直到今天仍然是樂高公司的第一準(zhǔn)則。

1934年，他自己為公司起了名字：LEGO（樂高），之后他得知這個名字在拉丁語中的意思是“拼合”。1940年，丹麥被德軍占領(lǐng)，政府禁止進(jìn)口玩具和在玩具中使用金屬和橡膠，為公司帶來巨大發(fā)展契機(jī)，兩年時間，樂高公司的產(chǎn)量翻了一倍。

1942年，一場火災(zāi)差點使樂高工廠成為廢墟，但在家人和雇員的幫助下，樂高工廠奇跡般地在廢墟上重建起來。重建之后，樂高工廠增加了一些現(xiàn)代化的大型生產(chǎn)設(shè)備，以提高生產(chǎn)效率，但對品質(zhì)的堅持是樂高不變的宗旨。

有一次，克里斯第森的兒子哥特弗雷德在給一個木制鴨子玩具噴漆時節(jié)省了一道工序并高興地告訴了他的父親他為公司節(jié)省了開支。父親生氣地說：“馬上去取回那些鴨子，涂上最后一遍漆，然后再重新包裝好給客戶送過去。所有的這些工作都必須由你自己完成，即使是通宵也要完成！”

1947年，這位一輩子都和木頭打交道的丹麥農(nóng)村木匠發(fā)現(xiàn)了一臺可以制造塑料的機(jī)器，他立刻意識到這是一個改變?nèi)松拿半U。他用公司年利潤12倍多的價格買來了這臺設(shè)備，樂高成為丹麥第一家擁有塑料注射成型機(jī)的制造商。1949年，樂高開始生產(chǎn)與后來的樂高積木相似的塑料磚。

一次他的兒子哥特弗雷德在跟人交談時，對方說玩具行業(yè)是個沒有前景的行業(yè)，因為這個行業(yè)里大家都在生產(chǎn)東西，但是卻沒有人有“系統(tǒng)”?！跋到y(tǒng)”這個詞被深深的印在哥特弗雷德的腦子里，1954年，他開始設(shè)想把LEGO玩具系統(tǒng)化。次年，樂高發(fā)布它的第一個玩具“系統(tǒng)”市鎮(zhèn)計劃，但彼時的“系統(tǒng)”產(chǎn)品還不是樂高業(yè)務(wù)的核心。

而且小朋友們辛辛苦苦拼好的玩具，一碰就散，破壞了產(chǎn)品的使用體驗。1958年，哥特弗雷德耗時10年開發(fā)出來的通用性和“鎖”能力問世，使樂高積木的產(chǎn)品形態(tài)成型，此后樂高的顆粒尺寸、規(guī)格幾乎沒有改變過。也就是說，如果你拿到一塊1960年的樂高顆粒，完全可以跟今天的顆粒拼在一起?！捌唇拥牧α俊弊寴犯叱蔀槟茏尯⒆影l(fā)揮無限想像力的載體，從而形成獨特的產(chǎn)品價值。

此后，“系統(tǒng)”產(chǎn)品逐漸在公司的戰(zhàn)略中被重視，樂高開始向其它國家譬如挪威、德國、瑞士和英國販賣產(chǎn)品。1966年，樂高最成功的系列之一，火車系統(tǒng)發(fā)布。

1977年，創(chuàng)始人奧勒的孫子凱爾接手公司，在他經(jīng)營期間，樂高創(chuàng)造出了角色定位性極強(qiáng)的樂高小人，如吸血鬼、蝙蝠俠、海綿寶寶等。向消費者打開了“敘事”和“角色扮演”兩個重要的消費入口，把樂高從簡單的造型積木逐步變?yōu)榱巳菁{一切價值觀、世界觀和具體故事及人物的敘事媒介，樂高的積木游戲系統(tǒng)至此形成。此后，樂高的技術(shù)系列、城堡系列、太空系列、針對嬰兒的大顆粒得寶系列等被推出，海盜等各種主題套裝也獲得了很好的銷量。

在八十年代初，樂高集團(tuán)開始延伸生產(chǎn)線至教育方面，公司有一個獨立的教育產(chǎn)品部門專責(zé)開發(fā)此類產(chǎn)品供應(yīng)給學(xué)校、幼兒園及早教機(jī)構(gòu)，設(shè)計時還考慮到傷殘兒童。而于1988年舉辦的第一屆樂高官方建設(shè)世界錦標(biāo)賽，更增加了樂高的國際聲譽。為了讓產(chǎn)品獲得更好的銷量，樂高還建造了一座機(jī)場，從世界各地來的拜訪者要把工廠擠爆了?！坝袥]有一個地方可以讓大家更好的了解樂高呢？”帶著這樣的問題，樂高樂園誕生了。此外，樂高還開始涉足兒童服裝領(lǐng)域。

樂高在1979-1993年，經(jīng)歷過長達(dá)15年的快速成長期，年均增長率14%，每5年公司的銷售額就翻一番。20世紀(jì)90年代中期，這個名不見經(jīng)傳的丹麥積木生產(chǎn)商在全球建立起45家分公司，員工達(dá)到9000余人，成為一個名副其實的玩具王國。但一場致命的大危機(jī)卻悄無聲息的來了?？赡芙裉鞗]有一家跨國巨頭如樂高一樣，如此瀕臨破產(chǎn)，又重獲新生。

樂高重生記

自20世紀(jì)90年代以來，視頻游戲和其他電子產(chǎn)品對兒童的吸引力越來越大，許多頂尖玩具制造商因此深陷生存危機(jī)。樂高為了應(yīng)對電子游戲的沖擊，開始瘋狂推出新的產(chǎn)品線，導(dǎo)致其產(chǎn)品線復(fù)雜多樣卻沒有帶來實際的盈利。甚至險些在創(chuàng)新的大潮中丟掉玩具業(yè)務(wù)。最后樂高陷入了“創(chuàng)新失控”的境況。

1994-1998年之間，樂高新品飛速增加，平均每年會推出5個新的主題，新玩具的數(shù)量驟然增加到原有產(chǎn)品數(shù)量的3倍。而這些產(chǎn)品還沒有站穩(wěn)腳跟，又被更新的產(chǎn)品搶過風(fēng)頭。當(dāng)時樂高正以每天虧損50萬美元的驚人速度隕落，僅僅是2003年第三季度，銷量就同比下跌了近8億美元。一些折扣店的樂高存貨激增40%，超過庫存紅線的2倍。

2004年，樂高出現(xiàn)史無前例的巨額虧損，幾近破產(chǎn)。玩具巨頭的自救之旅就此展開。

通過出售樂高樂園等盈利極低甚至虧損的項目，仍然無法挽救其跌落低谷的毛利率。危機(jī)時刻，CEO布拉格曼被開除，剛加入樂高一年多的樂高戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，年僅34歲的克努德斯托普臨危授命。董事長凱爾還聘請了丹斯克銀行的CEO奧弗森來掌管樂高集團(tuán)的財務(wù)運營。兩位高管對樂高的拯救之旅，被記錄在《樂高重生記》一書中。

轉(zhuǎn)型行動花費了7年時間，共分為4個階段。

2004年，克努德斯托普和奧弗森打響了一場生存之戰(zhàn)。他們認(rèn)為，如果不首先打造一個堅實的有機(jī)增長基礎(chǔ)（健康的財務(wù)、可控范圍的負(fù)債、有競爭力的核心業(yè)務(wù)和可贏利的產(chǎn)品線），品牌就不可能得到提升。同時，要將公司的創(chuàng)新裝進(jìn)籠子里，適當(dāng)控制其速度，避免過度發(fā)展導(dǎo)致的焦點的喪失。之前公司的戰(zhàn)略并沒有致命性的錯誤，只是速度太快了，導(dǎo)致了畸形。因此，樂高的重塑之旅，是一個回歸核心，漸進(jìn)創(chuàng)新的過程。

第一階段，現(xiàn)金流為王。第一，簡化公司業(yè)務(wù)，將公司產(chǎn)品目錄中的零件砍掉一半，也縮短了一個概念從開發(fā)到上市的周期。樂高對其產(chǎn)品進(jìn)行深入研究時發(fā)現(xiàn)其當(dāng)時所有的14900個零件中，其中很多新零件只使用過幾次。于是，樂高將零件縮減為7000個通用件，最終確立了其低成本標(biāo)準(zhǔn)化輸出最重要的一步。

當(dāng)時一個樂高模具的開發(fā)成本高達(dá)25萬美元，70%通用件比例的確定使樂高大大縮減了開發(fā)模具的成本。第二，重塑競爭力。他們將零售商作為主要考慮的對象（而不是孩子），提高零售商利潤，加速存貨周轉(zhuǎn)率。第三，增加現(xiàn)金儲備，并在全公司范圍內(nèi)縮減開支。良好的現(xiàn)金流為以后的發(fā)展鋪平了道路。

接下來就到了第二階段，公司將樂高重新聚焦在積木上。只專注于核心資產(chǎn)（積木和樂高體系）、核心產(chǎn)品（諸如樂高城市和得寶系列）和核心客戶（5-9歲兒童），核心之外的東西都不重要。并且建立了一套創(chuàng)新管理準(zhǔn)則，即為商業(yè)而設(shè)計準(zhǔn)則（Design for business，D4B），進(jìn)行對創(chuàng)新的限制，即低于13.5%的利潤率的創(chuàng)意不被實現(xiàn)。放棄了耗資巨大的一些商業(yè)構(gòu)想，而復(fù)興了經(jīng)典的得寶和樂高城市等贏利產(chǎn)品。到2005年年底，樂高已從前一年16億丹麥克朗（2.92億美元）的虧損逆轉(zhuǎn)至7.02億丹麥克朗（1.17億美元）的稅前利潤，并且銷量增加了20%。

第三階段，展開圍繞核心業(yè)務(wù)的防御性創(chuàng)新，以確保盈利。明確了樂高的發(fā)展方向后，樂高構(gòu)思了一個矩陣，標(biāo)示出對每個產(chǎn)品系列所追求的創(chuàng)新。通過剔除重復(fù)創(chuàng)新和未傳遞本能游戲體驗的創(chuàng)新，為創(chuàng)新這架火箭裝上導(dǎo)航系統(tǒng)，從而保證內(nèi)部創(chuàng)新的正確性和盈利能力。然后，公司開始開發(fā)樂高社區(qū)，利用UGC的外部力量為樂高搜集到了從未有過的創(chuàng)新能力。

有了清晰的航向和各方面支持的導(dǎo)航系統(tǒng)，樂高踏上了盈利增長之路。2008年，盡管玩具行業(yè)整體增速放緩，但樂高集團(tuán)的銷量比上年增加了19%，并且利潤增加了32%。樂高的毛利率自2009年開始一直維持70%左右。

第四階段，樂高進(jìn)入了雙引擎增長。樂高重建了可贏利核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新平臺，在產(chǎn)品擴(kuò)張與贏利之間，產(chǎn)品品質(zhì)與降低成本之間，找到了很好的平衡。樂高開始在過往經(jīng)典的富礦挖掘和未來市場的勇敢探索中，實現(xiàn)雙引擎增長。

2011年，樂高比前一年銷量增長了17%，連續(xù)7次實現(xiàn)兩位數(shù)增長，達(dá)到34.9億美元，成為全世界銷量最大的玩具公司，也是利潤最高的玩具公司。營業(yè)收入從2005年70億丹麥克朗擴(kuò)張至2016年379億丹麥克朗，凈利潤從2005年4.23億丹麥克朗擴(kuò)張至2016年94億丹麥克朗。

至此，樂高已經(jīng)重?zé)ㄐ律?/p>

但前方也并非一片坦途，2017年樂高業(yè)績再度出現(xiàn)下滑。此后，成立了84年的樂高第一次將CEO換成了非丹麥籍人士——NielsB.Christiansen，他成功推動了丹佛斯集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)變，并在全球市場有著豐富的運營經(jīng)驗。樂高在數(shù)字化和全球化的發(fā)力成了必然。而中國和美國作為樂高最大的增長引擎，必然是其戰(zhàn)略的重點。

隨著中國城市中產(chǎn)階級群體逐漸擴(kuò)大，他們希望給予孩子最好的機(jī)會、最好的教育方案，而樂高教育玩具迎合了這種需求。樂高2016年在上海迪士尼內(nèi)開了旗艦店，又在嘉興開了亞洲首個工廠。2018年9月上海人民廣場店開業(yè)，2019年2月北京王府井店正式開業(yè)。并通過授權(quán)店、網(wǎng)絡(luò)合作等不斷增強(qiáng)市場滲透。

在國內(nèi)，除開店之外，樂高從2018年開始也加速了教育和娛樂多元融合領(lǐng)域的布局，以及數(shù)字化方面的投入。包括2018年推出智能火車和APP遙控玩具產(chǎn)品，以及在國內(nèi)和騰訊在視頻和游戲領(lǐng)域的合作等。而且，樂高并沒有忽視網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字化的產(chǎn)品，在積木之外，樂高也推出了包括可編程智能機(jī)器人系列等產(chǎn)品，2019年還會推出更多包含數(shù)字化內(nèi)容的新產(chǎn)品。

數(shù)據(jù)顯示，2018年樂高全球零售額同比增長3%，收入364億丹麥克郎，同比增長4%。以固定匯率計算，收入與2017年相比增長了7%。營業(yè)利潤達(dá)到108億，同比增長4%，主要受益于銷售額的增長以及公司對未來發(fā)展的持續(xù)投入，樂高自救初成效。值得注意的是，樂高集團(tuán)在中國市場取得了兩位數(shù)增長的強(qiáng)勁發(fā)展。面對雙位數(shù)增長的中國市場，世界玩具巨頭樂高選擇不斷加注自然順理成章。

用戶：樂高的成功密碼

一個好的產(chǎn)品，一個優(yōu)秀的企業(yè)一定是對用戶深度了解的，蘋果如是，微信如是，樂高亦如是。樂高每年有60%的銷售是由新產(chǎn)品貢獻(xiàn)的，這還得益于樂高的新品設(shè)計流程。公司每年對新品進(jìn)行粗選，形成10-15個產(chǎn)品樣本，設(shè)計師帶著這些產(chǎn)品去世界各地與孩子做焦點小組試驗，從而保證樂高推出的產(chǎn)品是真正可以滿足用戶喜好的產(chǎn)品，而非企業(yè)的主觀臆斷。

面對數(shù)字沖擊，樂高從“孩子們想要什么樣的玩具？”變成“孩子們的需求是什么？游戲在兒童生活中發(fā)揮著怎樣的作用？”為找到確定的答案，樂高研究人員使用工具和技術(shù)，連續(xù)幾個星期沉浸在孩子們的世界里——研究他們?nèi)ツ男┑胤?，在哪里玩耍，如何思考，如何行事?/p>

這種從用戶需求出發(fā)的角度，彌合業(yè)務(wù)目標(biāo)和客戶體驗之間的差距，賦予樂高一種全新的市場視角，他們發(fā)現(xiàn)游戲?qū)τ趦和詫嵸|(zhì)上是一種逃避現(xiàn)實、體驗個人成就感的途徑。這讓樂高的玩具制造理念發(fā)生了質(zhì)的變化。通過與用戶的換位，樂高成功發(fā)現(xiàn)了潛在的未被滿足的用戶需求，從而不但讓樂高跳出了傳統(tǒng)玩具制造的思維束縛，也為公司賦能，使其在用戶中重新煥發(fā)活力。

樂高探索消費者內(nèi)心世界的腳步，已經(jīng)有比較長的歷史：1998年樂高成立了頭腦風(fēng)暴中心；2001年樂高成立學(xué)習(xí)研究所，研究兒童發(fā)展中玩耍與學(xué)習(xí)的關(guān)系；2002年成立樂高品牌店、樂高樂園，直接接觸消費者，并在他們提供的產(chǎn)品反饋中進(jìn)步；2003年成立Vision Lab、樂高學(xué)習(xí)學(xué)會（LLI）成立，探索未來場景和兒童發(fā)展的問題；2012年樂高又開始與各教育機(jī)構(gòu)合作研究涉及兒童的各種娛樂新技術(shù)等等。

這種用戶為中心的探索和嘗試，不但讓樂高在科技時代沒有掉隊，不斷有新的產(chǎn)品形態(tài)產(chǎn)生，還使以玩具起家的樂高，逐漸進(jìn)入一個前景更廣闊的教育領(lǐng)域。2017年1月，樂高在CES上發(fā)布了針對兒童的可編程積木產(chǎn)品：LEGO Boost，并且附帶了可編程式工具，小朋友以積木組裝好機(jī)器人后，便可在iOS或Android手機(jī)應(yīng)用程序輸入簡單編碼來控制。

在教育之外，樂高也提供課外輔導(dǎo)場景下的產(chǎn)品以及科學(xué)競賽。這種輔導(dǎo)班和比賽在中國非常受歡迎，也是樂高在中國取得飛躍式發(fā)展的動力之一。面對中國市場，價格定位略高的樂高，其教育和競賽單元，成為其與其他品牌差異化競爭的手段。

以提高孩子的創(chuàng)造性為核心價值的樂高，在用戶中心的指導(dǎo)思維下，跳出了玩具本身的束縛，成為了一個龐大的“生態(tài)”，從而在眾多玩具品牌中一騎絕塵。

以消費者為導(dǎo)向的理念，在帶來更多忠實顧客的同時，在產(chǎn)品成本控制方面也有成效。例如，2005年探索系列火車進(jìn)行用戶測試時發(fā)現(xiàn)，3歲小孩想讓火車掉頭，會拿起來轉(zhuǎn)一下，因此，沒有必要為火車掉頭加一個齒輪結(jié)構(gòu)。這個發(fā)現(xiàn)為新版火車節(jié)約了一半的生產(chǎn)成本，并且在推出后連續(xù)7年成為得寶系列的中流砥柱，諸如這樣成本節(jié)約的例子，在樂高不勝枚舉。

提供好的產(chǎn)品是一個企業(yè)立足的根本，如同蘋果的手機(jī)、電腦、iPad，將復(fù)雜的問題極度精簡化，從而形成了孩子和老人都可以輕松上手的好產(chǎn)品。從這個角度上看，樂高具有和蘋果一樣的極簡的能力和智慧。讓蘋果公司爆發(fā)無限的潛能和價值的并不只是硬件，而是其背后巨大的生態(tài)系統(tǒng)。從一開始就帶著“系統(tǒng)思維”的樂高，同樣在不斷的優(yōu)化和提升著它的“系統(tǒng)”概念。

為用戶提供了極簡的創(chuàng)造元素——拼圖塊——的樂高，同樣塑造出了一個可以提升使用者參與度，充分的發(fā)揮用戶創(chuàng)造力的平臺，并為樂高帶來了創(chuàng)新的巨大動力。這就是2003年開始樂高搭建的消費者創(chuàng)意展示平臺“草根協(xié)作計劃”：其目標(biāo)是激發(fā)消費者的想象力與創(chuàng)意，向全世界的樂高迷分享極具個性化的創(chuàng)意設(shè)計，促使消費者轉(zhuǎn)為“設(shè)計師”。樂高歷史上著名的幾款產(chǎn)品都脫胎于這些“草根協(xié)作計劃”，比如機(jī)器人瓦力，生活大爆炸，神秘博士以及Minecraft系列等。

2004年，樂高又推出網(wǎng)站：www.LEGPfactory.com（樂高工廠），也就是后來的IDEAS平臺，兒童和其他建筑愛好者可以在網(wǎng)站設(shè)計樂高模型，最后票選超過10000的模型將被生產(chǎn)出來成為樂高產(chǎn)品線的一份子，而其模型的設(shè)計者也將得到“樂高工廠設(shè)計師”的認(rèn)證，“樂高工廠”的出現(xiàn)直接將部分消費者轉(zhuǎn)變成了設(shè)計師。

2006年的樂高機(jī)器人開發(fā)意外引起的全球黑客的頭腦風(fēng)暴，世界各地的樂高迷建立了幾百個網(wǎng)頁指導(dǎo)如何復(fù)制他們的發(fā)明，樂高RCX機(jī)器人僅發(fā)行五個月就賣出8萬套。2007年樂高直接召集了10名愛好者設(shè)計火車系列模型，2016年又舉辦樂高?好朋友系列設(shè)計比賽。群體智慧使得樂高不需要付出高額的邊際成本，就可得到源源不斷的好創(chuàng)意。樂高迷上傳IDEAS的各類創(chuàng)新設(shè)計達(dá)數(shù)十萬件，Youtube上有百萬個設(shè)計視頻。

除了用戶參與，樂高利用體驗式消費，在培育消費群體的同時，為消費者提供了一個用戶交流的平臺。樂高遍布全球的探索中心、主題公園、樂高品牌店、體驗門店，以及FLL機(jī)器人比賽、創(chuàng)意大賽、積木盛宴、“大使計劃”等，鼓勵全球樂高迷的互動，增強(qiáng)品牌的用戶黏性，甚至形成了樂高迷之間的代系傳承。

樂高：極致標(biāo)準(zhǔn)的個性

樂高半成品屬性的產(chǎn)品設(shè)計理念，可以通過組合變化，使每個人的創(chuàng)意都被無限擴(kuò)大。樂高歷年的MOC（My Own Creation）產(chǎn)品體現(xiàn)了這種無限組合變化的魔力。積木機(jī)器人、積木建筑、積木名畫、積木冰淇淋、積木車模甚至于積木裙子，幾乎只有是你能想到的，都可以用樂高拼砌出來！

著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特認(rèn)為，低成本與差異化難以兼得。然而樂高通過將產(chǎn)品分割成低成本、標(biāo)準(zhǔn)化的、數(shù)量有限的通用件，并通過他們的無限可能的組合，提升了個性化的能力。樂高最核心的產(chǎn)品是那塊帶有8個凸起3個小孔的矩形方塊，它的模具精度公差僅為0.002毫米。而就是這樣的6塊矩形方塊，卻有著多達(dá)102981500種拼法。

這種設(shè)計理念，使得每一個樂高的產(chǎn)品都是巨大的樂高世界的一部分，而每一代新的積木都能與1958年的產(chǎn)品完美拼砌，成為樂高的游戲體系的基礎(chǔ)元素。這樣樂高系列產(chǎn)品不會因為推陳出新而失去原有的趣味性，確保消費者在任何時候加入都為時不晚，甚至形成了代系傳承。

樂高思維具有廣泛的應(yīng)用性，NIKE.COM個性化球鞋定制服務(wù)、海爾互聯(lián)工廠模式、好未來的因材施教課程定制服務(wù)……與樂高模式共同展現(xiàn)了平衡標(biāo)準(zhǔn)化與個性化的魅力，這些模式背后的核心思維在于分割標(biāo)準(zhǔn)化與組合多變。這對今天企業(yè)提升對接消費者個性化需求的能力，具有很好的啟示作用。1999年，樂高被美國《財富》雜志評為對人類生活具有決定性意義的“世紀(jì)玩具”，可謂實至名歸。

體驗化、社交化、開源性、系統(tǒng)性、滿足人性、以及向善的理念和價值主張，是文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)立足的根本。在這些方面，我們看見樂高堪稱范本的操作。由于較為高的價格定位，使樂高在進(jìn)軍中國下沉市場的時候存在諸多的不確定性。而且生產(chǎn)類似產(chǎn)品，并且價格更為親民的廠家在中國還是有很多的，盡管樂高已經(jīng)在中國做好了做維權(quán)的準(zhǔn)備，但這條路并不會一帆風(fēng)順。

在店面成本高漲的情況下，銷售能不能覆蓋開店的成本，是樂高面前的巨大挑戰(zhàn)。但樂高的“系統(tǒng)”魔力，是國內(nèi)的很多玩具品牌不具備的核心競爭力。在教育和競賽領(lǐng)域布局的樂高，也有著一個可以打開中國家長內(nèi)心的“金鑰匙”。

無論結(jié)果如何，我們愿意祝愿這些激發(fā)世界創(chuàng)造性和向善的企業(yè)有更好的發(fā)展，也希望國內(nèi)的企業(yè)在世界優(yōu)秀企業(yè)的成長啟示中汲取營養(yǎng)。

*本文來源：微信公眾號“礪石商業(yè)評論”（ID：libusiness），作者：金梅，原標(biāo)題：《樂高的商業(yè)魔法 | 礪石》。